Лабораторная работа по «Стратегическому менеджменту»

 

Вывод.

Полученные результаты говорят о достаточно устойчивой позиции анализируемой компании на рынке. В качестве возможных стратегий развития компании следует выделить поиск новых привлекательных сегментов рынка и дальнейшее инвестирование в их разработку.

 

3 Лабораторное занятие  №5. Позиционирование продуктов  с помощью матрицы стратегического анализа

Задание.

Tissex – французская компания, единственным видом деятельности которой является производство и продажа тканей из искусственных и синтетических волокон. Несмотря на то, что в 1983 году оборот компании составил 536 млн. французских франков (FF), а норма валовой прибыли равнялась 17%, чистая прибыль была невелика. До сих пор компании удавалось выдерживать конкуренцию с французскими, европейскими и японскими компаниями за счет ее производственного ноу-хау (в сфере склеивания, тканья, окраски и окончательной обработки). Экспорт в размере FF 220 млн. главным образом, в страны Общего рынка, а также в США, позволяет по праву называть Tissex международной компанией.

Tissex предлагает широкий ассортимент продукции, включающий в себя ткани для изготовления одежды (полиэстер), подкладок, спортивной одежды (анораков и т. п.) и постельных принадлежностей (стеганых одеял, покрывал и т. д.). Кроме того, компания выпускает специальные виды тканей (технические ткани для армии, полиции, химической и нефтяной промышленности и т. д.) и печатные ленты (готовые к нанесению чернил) для пишущих машинок и принтеров. В течение последних трех лет Tissex вкладывала деньги в закупку современного оборудования. Если компания хочет сохранить свою позицию на международном рынке, этой политики она должна придерживаться и дальше.

Анри Бонне, новому исполнительному директору Tissex, предстоит оценить общие результаты деятельности и выработать стратегию на следующие три года. Вот как он описывает ситуацию в компании: «У нас пять фабрик, в основном расположенных в районе Лиона. После приобретения компании St. Renard в 1980 году к ним добавились еще два завода в Рубе, что на севере Франции.

С этим приобретением наш товарооборот в 1983 году увеличился на FF 123 млн., главным образом за счет выпуска подкладок для верхней одежды. Нас, однако, больше интересуют технические ткани St. Renard. Раньше мы были не слишком активны в этой области: в 1980 году оборот составил где-то между FF 4 млн. и FF 5 млн.

Затем все производство технических тканей было сконцентрировано в Рубе, так что теперь мы занимаем 30% с оборотом в FF 33 млн. – это совсем неплохо для рынка со среднегодовым темпом роста в 9%, особенно если учесть, что валовая прибыль здесь в два раза больше среднего показателя по всем видам ткани.

Конкуренты не заставили себя долго ждать. Особенно быстро подтянулись текстильные компании с севера Франции, в том числе Guillez, оборот которой в 1983 году составил FF20 млн. Она последовала нашему примеру и начала поставки на экспорт. Остальные конкуренты поменьше: доля рынка каждого из них не превышает 5-10%. Большинство – французские фирмы. Впрочем, пока нам бояться нечего, очень уж специфические требования предъявляют наши клиенты. Объемы экспорта растут не то чтобы быстро, но мы и не торопимся; мы уверены в своем ноу-хау. Немцы и англичане если и смогут нас догнать, то нескоро. Кроме того, в каждой стране до сих пор сохраняются собственные стандарты. Во всей Европе насчитываются примерно 100 потенциальных клиентов, и в первую очередь их интересует уровень сервиса.

В категории подкладочных тканей ситуация совершенно иная: это депрессивный рынок, как, впрочем, и все производство традиционной верхней одежды.

В следующем году, как и в предыдущем, здесь ожидается снижение спроса на 2-3%. в категории женской одежды ситуация несколько лучше, но тоже далека от идеала. В этом секторе у нас 2 тыс. клиентов, однако каждый год приносит несколько новых банкротств. Наши торговые представители имеют постоянное поручение от покупателей не начинать поставки до тех пор, пока не будет получено соответствующее распоряжение от информационной службы. Ценовая война в разгаре, а удержать свою позицию лидера (имея всего-то 12% рынка!) очень непросто. Труднее всего конкурировать с бельгийскими компаниями: за последние несколько лет они инвестировали в производство огромные средства. Например, компания Deckerman: у нее всего 7% рынка, однако она заработала больше денег, чем мы. Мы пока что держимся, несмотря на то, что подкладки приносят очень низкую валовую прибыль – 10%, и это не может не беспокоить. Хорошо еще, что на этот рынок не могут прорваться японцы: слишком уж низка цена за погонный метр ткани.

Наша цель ясна: незначительно повысить цены и сохранить прежний объем товарооборота (FF160 млн.), не снижая объема производства и не теряя французских клиентов, на долю которых приходится 45% этой суммы. Также мы планируем выйти на некоторые новые рынки, потому что на них не останется конкурентов. Это касается Франции, Германии, Англии и, не исключено, некоторых регионов за пределами Общего рынка. Во Франции у нас 12 агентов, работающих по системе «Multicard», а зарубежными рынками занимаются в штаб-квартире. Продукция завода в Рубе поставляется в Париж, северные районы Франции, страны Бенилюкса и Великобританию. Фабрика в Роане обслуживает юг Франции и все остальные страны. Отдельный разговор – Германия: здесь еще в 1977 году была образована дочерняя сбытовая компания. Не могу точно сказать, что послужило тому причиной. Работает эта компания, прямо скажем, неэффективно. Мы планируем обслуживать крупные заказы из Германии напрямую из Франции.

Фабрика в Роане – это сплошная головная боль. В прошлом году мы были вынуждены уволить 90 человек, большинство из которых работали на производстве полиэстера. Глобальный товарооборот фабрики в 1983 году составил FF 256 млн., из которых FF70 млн. приходится на подкладочные ткани, остальные – на одежду. Кроме всего прочего, производство полиэстера разделено на два цеха, оборудованных разными станками. Треть всего объема ткани изготавливается на современном скоростном оборудовании, две трети – традиционным способом. Полиэстер с его 7% валовой прибыли занимает последнее место среди всех видов ткани. К тому же рынок вот уже несколько лет как перестал расти.

Здесь дают о себе знать японские компании. В настоящее время им принадлежит 5% европейского рынка. Они предлагают ткани высокого качества и могут позволить себе более высокие цены, чем мы. Мы же сильно отстаем: занимаем всего 1% рынка. 40% нашего полиэстера благодаря развитой сбытовой сети уходит на экспорт, правда, по очень низким ценам. Требовать от клиентов большего мы не можем. Кроме того, этот рынок еще и сконцентрирован: многие клиенты просто исчезли. Пять лет назад у нас было 2,5 тыс. покупателей, сегодня осталось 800 во Франции и 600 в остальных европейских странах. Да и эти цифры будут уменьшаться, пока не останутся только самые заинтересованные компании.

К счастью, у нас есть еще фабрика в Лионе. В 1983 году ее оборот равнялся FF157 млн. при темпе роста 6-7% в год. Рынок тканей для спортивной одежды растет довольно быстро, на 8% в год, а объемы продаж лент для пишущих машинок и принтеров увеличиваются на 6% в год (для сравнения: в США этот рынок расширяется на 22% ежегодно). Фактически фабрика в Лионе выпускает два совершенно разных вида продукции. Я задаюсь вопросом, не стоит ли полностью отделить одно от другого? У директора фабрики реальные проблемы с планированием производства.

Типографские ленты выпускаются в 3 смены, причем запаса готовой продукции почти нет. Все, что производится, сразу же отправляют заказчикам. Мы используем скоростные бесчелночные ткацкие станки и, что самое главное, обеспечиваем стабильно высокое качество. Клиенты хорошо нас знают; их всего-то 90 во всем мире, в том числе 10 во Франции. 60% продукции отправляется на экспорт. В 1980 году японцы первыми резко, на 30%, снизили цены, однако в этой категории мы смогли повторить их маневр, при этом закупив самое современной швейцарское оборудование. Мы занимаем 5% рынка – это немногим меньше, чем у двух мировых лидеров, японской и немецкой компаний. Я знаю, что испанцы и англичане тоже начинают модернизировать свое оборудование. Надеюсь, ситуация на рынке не изменится еще достаточно долго. Нам необходимо успеть окупить инвестиции, а на это понадобится еще 2-3 года. Через 5 лет рынок изменится абсолютно точно, и нам придется перестраиваться, но на сегодня валовой прибыли в 30% вполне достаточно.

Производство спортивных тканей менее рискованно. Прибыли, правда, оно пока не приносит, а клиенты не торопятся идти на уступки. У нас 30 покупателей, вместе закупающих товара на FF 67 млн. Объемы экспорта у нас невелики, чего нельзя сказать о конкурентах. Главный из них – Sporting Company, которой принадлежит 20% французского рынка. Ей на пятки наступают 2-3 другие фирмы, одна из которых Tissex. Мы должны опередить своих соперников. Думаю, мы сумеем догнать Sporting, потому что у них были проблемы с поставками и качеством, когда у поставщиков началась забастовка. Мы же всегда использовали несколько источников поставок, чтобы избежать таких проблем. Затруднения Sporting позволили нам выйти на покупателей, которые до этого были недосягаемы. Если удастся наладить отношения с ними, через год-два наша доля рынка вырастет с 15 до 20%.

С нами пытались конкурировать итальянские производители, однако для них этот рынок слишком нестабилен. Чтобы правильно прогнозировать спрос и управлять запасами, нужно постоянно быть в деле. Большинство клиентов сосредоточено в районах Лиона и Парижа, и мы хорошо их знаем. У нас прекрасная сбытовая сеть и отличные взаимоотношения с каждым из ее участников.

В конце этого года наш директор по сбыту уходит в отставку. Думаю, после этого мы сможем расстаться с двумя агентами. Самую высокую валовую прибыль приносят технические ткани (36%). В этом направлении я планирую сохранить существующий объем продаж».

Исходя из условия задания:

1) Определите стратегические  сегменты, в которых работает  компания Tissex.

2) Приведите стратегический  анализ направлений деятельности Tissex, используя матрицу БКГ и  МакКинси.

3) Существует ли у Tissex стратегическая проблема? Если да, то в чем она заключается?

4) Для каждого направления  деятельности Tissex предложите несколько альтернативных стратегий. Укажите, какое из них вы считаете наиболее подходящим.

Ход выполнения работы.

Описанная выше ситуация предполагает наличие следующих стратегических сегментов компании Tissex:

- производство и реализация  технических тканей;

- производство и реализация  подкладочных тканей;

- производство и реализация  тканей для одежды (полиэстер);

- производство и реализация  тканей для спортивной одежды;

- производство и реализация  лент для принтеров и печатных  машин.

Исходя из условия задания, сформируем исходные данные и сведем их в таблицу 3.1.

Таблица 3.1 – Исходные данные лабораторного занятия №5

Сегмент рынка	Товарооборот, млн. FF	Темп роста рынка, %	Валовая прибыль, %	Доля рынка компании Tissex, %	Доля рынка компании основного конкурента, %	Экспорт, %
Технические ткани	33	109	36	30	18	-
Подкладочные ткани	160	97	10	12	7	55
Полиэстер	186	100	7	1	5	40
Ткани для спортивной одежды	67	108	8	15	20	-
Ленты для принтеров и печатных машин	90	106	30	5	> 5 (6)	60

 

Проведем позиционирование продуктов компании Tissex с помощью матрицы БКГ. Для этого необходимо рассчитать относительную долю рынка для каждого из продуктов (аналогично лабораторному занятию №3):

- относительная доля  рынка по техническим тканям:

- относительная доля  рынка по подкладочным тканям:

- относительная доля  рынка по полиэстеру:

- относительная доля  рынка по тканям для спортивной  одежды:

- относительная доля  рынка по лентам для принтеров  и печатных машин:

Далее рассчитаем удельный вес каждого из продуктов в общем объеме реализации:

- удельный вес технических  тканей в общем товарообороте:

- удельный вес подкладочных  тканей в общем товарообороте:

- удельный вес полиэстера  в общем товарообороте: