Корпоративные стратегии и разновидности стратегии бизнеса

Стратегия конгломеративной диверсификации характеризуется производством товаров или услуг, которые напрямую не связаны с существующими технологиями или рынками. Она является стратегией высокого риска, если в отрасли, в которой действует организация, наблюдается сокращение годовых объемов продаж и прибыли; существующие рынки для реализации выпускаемых организацией продуктов насыщены⁵.

Компания может диверсифицироваться  с точки зрения рынков или технологии.

Ключевым вопросом в  выборе стратегии являются финансовые воздействия. Диверсификация — стратегия высокого риска. С точки зрения финансов, она требует значительных вложений, финансовая же отдача может быть получена лишь в долгосрочной перспективе. Диверсификация должна осуществляться очень осторожно, требует сбора большого количества информации.

Корпоративные стратегии слияния и поглощения. Эти стратегии выделяются в отдельную группу в связи с присущими им особенностями. Крупные компании стремятся изыскивать дополнительные источники расширения своей деятельности, одним из наиболее популярных является слияние и поглощение компаний.

Многие компании, сделавшие  ставку на экспансию и/или диверсификацию, должны решать вопрос, каким именно способом завоевывать новые рынки. Из двух альтернатив — развивать собственное производство или купить/слиться с уже действующим предприятием — многие выбирают вторую. Однако преимущества в скорости выхода на рынок и приобретения ноу-хау на конкретном рынке дополняются многочисленными рисками, связанными с данной альтернативой. Известно, что 2/3 слияний и поглощений оказываются в конечном итоге убыточными и приводят к продаже ранее приобретенных компаний, а то и к закрытию собственного бизнеса. Поэтому при проведении подобных сделок необходимо обращать особое внимание на оценку потенциальных выгод, которые может получить компания-инициатор в случае удачного ее проведения.

Основными игроками на рынке  слияний/поглощений являются крупные ТНК. Объединяясь и поглощая другие организации, они концентрируют в своих руках экономическую власть, становятся способными оказывать влияние не только на отдельные рынки, но и на деятельность отдельных государств.

Слияние происходит тогда, когда суммарные операции и активы двух компаний сливаются путем помещения их под контроль руководства новой компании, находящейся в совместном владении акционеров исходных компаний.

Поглощение имеет место  там, где одна компания получает контроль над другой путем приобретения контрольного пакета акций с правом решающего  голоса. Основной причиной для слияния  или приобретения должно быть стремление достичь синергии, т. е. эффекта, при котором ценность объединенного предприятия больше, чем сумма отдельных частей, из которых оно состоит. Поглощения и слияния могут происходить в следующих уже известных формах:

• горизонтальная интеграция;

• вертикальная интеграция;

• диверсификация.

Горизонтальная  интеграция возникает при слиянии компаний, которые функционируют в одной области деятельности и на одном и том же этапе производственного цикла, например объединение или слияние двух производителей кондитерских изделий. Однако при этом две организации могут действовать на различных сегментах рынка. Объединение сегментов рынка вследствие слияния дает корпорации новые конкурентные преимущества, а в долговременной перспективе — возможность существенного увеличения дохода.

Горизонтальная  консолидация (интеграция) предполагает расширение влияния на рынке прежде всего за счет поглощения региональных предприятий аналогичного профиля. Среди преимуществ объединения — экономия издержек производства и сбыта, сокращение налоговых выплат.

Вертикальная  интеграция — это слияние фирм, которые функционируют в одной сфере деятельности, но на различных этапах производственного цикла. Такая интеграция может быть либо прямой, направленной на расширение рынка сбыта, либо обратной, направленной на подчинение поставщика сырья или комплектующих частей. Эта стратегия означает, что компания расширяется в направлениях деятельности, связанных с продвижением товара на рынок, его реализацией конечному покупателю (прямая вертикальная интеграция) и связанных с поступлением сырья или услуг (обратная).

Прямая вертикальная интеграция защищает покупателей или  сеть распределения и гарантирует  покупку продукции. Обратная вертикальная интеграция нацелена на закрепление  поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов.

Вертикальная интеграция обладает рядом преимуществ, которые связаны с возникновением новых источников экономии средств, с появлением у компании больших возможностей осуществления стратегии дифференциации. Тем не менее в вертикальной интеграции заложена тенденция к росту доли постоянных затрат; уменьшению гибкости в принятии решений; необходимости поддерживать в равновесии начальные и конечные этапы основной деятельности компании.

2.1. Существующие подходы к классификации корпоративных стратегий

Современный уровень  развития стратегического менеджмента  характеризуется многообразием  подходов к типизации корпоративных стратегий, однако единого мнения по данному вопросу в литературе не существует.

Так, типология стратегий, разработанная Н. Н. Треневым, основана на специфике роста организации и заключается в выделении следующих стратегий.

Стратегии обороны и  поддержания статус-кво — стратегии  стабильности. Их недостатком является то, что в условиях динамично изменяющейся внешней среды организация отказывается от использования новых возможностей и не принимает в расчет появление новых угроз. Таким образом, можно утверждать, что данная стратегия эффективна лишь в случае относительной стабильности внешней среды.

Стратегия фокусировки  на ограниченной или специальной  возможности применяется при  наличии сильных конкурентов  и основана на усилении и использовании  какого-либо специфического свойства организации или фактора внешней среды.

Стратегия сильного роста  направлена на увеличение доли предприятия  на перспективном рынке и (или) его  захват.

Стратегия ухода, которую  также называют стратегией сокращения, применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой.

Иную классификацию стратегий предложил Э. А. Уткин, среди которых:

• стратегия  стабильности — сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их;

• стратегия  роста — расширение организации, часто через проникновение и захват новых рынков (разновидностью стратегии роста является вертикальная и горизонтальная интеграция, которая, в частности, проявляется через поглощение, слияние, присоединение и создание совместных предприятий);

• стратегия  сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой (ее разновидностью являются: стратегия разворота — отказ от неэффективного использования ресурсов и поиск новой стратегии; стратегия отделения — продажа структурного подразделения или выделение его в самостоятельную организацию; стратегия ликвидации — распродажа активов). В. Е. Мащенко в монографии, посвященной системному корпоративному управлению, приводит классификацию стратегий, подразделенных на три группы (глобальные, корпоративные и функциональные)⁶.

В начале 1980-х годов XX в. М. Портер выделил конкурентные стратегии, основываясь, с одной стороны, на масштабе рынка (широкий, узкий) и, с другой — на направлении приложения усилий предприятия либо на минимизацию издержек, либо на выпуск уникальной продукции (придании товару специфических черт), что позволяет устанавливать более высокие цены. Комбинации перечисленных предпочтений образуют четыре типа стратегий.

Концепция эталонных  стратегий Портера имеет ряд  недостатков. Так, у концепции дифференциации и лидерства по издержкам много общего: при дифференциации нужно помнить о себестоимости, а при снижении затрат нельзя забывать о стандартах качества.

Спустя десятилетие Томпсон и Стрикленд предложили несколько иную модель классификации подобных стратегий:

1) стратегия лидерства по издержкам (снижение издержек, что привлекает большое количество покупателей);

2) стратегия широкой  дифференциации (придание товарам  специфических черт, что привлекает  большое количество покупателей);

3) стратегия оптимальных  издержек (большая ценность для покупателей за счет сочетания низких издержек при широкой дифференциации);

4) сфокусированная стратегия,  или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках  (низкие издержки и узкий сегмент  покупателей);

5) сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции (полное удовлетворение требований клиентов из выбранного сегмента).

Одной из самых распространенных моделей анализа возможных стратегических направлений является матрица Ансоффа.

В соответствии с ней  определяют четыре альтернативы:

1) проникновение на  рынок — увеличение рыночной  доли на старых рынках с  помощью существующей продукции;

2) освоение рынка —  внедрение на новые рынки и  новые сегменты рынка с помощью существующей продукции;

3) разработка продукта  — разработка новой продукции  для обслуживания старых рынков;

4) диверсификация —  разработка новых продуктов для  обслуживания новых рынков.

Несмотря на различия в классификационных признаках, по которым проводится типизация  конкурентных стратегий, их можно рассматривать по четырем группам, определенным М. И. Кнышем: виолентные (силовые), патиентные (нишевые), коммутантные («приспособительные») и эксплерентные («пионерные») стратегии.

Сущность виолентных стратегий заключается в стремлении корпорации доминировать на достаточно широком рыночном пространстве, что подкрепляется низкими издержками производства и низкой ценой производимой продукции.

Патиентные стратегии  предполагают ограничение ассортимента и объема выпускаемой продукции при одновременном внимании к ее качеству. Их сущность заключается в уклонении от прямого влияния конкурентов-виолентов, благодаря активному формированию на рынке сегментов со специфическими потребностями.

Коммутантные стратегии  нацеливают фирму на максимально быстрое удовлетворение небольших по объему кратковременных и часто меняющихся потребностей покупателей.

Эксплерентные стратегии  ориентируют компанию на радикальные нововведения и развитие на рынке спроса на новые товары и услуги.

Таким образом, независимо от специфики деятельности корпорации, сущность конкурентных стратегий не меняется.

В современных условиях развития корпоративного движения появляются новые подходы к выделению  корпоративных стратегий.

П. В. Забелин выделяет следующую стратегическую иерархию: глобальные корпоративные стратегии, корпоративные и стратегии сфер бизнеса, объединяющие глобальные и функциональные стратегии. Наиболее важное значение для корпорации, по его мнению, имеют глобальные корпоративные стратегии — это общие направления построения корпоративного портфеля: стратегия кластерного построения и стратегия построения вертикально интегрированного портфеля. Первый тип стратегий базируется на включении сфер бизнеса в неформальное сообщество конкурентоспособных отраслей, связанных между собой цепочками типа «поставщик — потребитель», в кластеры. В современных условиях данный тип не может найти широкого применения    из-за    полного    отсутствия    в    России кластеров конкурентоспособных отраслей. Второй тип стратегии связан с тем, что любая сфера бизнеса является поставщиком и потребителем, т.е. она интегрирована в систему трансформации сырья в конечные, доставляемые потребителям товары и услуги. Поэтому применение данной стратегии позволяет увеличить «длину пути», принадлежащей в этом процессе сфере бизнеса, и является стратегией вертикальной интеграции.

Л. Д. Гительман и Б. Е. Ратников, основываясь на изучении разработки и реализации стратегий  в энергокомпаниях, выделяют следующие признаки их классификации: по объекту, по рыночному поведению, по «менеджерскому» поведению, по предметному содержанию.

По первому признаку, по их мнению, следует выделять: стратегию компании, т.е. ее основных элементов — продукции, услуг, техники, технологии и др.; стратегию управления компанией, объектом которой выступает система управления; стратегию реформирования компании. В зависимости от поведения на рынке корпорации могут использовать наступательную, защитную или поглощающую стратегии.

В случае, когда руководитель навязывает свое представление о стратегии развития, по мнению Л. Д Гительмана и Б. Е. Ратникова, компания придерживается предпринимательской стратегии. Стратегия «зонтика» реализуется в тех случаях, когда руководство не способно обеспечить полный контроль за деятельностью среднего уровня, а задает лишь узкий коридор, в пределах которого данный уровень менеджмента в корпорации может самостоятельно принимать решения. Если поведение компании определяется исключительно внешними силами, то следует считать, что речь идет о принудительной стратегии. По предметному содержанию стратегии делятся на главную или рыночную и функциональные, являющиеся составной частью главной.