Коучинг как современный подход к обучению персонала

Рис.2.2.   Четыре направления проекта по внедрению  
системы коучинга в компании ООО «Адидас»

1 этап внедрения  проекта: подготовка персонала  к внедрению системы коучинга

В рамках этого  направления проектная группа ООО «Адидас» ставит перед собой две цели. Главная — сформировать готовность сотрудников компании к принятию идеи коучинга, к участию в проекте в качестве будущих коучей или коучи, и, что самое главное, к включению идеи коучинга в картину своего мировоззрения. Вторая цель была практической — отобрать кандидатов в коучи.

Эффективное использование коучинга в организации  предполагает очень высокий уровень  корпоративной культуры. В ООО «Адидас»  с ее совершенно справедливой репутацией компании с высокой корпоративной культурой,  потребуется  приложить значительные усилия для формирования корпоративной философии коучинга.

Специалст по коучингу  начинает  работу с предоставления систематической и комплексной  информации о том, что такое система  коучинга, какие перспективы она  открывает для компании в целом  и для каждого сотрудника лично. Будут использованы разные формы работы (рис. 2.3).

Рис.2.3.   Формы работы по распространению информации в ООО «Адидас»

Общая задача всех семинаров — познакомить  сотрудников компании с темой. Отличия  состоят в том, что людей необходимо готовить к принятию разных ролей: первых -  быть коучами, а вторых — эффективными коучи. На семинарах для менеджеров необходимо  отобрать кандидатов в  первую группу обучения для подготовки внутренних коучей организации. Критериями отбора выступает желание самого менеджера, самооценка готовности быть коучем, экспертная оценка консультантов, рекомендации сотрудников компании. Окончательное решение принимается  руководителями высшего звена ООО «Адидас».

2 этап: разработка  и развитие концепции проекта

Таким образом, в соответствии с нашей моделью, коучинг в компании  ООО «Адидас» предстает в партнерстве трех ролей: коучи — менеджер — коуч по развитию (рис. 2.4).

 

Рис.2.4.   Распределение ролей в системе коучинга,  
внедряемой в компании ООО «Адидас»

Таблица 2.6

Распределение ролей в системе коучинга в  ООО «Адидас»

№п\п	Наименование	Характеристика	Доля, %
1	Коучи	сотрудник, который получает коучинг  в процессе развития	30
2	Коучи- Менеджер	сотрудник, ответственный за выполнение рабочего процесса. Он наблюдает за развитием коучи и отвечает за координацию действий всех участников. Обычно эту роль выполняет непосредственный руководитель коучи	50
3	Коуч по развитию	любой функциональный менеджер, прошедший  специальную подготовку, эксперт  в своей профессиональной области. Он устанавливает партнерские отношения  с коучИ, предоставляет коучинг  для развития компетенций	20

 

3 этап: подготовка  коучей по развитию

Усилия в  ходе реализации и проекта будут  сосредоточены на двух задачах:

1. описание  регламентов и правил — процедур  коучинга, прав и границ ответственности  участников, форм получения обратной  связи об эффективности обучения, способов оценки эффективности  других применявшихся методов  и т. д.;

2. разработка (с обязательной экспертизой сотрудниками  компании) методических рекомендаций  для всех участников проекта. 

В перспективе  планируется  разработать методическую базу не только для проекта по внедрению  коучинга, но и для всех направлений  развития персонала в компании. Она  будет постоянно пополняться  и развиваться.

Предлагаемая  модель тренинга  в стиле коучинг  будет выглядеть следующим образом (рис. 2.5).

Рис.2.5.   Предлагаемая модель тренинга в системе коучинга

На первом и третьем этапах работы ООО «Адидас» предлагается использовать модель SMART (РОСТ) ( см. приложение 2)

SMART (пер. с  англ. – «умный», акроним) –  стандарт постановки целей, который  задает требования к эффективно  сформулированной цели.

Это инструмент используется для того, чтобы идентифицировать достоинства и слабые места ученика  как профессионала. Основная задача SMART повышение эффективности деятельности за счет грамотной постановки целей, планирования их достижения с учетом необходимых ресурсов, расстановки приоритетов, распределения рабочего времени в соответствии с целями и задачами, выявления неиспользуемых резервов времени. Методика представляет собой пошаговый подход.

На первом этапе выявляем запросы и мотивы потребности в обучении. Происходит расстановка и прояснение основных целей и приоритетов в обучении.

Этапы:

1. Расстановка  целей (Что вы хотите?).

2. Обследование  текущей ситуации (Что происходит?).

На втором этапе проводим  стандартный тренинг  с и использованием широкого набора упражнений и игр для достижения цели тренинга сформулированных на первом этапе.

Общая модель тренинга - цикл: «Рассказ-Демонстрация-Тренировка».

На третьем  этапе анализируем полученные результаты (достигнуты ли поставленные цели?)

На этом этапе  выявляются мешающие обучению препятствия, возможные проблемы. А также рассматриваются  мероприятия по переносу полученных навыков в рабочую среду.

Этапы:

1. Список возможностей (Что нужно сделать?).

2. То, что надо  сделать (Что вы будете делать?).

 Весь коуч-тренинг  строится таким образом, чтобы  осуществить цикл обучения (приложение 3), последовательно переходя из стадии в стадию, не давая при этом сотрудникам новые поведенческие шаблоны. Он нацелен на  то,  чтобы помочь в осознании своих целей.

Такой тренинг  помогает задействовать в работе внутренний потенциал сотрудника. Кроме  этого создаётся широкое информационное пространство, вырабатываются новые  стратегии позволяющее определить, какие плюсы и минусы могут  возникнуть в результате принятия того или иного решения.

Заключение

 

В  ходе выполнения работы была достигнута ее основная цель и решены все задачи, поставленные во введении. В заключении сделаем  несколько основных выводов по работе.

Основная  задача коучинга – не научить чему-либо, а стимулировать самообучение, чтобы  в процессе деятельности человек  мог сам находить и получать необходимые  знания. Суть этого подхода заключена  в раскрытии спящего внутреннего  потенциала, и привидении в действие системы мотивации каждого отдельно взятого человека.

На каждой из встреч клиент выбирает цель разговора, в то время как коуч слушает  и вносит вклад в форме наблюдений и вопросов. Такое взаимодействие проясняет ситуацию и побуждает  клиента к действию. Коучинг ускоряет процесс продвижения клиента  к его цели, помогая ему сосредоточиться  на желаемом результате и открывая более широкий выбор альтернатив. В коучинге основное внимание сосредотачивается  на настоящей ситуации клиента и  том, какие действия он готов предпринять, чтобы достигнуть желаемого положения вещей.

В работе анализ проводился на материалах компании ООО  «Адидас».

Основными направлениями  деятельности ООО «Адидас» являются:

1. Разработка  и создание спортивной экипировки  высокого уровня для различных  видов спорта, а так же спортивной  удобной одежды для отдыха  и повседневной носки. 

2. Реализация  данной продукции через представительства,  а именно отделы оптовой торговли, через фрайчайзинговое направление  и через собственную розничную  сеть спортивных магазинов. 

Проведенный анализ свидетельствует о том, что  рост  коэффициента текучести в  ООО «Адидас» является  значительным и свидетельствует об улучшении  использования трудовых ресурсов в  организации.

Сделав анализ обучения, повышения квалификации персонала,  можно заключить, что  мало времени  уделяется обучению персонала на предприятии, особенно новых сотрудников,  плохо налажена система адаптации  новичков, т.е. на предприятии нет  постоянных наставников, получающих премию за наставничество, не разрабатываются  новые программы обучения.

В целях дальнейшего  совершенствования системы обучения в ООО «Адидас» целесообразно внедрение коучинга

Коучинг предполагает, что решение принимается на основе оценки реальных условий: имеющегося опыта, доступных ресурсов, возможного сопротивления  людей и т. д. Соответственно, принятие организацией концепции коучинга должно следовать за тщательным изучением  всех обстоятельств, в которых будет  реализовываться проект..

 

Список использованной литературы

 

1. Ахапкин Н. Ю. Профессиональное обучение рабочих  кадров на белорусских предприятиях // Общество и экономика, 2011, № 7-8. – с. 18-21
2. Батышев С.Я. Подготовка рабочих кадров. – М.: Экономика, 2011. – 248с.
3. Бережная И. А. Оценка знаний как элемент стратегии среднего профессионального образования // Специалист, 2011, № 2. – с.22-26
4. Варламова Е. Как и зачем обучают персонал //Кадровое дело, февраль 2009 г., № 2. – с.41-47
5. Кайнова С. В. Модульная система обучения // Человек и труд, 2011, № 2 – с.14-17.
6. Минервин И. Внутрифирменное обучение рабочих// Экономист, 2009, № 2. – с. 81-84
7. Организация и методика производственного обучения рабочих: Методические указания работникам отделов технического обучения / Под ред. Г.К. Пукас. – Днепропетровск, 2009 - 305с
8. Пилипенко Н.М. Формирование квалифицированных рабочих кадров. – М.: Экономика, 2011. – 176с.
9. Профессиональная ориентация учащихся / Под ред. А.Д. Сазонова. – М.: Просвещение, 2011. – 223с
10. Сенченко И. Т. Повышение квалификации рабочих на производстве. – М.: Педагогика, 2009. – 112 с.
11. Сидоров В.А. Образование и подготовка кадров в условиях новой технической реконструкции. – М.: Высш. шк., 2011. – 271с.
12. Совершенствование организации труда и подготовки кадров: Сб. науч. тр. – Свердловск, 2009. – 140с.
13. Степашков Н.К. Профессиональная ориентация учащихся. – Мн.: Университетское, 2011. – 168 с.

 

 

Приложения

 

 

¹ Варламова Е. Как и зачем обучают персонал //Кадровое дело, февраль 2008 г., № 2. – с.41-47

² Кайнова С. В. Модульная система обучения // Человек и труд, 2011, № 2 – с.14-17

³ Степашков Н.К. Профессиональная ориентация учащихся. – Мн.: Университетское, 2011. – 168 с

⁴ Сидоров В.А. Образование и подготовка кадров в условиях новой технической реконструкции. – М.: Высш. шк., 2011. – 271с

⁵ Совершенствование организации труда и подготовки кадров: Сб. науч. тр. – Свердловск, 2008. – 140с

⁶ Пилипенко Н.М. Формирование квалифицированных рабочих кадров. – М.: Экономика, 2011. – 176с

⁷ Ахапкин Н. Ю. Профессиональное обучение рабочих кадров на белорусских предприятиях // Общество и экономика, 2011, № 7-8. – с. 18-21