Лекции по "Антикризисного менеджмента"

Наиболее часто применяем критерием, на основе которого можно оценить/определить эффективность процесса, является соотношение входа и выхода (в частном случае - результата и затрат). Если применить этот критерий к процессу управления организацией, то тогда на входе будут управленческие затраты, а на выходе - прирост производства (реализации, выручки). Именно по такому соотношению часто пытаются определять эффективность управления любым объектом.

Однако в отношении антикризисного управления в узком смысле (то есть в ситуации острого кризиса) критерий эффективности неприменим. Преднамеренным результатом начальной фазы антикризисного управления может быть сокращение производства (стратегия сжатия), которое только в следующем году может смениться ростом выручки. Эффективность антикризисного управления в этой первой фазе окажется отрицательной, то есть плохой, а на самом деле - это именно тот результат, которого было необходимо достичь.

Кроме того, эффективность управления, как кажется, можно повысить, снижая управленческие расходы (в том числе вознаграждение руководителя). Однако часто только высокооплачиваемый менеджер может спасти предприятие от банкротства в ситуации острого кризиса.

Поэтому критерием оценки антикризисного управления в процессе спасения организации от банкротства является не эффективность, а результативность, то есть способность вывести предприятие из кризиса любой ценой и любыми, самыми решительными действиями. Антикризисное управление при остром кризисе по необходимости является управлением чрезвычайным.

Именно этой способностью обладают немногие управленцы, знающие и умеющие вытаскивать организации из самых сложных ситуаций. Привлечение такого управленца (антикризисного менеджера) к управлению кризисным предприятием, - с наделением его полномочиями высшего исполнительного лица, - составляет суть данной формы антикризисного менеджмента.

Типичными этапами антикризисного менеджмента при остром кризисе являются:

быстрая оценка ситуации;

принятие решительных мер, ослабляющих  потенциальное сопротивление переменам со стороны управленческого состава и персонала организации; тем самым обеспечивается повышение уровня управляемости организацией;

выработка единственно верных радикальных решений по выведению организации из кризиса;

целенаправленная реализация антикризисных решений.

К числу решительных мер, ослабляющих потенциальное сопротивление переменам со стороны управленческого состава и персонала предприятия, следует отнести:

изменение организационной структуры организации; тем самым должности многих руководителей среднего звена упраздняются, их дальнейшее трудоустройство находится под вопросом, и уровень сопротивления переменам сразу падает;

резкое  (процентов на 10) сокращение персонала; эта мера оказывает шоковое воздействие на персонал и делает оставшихся сотрудников более готовыми к мерам по наведению порядка.

 

Требования в временному антикризисному менеджеру

 

Наиболее типичные черты чрезвычайного антикризисного менеджера: быстрота реакции, решительность, целеустремленность.

Вместе с тем, следует обратить внимание на временный характер деятельности антикризисного менеджера на каждом конкретном предприятии по следующим причинам:

чрезвычайное антикризисное управление не может длиться вечно; после выхода организации из кризиса такое управление должно смениться обычным, нацеленным на эффективность; продление чрезвычайного управления сверх меры может само по себе привести организацию к новому кризису;

услуги антикризисного менеджера стоят очень дорого, гораздо больше вознаграждения обычного руководителя предприятия: бюджет предприятия долго таких расходов может не выдержать;

антикризисные менеджеры лучше всего работают и хорошо себя чувствуют именно в кризисных ситуациях; когда все хорошо и в порядке - им не интересно и они неэффективны.

Непосредственными участниками антикризисного менеджмента являются собственник организации и антикризисный менеджер. Иногда сроки антикризисного менеджмента оговариваются заранее, иногда - они нет. Чаще всего антикризисный менеджмент оформляется контрактом, в котором определены полномочия менеджера и его вознаграждение; при этом  вознаграждение состоит из двух частей:

фиксированной (она может быть сколь угодно малой, вплоть до символического 1 рубля);

переменной, исчисляемой в доле прироста выручки предприятия и выплачиваемой либо в конце финансового года, либо по завершению всего периода антикризисного менеджмента.

 

ДЛЯ САМООЦЕНКИ ГЛАВЫ 6

 

ответить на вопросы:

Эффективно ли снижение управленческих расходов в кризисной ситуации в организации?

Почему критерием оценки антикризисного управления в процессе спасения организации от банкротства является не эффективность, а результативность?

Какой характер носит деятельность приглашенного антикризисного менеджера?

Как оформляется деятельность привлеченного антикризисного менеджера?

выполнить задание:

Выберите правильный ответ

Критерием оценки антикризисного управления в процессе спасения организации от банкротства является:

а) эффективность;

б) результативность;

в) экономия управленческих расходов.

2. Услуги привлеченного антикризисного менеджера оформляются контрактом:

а) да;

б) нет.

 

ГЛАВА 7 АНТИКРИЗИСНЫЙ КОНСАЛТИНГ КАК ФОРМА КОРПОРАТИВНОГО АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ АНТИКРИЗИСНОГО КОНСАЛТИНГА

 

7.1 Антикризисный консалтинг

 

Антикризисный консалтинг - вид платных профессиональных услуг, предоставляемых антикризисными консультантами корпоративным клиентам, заинтересованным в выведении своего бизнеса из кризиса.

Содержание антикризисного консалтинга, в общем, состоит в диагностике состояния организации и в выработке рекомендаций по ее выведению из кризиса. Классический антикризисный консалтинг не предусматривает участия консультантов в мероприятиях антикризисного менеджмента в узком смысле.

В своей деятельности антикризисные консультанты должны придерживаться определенных этических правил:

интересы клиента имеют более высокие приоритеты, чем собственные интересы;

гарантируются конфиденциальность предоставляемых данных и проводимых работ;

не оказываются услуги конкурирующим организациям;

выполняются только те задания, которые соответствуют квалификации консультантов и приносят выгоду клиенту;

работа выполняется только при условии полного понимания требований клиента;

разрабатываются только те решения, которые можно успешно реализовать;

при выполнении работ проводиться знакомство клиента с применяемыми принципами, методами и технологиями.

Антикризисный консалтинг конкретной организации является проектом, а не операционной деятельностью, поскольку имеет определенную цель, осуществляется в пределах лимитированного бюджета и в ограниченные сроки.

Антикризисный консалтинг оформляется контрактом, сторонами которого являются заказчик (клиент), каковым может быть руководитель или собственник организации, и исполнитель - антикризисный консультант (юридическое или физическое лицо).

В контракте подробно и однозначно формулируются цель консалтинга, этапы, задачи, условия реализации, ожидаемые результаты, формы отчетности, сроки и стоимость.

Подписанию контракта предшествует предпроектная стадия, в ходе которой:

формулируются цели и ожидаемые результаты консалтинга, в чем его необходимость и что должно быть сделано;

знакомство с клиентом (с Лицом, Принимающим Решения - ЛПР) и с предприятием клиента;

первично выявляются проблемы и трудности клиента;

разрабатывается программы консалтинга, включающая определение:

запросов и потребностей клиента;

этапов проекта и постановка задач;

сроков, масштабов и цены проекта;

готовится и подписывается контракт.

Основные этапы антикризисного консалтинга:

Планирование консалтинга, в ходе которого определяют мероприятия каждого этапа консалтинга, содержание мероприятий, сроки мероприятий и ожидаемые результаты мероприятий.

Экспресс-диагностика состояния организации.

Предложение чрезвычайных мер по стабилизации ситуации на предприятии.

Углубленная диагностика состояния организации.

Выработка антикризисной стратегии.

Определение сроков и стоимости программы антикризисных мероприятий, а также обобщенных параметров предприятия к завершению антикризисной программы.

Планирование антикризисной программы.

Презентация результатов антикризисного консалтинга.

Экспресс-диагностика

 

Главная задача экспресс-диагностики - быстрая оценка общего состояния организации. Максимальная длительность экспресс-диагностики организации с числом занятых 500 чел. - 5 рабочих дней.

В ходе экспресс-диагностики необходимо:

выявить наличие задолженности суммарной величиной более 100 тыс. руб. и просроченной более чем на 3 месяца;

выявить отставания от плановых показателей;

провести экспресс-диагностику финансового состояния организации;

провести экспресс-диагностику динамики показателей организации за последние 3 года;

осуществить экспресс-диагностику рынков товаров и услуг;

сравнить показатели организации со среднеотраслевыми значениями;

составить прогноз денежных потоков (минимум на 6 недель).

Кроме этих показателей, большинство из которых имеют количественную оценку, следует проанализировать:

состояние производства;

состояние складского хозяйства;

моральное состояние персонала;

состояние производственной дисциплины;

общий порядок (беспорядок) на предприятии;

настроение руководства.

Для проведения экспресс-диагностики привлекается наибольшее число консультантов. У каждого консультанта есть фронт работ, план работ и формы отчетности. Промежуточные результаты экспресс-диагностики обсуждаются в конце каждого рабочего дня под руководством руководителя группы консультантов («тим-лидера» = бригадира), и тогда же уточняются задания на следующий день.

При проведении экспресс-диагностики очень важно обеспечить достоверность анализируемых данных.¹² Достоверность обеспечивается разными способами. Достоверность финансовых показателей - сверкой данных бухгалтерской отчетности с информацией партнеров организации (поставщиков, потребителей, кредиторов) и налоговых органов. Достоверность управленческой информации - натурными наблюдениями.

Программа стабилизации

 

В случае выявления угрозы близкого банкротства консультанты должны предложить клиенту меры чрезвычайной стабилизации, которые могут включать в себя:

контроль всех расходов руководителем предприятия;

приостановку убыточных участков и производств;

отправку части персонала в неоплаченный отпуск (до 2-х недель);

по согласованию с кредиторами - приостановку выплаты кредиторской задолженности;

по согласованию с дебиторами - досрочное взимание дебиторской задолженности (возможно, с дисконтом);

скрининг и сокращение всех расходов;

отказ от заказанных, но не оплаченных поставок;

другое.

Если клиент начал осуществлять какие-то меры стабилизации до начала консалтинга, эти меры должны продолжаться.

7.4 Диагностика состояния организации

 

Углубленной диагностике должны быть подвергнуты внешняя и внутренняя среда, все направления деятельности, персонал и руководство организации. Главные цели диагностики - выявление проблем, определение причин кризисного состояния организации.

В диагностике следует использовать известные методы и способы, например, PEST-анализ, анализ 5-ти рыночных сил Майкла Портера, SWOT-анализ, модели Альтмана, Бивера, Таффлера и др.

Однако принципиальным является положение, согласно которому каждый метод диагностики и способ анализа должны использоваться применительно к данной конкретной организации (принцип конкретизации).

Например, если речь идет о PEST-анализе (анализ внешней среды), то нужно иметь в виду, что: