Лабораторная работа по «Стратегическому менеджменту»

- удельный вес тканей  для спортивной одежды в общем  товарообороте:

- удельный вес лент  для принтеров и печатных машин  в общем товарообороте:

Сведем полученные данные в таблицу 3.2.

Таблица 3.2 – Результаты вычислений

Показатель	Технич. ткани	Подклад. ткани	Полиэстер	Ткани для спорт. одежды	Ленты для принт. и маш.
1	2	3	4	5	6
Темп роста рынка, %	109	97	100	108	106

Продолжение таблицы 3.2

1	2	3	4	5	6
Отн. доля рынка	1,67	1,71	0,2	0,75	0,84
Удельн. вес, %	6,16	29,85	34,70	12,50	16,79

 

Исходя из полученных данных распределим имеющиеся продукты в системе матрицы БКГ (BSG – Boston Consulting Group) в качестве кругов с центрами в точках с координатами (ДРi;ТРi) и радиусами УдВi. Полученную матрицу БКГ представим на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 – Матрица БКГ компании Tissex

Итак, изучив картину позиционирования продуктов компании Tissex, можно сделать следующие выводы:

- ткани для спортивной одежды и ленты для принтеров и печатных машин относятся к категории «трудные дети», т.е. могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование;

- полиэстер  находится на грани между категориями  «трудные дети» и «собаки», т.е. чтобы сделать однозначные выводы  необходимо дальнейшее исследование;

- подкладочные  ткани относятся к категории  «дойные коровы», т.е. они способны принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований;

- технические ткани относятся  к категории «звезды», т.е. приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

Далее проведем позиционирование компании Tissex с помощью матрицы МакКинси. Для решения поставленной задачи необходимо определить, в какое поле матрицы МакКинси попадает рассматриваемая компания в соответствии с показателями «привлекательность отрасли» и «конкурентоспособность».

Сразу необходимо отметить, что в данном занятии с помощью матрицы МакКинси будем позиционировать не компанию целиком, а её отдельные бизнес-направления (реализацию того или иного вида тканей).

В первую очередь, пользуясь исходными данными, сформируем набор факторов, характеризующих конкурентоспособность компании по каждому из продуктов и привлекательность сегментов рынка, а также определим (в качестве эксперта) их значимость и значение.

Далее, определив значимость и значение параметров конкурентоспособности и привлекательности, можно будет рассчитать конкретные значения параметров по каждому из видов продукции (используя алгоритм, приведенный в лабораторном занятии №4).

 Результаты представим в виде таблиц 3.3 и 3.4.

Таблица 3.3 – Характеристика конкурентоспособности компании по видам продукции

Параметр	Коэффициент значимости параметра (по мнению эксперта)	Значение параметра, оценка в баллах (от 0 до 5)	Показатель конкурентоспособности
1	2	3	4
Технические ткани
Качество товара (ноу-хау)	0,35	5
Относительная доля рынка	0,25	4
Производственные возможности	0,15	4
Охват дистрибьюторской сети	0,25	2
Итого ПКС	1,00	-	3,85
Подкладочные ткани
Качество товара (ноу-хау)	0,35	5
Относительная доля рынка	0,25	5
Производственные возможности	0,15	3
Охват дистрибьюторской сети	0,25	3
Итого ПКС	1,00	-	4,20
Полиэстер
Качество товара (ноу-хау)	0,35	5
Относительная доля рынка	0,25	1
Производственные возможности	0,15	1
Охват дистрибьюторской сети	0,25	3
Итого ПКС	1,00	-	2,90
Ткани для спортивной одежды
Качество товара (ноу-хау)	0,35	5
Относительная доля рынка	0,25	2
Производственные возможности	0,15	2
Охват дистрибьюторской сети	0,25	1
Итого ПКС	1,00	-	2,80
Ленты для принтеров и печатных машин
Качество товара (ноу-хау)	0,35	5
Относительная доля рынка	0,25	3
Производственные возможности	0,15	2
Охват дистрибьюторской сети	0,25	2
Итого ПКС	1,00	-	3,30

 

Таблица 3.4 – Характеристика привлекательности отдельных сегментов

Параметр	Коэффициент значимости параметра (по мнению эксперта)	Значение параметра, оценка в баллах (от 0 до 5)	Показатель привлекательности
1	2	3	4
Технические ткани
Темпы роста рынка	0,45	3
Норма валовой прибыли	0,30	3
Уровень конкуренции	0,25	3
Итого ПКС	1,00	-	3,00
Подкладочные ткани
Темпы роста рынка	0,45	1
Норма валовой прибыли	0,30	1
Уровень конкуренции	0,25	4
Итого ПКС	1,00	-	1,75
Полиэстер
Темпы роста рынка	0,45	1
Норма валовой прибыли	0,30	1
Уровень конкуренции	0,25	3
Итого ПКС	1,00	-	1,50
Ткани для спортивной одежды
Темпы роста рынка	0,45	3
Норма валовой прибыли	0,30	1
Уровень конкуренции	0,25	3
Итого ПКС	1,00	-	2,40
Ленты для принтеров и печатных машин
Темпы роста рынка	0,45	2
Норма валовой прибыли	0,30	3
Уровень конкуренции	0,25	3
Итого ПКС	1,00	-	2,55

 

Согласно описанию блоков матрицы МакКинси, приведенном в лабораторном занятии №4 (таблица 2.4), имеем:

- сегмент «технические  ткани» имеет координаты (3,85;3,00), т.е. относится к квадранту «Победитель»;

- сегмент «подкладочные  ткани» имеет координаты (4,20;1,75), т.е. относится к квадранту «Победитель»;

- сегмент «полиэстер»  имеет координаты (2,90;1,50), т.е. относится  к квадранту «Проигрывающий»;

- сегмент «ткани для  спортивной одежды» имеет координаты (2,80;2,40), т.е. относится к квадранту  «Средний бизнес»;

- сегмент «ленты для  принтеров и машин» имеет координаты (3,30;2,55), т.е. относится к квадранту  «Средний бизнес».

Проведенный портфельный анализ компании, позволяет выделить её основную стратегическую проблему, которая заключается в том, что она придерживается единой стратегии по всем направлениям своего бизнеса, а именно пытается сохранить существующие позиции на рынке, хотя в некоторых направлениях лучшим решение будет применение кардинальной иных стратегий. Рассмотрим более подробно возможные направления развития для каждого из производимых продуктов.

1) Проведенный анализ показал, что технические ткани относятся к категории «звезды» по матрице БКГ и к категории «победитель» по матрице МакКинси. Поэтому, по моему мнению, в этом направлении необходимо изменить существующую стратегию. В данном случае стратегию необходимо направить на увеличение доли рынка, т.е. нужно стараться поддержать существующие особенности данного продукта или добиться улучшения его качества, возможно увеличить объем рекламы и т.п. Другими словами, данная категория продукции нуждается в грамотном инвестировании и поиске путей расширения, не связанных с высоким риском.

2) Что касается подкладочных  тканей, то данная продукция относится  к категории «дойные коровы»  по матрице БКГ и к категории  «победитель» по матрице МакКинси. Т.е. подкладочные ткани приносят прибыли больше, чем требуют инвестиций, следовательно, надо пользоваться этими возможностями, но не забывать о контроле. О некоторой доле вложений и затрат на этот сегмент бизнеса тоже забывать не стоит, но размер инвестиций следует установить оптимальный. Основную долю прибыли от данной категории следует инвестировать в развитие производства и реализации технических тканей.

3) Далее перейдем к  рассмотрению тканей для спортивной  одежды. Данный вид продукции  относится к категории «трудные  дети» по матрице БКГ и к категории «средний бизнес» по матрице МакКинси. Как было сказано в выше, данное направление бизнеса компании Tissex является менее рискованной. Также следует отметить грамотную работу маркетологов компании по данному направлению. С учетом вышесказанного считаю возможным проведение серьезного инвестирования в данную область бизнеса с целью перевода данного вида продукции в категорию «звезды».

4) Ленты для принтеров  и печатных машин относятся  к категории «трудные дети»  по матрице БКГ и категории  «средний бизнес» по матрице  МакКинси. Несмотря на то, что  ленты для принтеров и ткани  для спортивной одежды попали в одни и те же категории, нельзя применять к ним одинаковые стратегии. Касательно лент для принтеров и печатных машин, в силу нестабильности рынка и высокой степени риска, считаю необходимым придерживаться стратегии «сбор урожая», т.е. необходимо окупить инвестиции. Через 5 лет рынок изменится и необходимо будет перестроить стратегию либо в сторону дальнейших инвестиций, либо в сторону ликвидации.

5) Такой вид продукции  как полиэстер относится к  категории «собаки» по матрице  БКГ и к категории «проигрывающий»  по матрице МакКинси. Поскольку данный уже несколько лет не растет, то здесь необходимо сконцентрировать внимание на максимальном повышении текущей доходности. Возможно ограниченное инвестирование в поддержание краткосрочной конкурентоспособности. Но в ближайшем будущем, по моему мнению, необходимо отказаться от развития данного направления бизнеса и задуматься о его ликвидации.

Подводя итоги исследования, хотелось бы к наиболее перспективным направлениям деятельности компании Tissex отнести такие, как производство и реализация технических тканей и тканей для спортивной одежды.

 

 

 

 

Список использованных источников

 

1 Александрова А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 c.

2 Баринов В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 285 c.

3 Ляско А.К. Стратегический менеджмент: Современный учебник / А.К. Ляско. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 488 c.

4 Романов Е.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е.В. Романов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 160 c.

5 Шилков В.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.И. Шилков. - М.: Форум, 2013. - 304 c.