Личность руководителя и эффективность управления огранизацией

 

Также есть более расширенная концепция, согласно которой выделяют следующие разновидности власти руководителя:

 

1. Власть принуждения – побуждение  людей к деятельности вопреки  их желанию; основана на страхе  перед наказанием. Инструментами  принуждения выступают замечания,  выговоры, штрафы, увольнения, перевод  на низкооплачиваемую работу  и т.д.

 

2. Власть влияния – взаимодействие  руководителя с влиятельными  лицами: с шефом, с вышестоящими  эшелонами руководства – дают  ему косвенную силу власти. Подчиненные,  общаясь со своим начальником,  ощущают не только властную  функцию непосредственного начальника, но и начальника, стоящего над  ним.

 

3. Власть компетенции – руководитель, в силу своей профессиональной  подготовленности, становится наделенный  правом выступать в качестве  эксперта и "судьи" практически  по всем вопросам производства. Подчиненные воспринимают это  как разновидность власти.

 

4. Власть информации – люди  постоянно испытывают потребность  в самой различной информации. Руководитель, регулируя доступ  информации к своим подчиненным,  осуществляет на них властное  воздействие: какова информация, таков и характер деятельности  людей.

 

5. Власть должностного положения  – чем выше должностная позиция  руководителя, тем выше степень  его властного влияния на людей.  Подчиненные, сталкиваясь с руководителем  в процессе общения, прежде  всего, имеют дело с должностью  – бригадиром, мастером, начальником  цеха, главным инженером и т.  д. Процесс общения сначала  здесь завязывается на иерархии  подчинения и лишь потом, если  руководитель проявит себя как  лидер, приобретает горизонтальную  выраженность.

 

6. Власть авторитета – руководитель, пользующийся у подчиненных авторитетом,  осуществляет свое влияние на  них без демонстрации своей  властной уполномоченности. Люди без протеста повинуются авторитетному руководителю.

 

7. Власть награждать и миловать  – люди легко повинуются тому, кто имеет право и возможность  награждать и миловать. Все хотят  больше заработать, продвинуться  по службе, пользоваться признанием. Человек, способный влиять на  такие ценности, пользуется у  людей признанием. Его власть  может подняться до значительных  высот.

 

Руководитель имеет власть над  подчиненными, однако в некоторых  ситуациях и подчиненные имеют  власть над руководителем, так как  последний зависит от них по таким  вопросам, как необходимая для  принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и т.п. Отсюда следует, что руководитель должен понимать и учитывать тот  факт, что поскольку подчиненные  тоже часто обладают властью, то использование  им в одностороннем порядке своей  власти в полном объеме может вызвать  у подчиненных такую реакцию, когда они захотят продемонстрировать свою собственную власть. Поэтому  следует поддерживать разумный баланс власти: достаточный для достижения целей организации, но не вызывающий у подчиненных отрицательных  реакций (рис. 1).

 

 

 

Рис. 1. Балансирование власти руководителей  и подчиненных

 

В организации система отношений  между руководителем и подчиненными должна строиться на принципах взаимозависимости, а не только на принципе доминирования.

 

Во всех случаях, когда мы имеем  дело с властью, подразумеваем степень  влияния руководителя на подчиненного. Влияние – это поведение одного индивида, которое вносит изменение  в поведение другого. Процесс  влияния руководителя на подчиненного показан на рисунке 2.

 

 

 

Рис. 2. Модель влияния руководителя на подчиненного

 

Конкретные способы влияния  представлены на рисунке 3.

 

 

 

Рис. 3. Способы управленческого  влияния на подчиненных

 

И наиболее важным фактором влияния  на подчиненных является личный авторитет  руководителя.

 

Авторитет – это заслуженное  доверие, которым руководитель пользуется у подчиненных, вышестоящего руководства  и коллег по работе, признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств руководителя объективным  требованиям.

 

Авторитет руководителя, связанный  с выполнением его основных функций  согласно занимаемой должности, должен подкрепляться личным примером и  высокими моральными качествами. В  этом смысле следует различать два  статуса авторитета:

 

- официальный, определяемый занимаемой  должностью, т.е. должностной статус;

 

- реальный авторитет – фактическое  влияние, реальное доверие и  уважение, т.е. субъективный статус.

 

Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает к себе людей, положительно влияет на них.

 

Забота об авторитете руководителя – не только его личное дело, но и  высшего руководства, и руководителя одного уровня, и особенно подчиненных, которые призваны его укреплять, оберегать и повышать. Авторитет следует рассматривать как фактор, облегчающий управление, повышающий его эффективность.

 

Укрепляя авторитет, руководителю необходимо следить за тем, чтобы  он не подавлял им, не сковывал инициативу подчиненных.

 

Но очень трудно быть авторитетным лидером и одновременно оставаться частью команды, быть любимым сотрудниками. Руководители все время пытаются найти компромисс между этими  двумя обличиями, и многие из них  потеряли умение хорошо руководить своей  командой. Причиной этого является их боязнь, увеличив свой авторитет, потерять взаимопонимание со своими сотрудниками.

 

В этот момент начинается использование  искусственных приемов создания и поддержания авторитета. Подобные действия ведут не к повышению  влияния на коллектив, а снижению лидерских качеств руководителя. Это происходит потому, что руководитель ошибочно полагает, что поднял свой авторитет среди подчиненных, так  как воспринимает определенные признаки, например, проявление некоторого "страха перед начальством" или подобострастия, как знак повышенного уважения к  своей должности. Но на самом деле это не так.

 

Искусственные приемы формирования авторитета не приводят к успеху; в результате появляется мнимый, или ложный авторитет (псевдоавторитет).

 

А.С. Макаренко выделял следующие  разновидности псевдоавторитета: авторитет расстояния, доброты, педантизма, чванства и подавления.

 

Рассмотрим эти виды псевдоавторитета применительно к действиям руководителя в организации:

 

- авторитет расстояния – руководитель  считает, что его авторитет  возрастает, если он дистанцируется  от подчиненных и держится  с ними официально;

 

- авторитет доброты – "Всегда  быть добрым" – таково кредо  данного руководителя. Доброта снижает  требовательность;

 

- авторитет педантизма – в  этом случае руководитель прибегает  к мелочной опеке и жестко  определяет все стадии выполнения  задания подчиненным, тем самым  сковывая их творчество и инициативу;

 

- авторитет чванства – руководитель высокомерен, гордится и старается всюду подчеркнуть свои бывшие или мнимые нынешние заслуги. Такому руководителю кажется, что эти "заслуги" обеспечивают ему высокий авторитет;

 

- авторитет подавления – руководитель  прибегает к угрозам, сеет страх  среди подчиненных. Он ошибочно  полагает, что такие приемы укрепят  его авторитет. В конечном итоге  это лишает людей уверенности,  инициативы, рождает перестраховку  и даже нечестность.

 

Проблема состоит в том, что  большинство руководителей и  других представителей "начальства" никогда не обучались искусству  поддерживать свой авторитет и уважение со стороны персонала.

 

Существует несколько способов, которые помогут укрепить авторитет  руководителя в коллективе.

 

1. Руководитель должен удостовериться  в том, что все его указания  четкие и ясные. Постановка  размытых и двусмысленных целей  или методов их достижения  автоматически понижает его авторитет  и обрекает его проекты на  провал с самого начала. Руководитель  должен четко определять свои  цели и указания к их достижению. После того, как он разъяснил  все детали своим подчиненным,  он должен выслушать их вопросы.  Это позволит предотвратить множество  проблем еще на начальном этапе.

 

2. Руководитель должен дать своим  сотрудникам понять, что они всегда  могут к нему обратиться, если  у них возникнут проблемы. Налаживание  хорошей обратной связи между  руководителем и сотрудниками  очень важно. Это поможет избежать  разочарований в дальнейшем. Помощь  членам команды в решении проблем  неизбежно приведет к успеху  в работе над проектом.

 

3. Руководитель должен решать  все проблемы сразу, как только  узнает об их появлении. Невыполнение  этого правила не только подорвет  репутацию лидера, но и убьет  уверенность в успехе у членов  коллектива. Проблемы становятся  тем больше, чем дольше их откладывать,  поэтому истинный лидер не  должен прятаться от трудностей.

 

4. Руководитель должен дать своей  команде указание сообщать все  новости. И неважно – плохие  они или хорошие. Многие организации  боятся плохих новостей как  чумы. Всем сотрудникам дается  указание постоянно быть жизнерадостными.  Но совет вроде "всегда быть  честным и искать пути достижения  успеха" является более продуктивным. Во время совещаний необходимо  напоминать своим подчиненным  об этом.

 

5. Руководитель должен использовать  кризисные ситуации как возможность  развивать свою команду. Вместо  того чтобы испытывать страшные  депрессии по поводу кризиса  (потеря хорошей сделки, большая  задержка в поставках и т.п.), нужно научить своих сотрудников  видеть в кризисах возможность  своего личного и профессионального  роста. Нужно сконцентрироваться  на тех их навыках, которые  нужны для преодоления трудной  ситуации, и работать над их  совершенствованием.

 

Итак, власть руководителя должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать  других к работе, направо ленной на достижение целей организации.

 

Этого можно добиться, выполняя следующие  условия:

 

1) потребность, на которой основывается  влияние, должна быть активной  и сильной;

 

2) человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние  как источник удовлетворения  или неудовлетворения какой-то  потребности;

 

3) человек, на которого влияют, должен быть уверен, что исполнение  повлечет удовлетворение или  неудовлетворение потребности;

 

4) человек, на которого влияют, должен верить, что его усилия  могут оправдать ожидания руководителя.

3. Анализ эффективности управления  организацией

 

Определение эффективности системы  управления организацией производится с целью совершенствования элементов  механизма управления, критериев  оценки и стимулирования высоких  результатов деятельности подразделений  организации.

 

Для оценки эффективности функционирования подсистем системы управления организацией и системы в целом используется коэффициент эффективности – условная величина, которая дает возможность количественно оценить результат деятельности предприятия по основным направлениям деятельности, анализировать состояние дел в динамике для выработки управляющего воздействия.

 

Коэффициент эффективности функционирования подсистем рассчитывается по показателям  эффективности, которые определяют степень выполнения задач, решаемых в подсистеме исполнителями. Показатели эффективности функционирования подсистем  служат основанием для определения  коэффициента эффективности работы подразделений.

 

Все уровни управления организацией оцениваются по достигнутым показателям  эффективности и качества работы. Оценка и материальное стимулирование эффективности и качества работы по уровням управления представлена на рисунке 4.

 

Верхний уровень управления – руководство, возглавляющее подсистемы, оценивается  исходя из эффективности функционирования руководимых ими подсистем. Коэффициент  эффективности подсистемы является коэффициентом эффективности работы руководителя. Коэффициент эффективности  рассчитывается с помощью специально разработанных показателей эффективности. Система показателей эффективности  создает условия для совершенствования  элементов хозяйственного механизма  и в первую очередь – критериев  оценки и стимулирования высоких  результатов производственной деятельности подразделений.

 

 

 

Рис. 4. Оценка эффективности и качества труда по уровням управления

 

Выбор показателей эффективности  функционирования подсистем производится таким образом, чтобы:

 

- обеспечить выполнение плановых  показателей;

 

- необходимое и достаточное  количество показателей обеспечило  охват задач, решаемых в каждой  подсистеме;

 

- не увеличивать отчетность  служб организации, установленную  контактными контролирующими организациями;

 

- максимально использовать имеющиеся  методики расчета единичных показателей  эффективности;

 

- разработанные показатели по  каждой подсистеме имели количественное  выражение и возможность планирования.

 

Эффективность функционирования организации  и каждой подсистемы определяется как  сумма весомостей соответствующих  показателей при условии их выполнения по формуле

 

 

 

где Кэ – коэффициент эффективности;

 

Pi – весомость i-го показателя эффективности.

 

Заключение о выполнении или  невыполнении показателя эффективности  дается на основании сравнения фактического значения показателя с базовым, устанавливаемым  ежегодно приказом по организации. Управление данным видом деятельности считается  эффективным, если наблюдается устойчивая тенденция улучшения показателя.

 

Весомость показателей эффективности  по каждой подсистеме следует определять путем экспертизы с учетом важности задач, стоящих перед организацией, а также конкретных условий. Она  может изменяться в зависимости  от необходимости решения той  или иной задачи.