Лекции по "Антикризисного менеджмента"

PEST-анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов внешней среды.

Задача PEST-анализа - определить, нет ли во внешней среде факторов развития кризиса.

Необходимо анализировать не статические, а динамические характеристики внешней среды, то есть выяснить, не было ли во внешней среде таких событий, которые могли вызвать или спровоцировать кризисные явления в организации.

Временные рамки PEST-анализа: анализируются  изменения внешней среды, произошедшие незадолго до возникновения  кризиса.

Для каждой организации есть свои элементы внешней среды, изменения которых могли вызвать кризис; например, для подмосковного продовольственного магазина элементом внешней политической среды является не федеральное правительство, а администрация населенного пункта, и кризис мог вызвать не новый федеральный закон, а приказ городской администрации, изменяющий условия торговли. 

Принцип конкретизации должен быть применен при использовании всех методов диагностики, и только тогда эти методы позволят выявить реальные проблемы предприятия и истинные причины этих проблем.

Очень эффективным направлением при диагностике являются опросные листы («чек-листы» по зарубежной терминологии).

Чек-лист - это предварительно составленный перечень утверждений или вопросов по какой-то определенной теме диагностики. На каждый вопрос нужно формально ответить (варианты: «да», «не знаю», «нет»). В отношении каждого «пробного» утверждения нужно высказать формализованное мнение (варианты: «полностью согласен», «скорее согласен», «нет мнения», «скорее не согласен», «категорически не согласен»).¹³

Источниками чек-листов могут быть публикации, методические разработки консалтинговой фирмы, собственные разработки консультанта и пр. Ни один чек лист не совершенен, не подходит полностью к конкретной ситуации, не отражает реальности времени, отрасли и масштаба организации. Консультант может и должен совершенствовать чек-листы, которыми он пользуется. Однако несовершенный чек-лист - лучше, чем никакого, и от добросовестности и опыта консультанта зависит  то, насколько эффективно технология чек-листов будет использована на практике.

Рассмотрим пример использования чек-листов в SWOT-анализе. Напомним, что SWOT-анализ - комплексный анализ внутренней среды (сильных и слабых сторон) и внешней среды (возможностей и угроз) организации.

 

Сильные стороны (преимущества)	Слабые стороны (недостатки)
Возможности (шансы)	Угрозы (риски)

Рис. 7.1 SWOT-анализ

 

Существуют примерные перечни сильных и слабых сторон, возможностей и угроз организации. Эти перечни могут быть использованы для составления чек-листов.¹⁴ (см. табл. 7.1.).

 

Таблица 7.1. Чек-листы SWOT-анализа

I. Сильные стороны
Напротив каждого утверждения поставьте галочку в соответствующей колонке
	нет	возможно	да
Высокая компетентность персонала Уникальные навыки Способность предвидеть события Наличие достаточных финансовых ресурсов Хорошая репутация Лидерство в отрасли Наличие продуманной стратегии Экономия масштаба Защищенность от острой конкуренции Уникальная технология Лучшая, чем у конкурентов, рекламная кампания Особое умение создавать новый продукт Сильный менеджмент Высокая техническая вооруженность Выгодное положение с точки зрения соотношения затраты/выпуск (ценообразование)

 

II. Слабые стороны
Напротив каждого утверждения поставьте галочку в соответствующей        колонке
	нет	возможно	да
Нет четкой стратегии Производственные мощности морально устарели Менеджменту не хватает талантов и глубокого мышления Персонал не обладает ключевыми знаниями или квалификацией Стратегия нереальна или плохо реализуется Много внутренних производственных проблем Не успеваем внедрять новые разработки Модельный ряд ограничен Слабый имидж на рынке Слабая деятельность отдела маркетинга Неспособность профинансировать стратегические изменения Выше издержки по сравнению с основными конкурентами Рентабельность ниже среднеотраслевого уровня

 

III. Возможности
Напротив каждого утверждения поставьте галочку в соответствующей       колонке
		нет		возможно	да
Можно расширить аудиторию потребителей Можно выйти на новые рынки или рыночные ниши Можно расширить продуктовую линейку Есть потенциал диверсификации Есть шанс вертикальной интеграции Устранение торговых барьеров откроет внешние рынки Конкуренты начинают принимать всерьез Рынок развивается динамичнее, чем раньше Вероятно, упростится контроль надзорных органов
IV. Угрозы
Напротив каждого утверждения поставьте галочку в соответствующей колонке
	нет		возможно			да
появление новых иностранных конкурентов с более низкими ценами рост сбыта товаров заменителей рынок будет развиваться медленнее, чем ожидалось обменный курс будет изменяться неблагоприятно торговая политика станет неблагоприятной усилятся требования со стороны регулирующих органов Разовьется экономическая рецессия (падение темпов роста) или спад Потребители или поставщики получат возможность диктовать условия Неблагоприятно изменятся вкусы и предпочтения потребителей Ухудшится демографическая ситуация Снизятся барьеры входа в наш бизнес Могут произойти внезапные неблагоприятные технологические изменения

 

V. Интерпретация данных
Напротив каждого утверждения поставьте галочку в соответствующей колонке
	нет	возможно	да
1. Сильные и слабые стороны	За каждую галочку в колонке «нет» прибавьте один балл	За каждую галочку в колонке «возможно» прибавьте два балла.	За каждую галочку в колонке «да» прибавьте три балла.
2. Угрозы и возможности	За каждую галочку в колонке «нет» прибавьте один балл.	За каждую галочку в колонке «возможно» прибавьте два балла.	За каждую галочку в колонке «да» прибавьте три балла.

 

Сильные стороны (итог) + Возможности (итог)) - (Угрозы (итог) + Слабые стороны (итог)) = Точка отсчета (стратегический срез).

 

7.5 Выработка антикризисной стратегии

 

Существует несколько стандартных антикризисных стратегий, сочетание которых может составить антикризисную стратегию конкретной организации. Среди факторов, которые необходимо принимать во внимание при выборе стратегии, особое значение имеют два:

стадия кризиса (начальная, промежуточная, острая);

финансовые ресурсы, имеющиеся в распоряжении организации для выхода из кризиса.

От первого фактора зависит срочность реализации антикризисной стратегии: острая стадия требует применения срочных мер.

Значения второго фактора можно условно ассоциировать с тремя ситуациями:

никаких финансовых ресурсов кроме активов и прибыли самого предприятия нет; возможная стратегия начального антикризисного этапа: наведение порядка, сжатие, экономия;

возможно реструктуризация кредиторской задолженности; возможная стратегия начального антикризисного этапа (в дополнение к первой): реорганизация и реструктуризация бизнеса клиента;

возможно привлечение «новых денег» (кредитов, инвестиций) к антикризисному управлению; возможная стратегия начального антикризисного этапа (в дополнение к двум первым): развитие, внедрение нововведений.

На практике построение антикризисной стратегии осуществляется в ходе итеративного (методом последовательных приближений) процесса: результат диагностики позволяет наметить направления и шансы вывода предприятия из кризиса (стратегия 1); обсудив стратегию 1 с кредиторами, собственником и потенциальными инвесторами, можно получить представление о располагаемых финансовых ресурсах антикризисного менеджмента (ресурс 1). Используя ресурс 1 в качестве исходного условия антикризисного менеджмента, можно уточнить стратегию и шансы антикризисного менеджмента (стратегия 2); обсудив стратегию 2 с кредиторами, собственником и потенциальными инвесторами, можно уточнить представление о располагаемых финансовых ресурсах антикризисного менеджмента (ресурс 2); и т.д.

В реальности более трех итераций выработки антикризисной стратегии проводить не надо, поскольку дальнейшего улучшения условий реализации антикризисного менеджмента добиться, как правило, не удается.

 

План антикризисных мероприятий

 

На основе выработанной стратегии, располагаемых ресурсов, накопленного опыта и прогнозных оценок консультанты определяют срок (длительность), стоимость и конечные результаты (обобщенные параметры предприятия) антикризисного менеджмента. Это - важнейший момент антикризисного консалтинга, позволяющий:

заказчику получить представление о тех проблемах и шансах, с которыми будет связано антикризисное управление его бизнесом; именно на этой стадии заказчики часто отказываются от дальнейшего осуществления антикризисного консалтинга и решают продать свой бизнес;

консультантам начать конкретное планирование антикризисных мероприятий (если заказчик не приостановил проект).

Предварительное определение срока (длительности) и конечных параметров  предприятия демонстрирует основной принцип антикризисного планирования - от конца к началу. Антикризисные мероприятия планируются не для того, чтобы здесь и сейчас решить какую-то проблемы организации и преодолеть какую-то трудность, а для того, чтобы к намеченному сроку достичь поставленной цели (обеспечить достижение конечных параметров предприятия).

Как правило, антикризисная программа подробно планируется на первую четверть срока реализации антикризисного проекта. Планирование на более длительный срок нецелесообразно, поскольку реализация антикризисной программы сопряжена со многими неопределенностями, которые могут сделать излишне длительный план фиктивным.

Антикризисный план должен представлять собой подробный перечень  взаимоувязанных мероприятий. По каждому из них должна быть представлена следующая информация:

срок начала и окончания (как правило, в неделях от начала реализации  программы);

стоимость реализации мероприятия;

промежуточный и окончательный результат мероприятия;

организационная структура (подразделение, топ-менеджер), ответственная за реализацию мероприятия;

условия реализации мероприятия (например, успешное завершение другого мероприятия).

На период после первой четверти план должен содержать четкие направления дальнейших действий с тем, чтобы заказчик смог самостоятельно планировать антикризисные мероприятия по мере завершения запланированных первоначально.

В конце каждого из перечисленных выше этапов антикризисного консалтинга заказчику должен быть представлен промежуточный отчет, в котором должны содержаться описание проделанной работы и достигнутые результаты.

Презентация окончательного отчета о проделанной работе является завершающим этапом антикризисного консалтинга. Презентация должна быть подготовлена в печатном сброшюрованном виде (не более 25 стр. с графиками, диаграммами и фотографиями) и на электронном носителе. Презентация должна длиться не более 40 мин., исходя из того расчета, что еще 40 мин. понадобится на ответы на вопросы и разъяснения. (общее время презентации - 1 час 20 мин. - 1,5 часа).

Одновременно с текстом презентации заказчику должен быть передан полный текст окончательного отчета, содержащий все промежуточные отчеты, а также последний отчет с подробным описанием плана антикризисных мероприятий.

После презентации окончательного отчета работа консультантов завершается: они получают последний платеж и покидают предприятие.

В антикризисном консалтинге возможен серьезный конфликт интересов исполнителя. Предпосылкой этого конфликта является ситуация, когда заказчиком антикризисного консалтинга является руководитель предприятия.  Дело в том, что программа диагностики состояния предприятии обязательно включает в себя диагностику его руководства. Цели этой диагностики - определить, нет ли вины руководства (преднамеренной или непреднамеренной) в развитии кризиса предприятия, и способно  ли данное руководство предприятие из кризиса вывести.

Как показывает опыт, заказчик-руководитель предприятия отвергает любые выводы о своей причастности к кризису  или о своей неспособности с с ним справиться. Эта проблема ставит консультанта перед непростым выбором: если он скроет факт причастности руководства к кризису, результаты диагностики будут искажены, а рекомендации - ошибочны; если он сообщит об этом факте - есть очень большой риск потери заказа, репутации и профессии, поскольку, почти наверняка, заказчик заявит, что консультант непрофессионален или что он действовал в интересах конкурента, или и то, и другое сразу.

Однозначного решения этой проблемы нет. Единственный вывод, который можно сделать, состоит в том, что ситуация, когда заказчиком является руководитель организации, для консультанта неблагоприятна. Напротив благоприятна ситуация, когда заказчиком антикризисного консалтинга является собственник.

Возможности использования методов антикризисного консалтинга в других типах антикризисного менеджмента

 

Этапы антикризисного консалтинга, рассмотренные выше, составляют основу содержания любого типа антикризисного менеджмента.

Если кризис оказался для руководства и/или собственника организации неожиданным, вначале надо обязательно провести экспресс-диагностику, попытаться стабилизировать ситуацию, выявить масштабы, характер и причины проблем (диагностика), выработать стратегию выхода из кризиса, наметить сроки, стоимость и цели антикризисных мероприятий, спланировать их и представить результат всех этих работ (презентация) на утверждение Лицу, Принимающему Решения (в разных ситуациях это может быть руководитель предприятия, собственник, арбитражный управляющий, собрание кредиторов, орган власти  и т.д.).