Корпоративные стратегии и разновидности стратегии бизнеса

Содержание

 

Введение

Современная корпорация представляет собой относительно обособленное социальное сообщество, объединяющее всех, кто связан с ее жизнедеятельностью специфическими интересами; основой эффективного взаимодействия выступает баланс интересов субъектов, входящих в него или заинтересованных в его деятельности. Таким образом, успех и развитие современной корпорации зависит от отношений между внутренними элементами и внешним окружением, что обусловливает необходимость использования новых подходов к управлению, обеспечивающих превращение корпорации в единый социальный организм. Наиболее адекватным механизмом развития корпоративных образований выступает использование стратегического управления, позволяющего обеспечить сбалансированность развития, как за счет максимальной внутренней интеграции, так и с помощью наилучшего сочетания между состоянием внутренних факторов и внешнего окружения.

В рамках данной работы рассмотрим стратегию оздоровления предприятии, а также корпоративные стратегии  и разновидности стратегии бизнеса.

 

1. Стратегия оздоровления

В настоящее время  многие организации, осуществляя хозяйственную деятельность, оказываются в сложном финансовом положении, преодоление которого требует не только мобилизации всех внутренних ресурсов предприятия, но и поиска внешних источников финансирования.

Эффективность оздоровления зависит во многом от умения руководства разработать такую стратегию развития бизнеса, которая позволила бы достигнуть желаемых результатов, не подвергая свое дело излишним рискам, в том числе и рискам банкротства.

Анализ российской практики хозяйствования позволяет выделить следующие элементы экономической стратегии оздоровления организации:

1. Направления работы по достижению целей предприятия (поиск новых рынков, разработка новой продукции, разработка и внедрение новых технологий, обеспечение роста прибыли в плановом периоде и т.д.)
2. Основные вопросы в области разработки экономической стратегии в области маркетинга, производства, финансов и инновационной деятельности (сегмент рынка, на котором должны быть сконцентрированы усилия, ассортимент и качество продукции, ценовая политика, необходимый уровень производства, политика набора и обучения персонала, объем текущих и капитальных затрат, сроки и направления инвестиций, источники финансирования, направления исследования)
3. Условия действенности стратегии (охват всех сфер деятельности предприятия, согласованность с внешними обстоятельствами, согласованность с ресурсными возможностями, практичность и реализуемость решений)
4. Стратегические принципы оздоровления хозяйствующего субъекта, которые включают следующие:

- планировать изменения;

- уделять главное внимание инновациям;

- системно создавать  условия для будущей деятельности.

5. Основные этапы разработки  стратегии оздоровления организации,  которые включают следующее¹:

- анализ положения организации на рынке и ее способности адаптироваться к условиям экономической конъюнктуры, в том числе качества и эффективности работы с посредниками, поставщиками и потребителями, предпочтений покупателей на рынке, качества и эффективности работы с конкурентами.

- анализ существующей системы ценообразования, наличия и эффективности системы скидок, наличия и эффективности использования товарного знака, структуры издержек организации (коммерческие расходы, производственные расходы, управленческие расходы), структуры реализации (доля экспорта, уровень оплаты реализуемой продукции, денежные поступления в общем объеме реализации), схемы доведения продукта от производителя до конечного потребителя.

- анализ финансового состояния предприятия, в том числе финансовой отчетности, ликвидности, деловой активности, финансовой устойчивости, рентабельности, затрат и определения точки безубыточности, дебиторской и кредиторской задолженности, рассчитываемых показателей и их сравнение с нормативными и общепринятыми значениями.

- анализ организационной структуры, в том числе и внешней структуры организации.

- анализ системы управления организацией, в том числе стратегических целей, системы ценностных ориентаций, наличия центров ответственности, системы планирования, учета, контроля.

- анализ кадровой политики, в том числе трудовых ресурсов, способности персонала к обучению, системы мотивации.

- анализ производства, в том числе системы контроля качества, существующих производственных возможностей, технологической производственной цепочки, инновационных возможностей, ассортимента продукции, состояния внеоборотных активов.

- выработка концепции организационных изменений на предприятии.

- определение и оценка альтернативных вариантов, а также возможных последствий принимаемых стратегических решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Корпоративные стратегии и разновидности стратегии бизнеса

В стратегическом управлении корпорацией выделяют четыре уровня стратегий: корпоративный, сфер бизнеса, функциональный и линейный. На корпоративном уровне принимаются стратегические решения о производстве товаров, выборе рынков, приобретениях и продажах единиц сфер бизнеса, слияниях и поглощениях, перепрофилировании. Стратегии сфер бизнеса разрабатываются руководителями дочерних компаний с учетом направлений корпоративного развития. Функциональный уровень стратегического управления призван определить направления развития финансовой, маркетинговой, инновационной и других сфер корпорации. Линейный уровень, представленный территориально удаленными бизнес-единицами, разрабатывает стратегии решения задач узкоспециализированного производства. Учитывая особенности корпорации, для сбалансированного корпоративного управления необходимо, чтобы все указанные стратегические уровни находились во взаимозависимости и стратегическом соответствии.

Анализ накопленного опыта в  области корпоративного развития позволил выделить следующие направления, составляющие сущность разрабатываемых стратегий:

1) сохранение достигнутого состояния;

2) обеспечение роста (внутреннего  и внешнего);

3) изъятие вложений;

4) выход на международный  рынок².

Поддержание достигнутого состояния или стратегия стабилизации направлена на сохранение достигнутых результатов. Однако длительное обращение к данной альтернативе может привести к деградации, так как не учитывается динамика внешней среды. Стратегия стабилизации оправданна для корпораций с длительным жизненным циклом продукции (например, в отраслях тяжелого машиностроения).

Стратегии роста могут  быть реализованы за счет внутреннего  и внешнего роста. Стратегии внутреннего роста строятся на использовании существующих сильных сторон и ориентируются на получение эффекта синергии и исходят из целесообразности расширения сферы корпоративного влияния, которая может быть в соответствии с классификацией И. Ансоффа реализована следующими альтернативами:

1. Проникновение на рынок — основной целью является увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции; базируется на сильных сторонах корпорации; способствует созданию конкурентных преимуществ; отличается невысоким уровнем риска, однако служит поступательной стратегией и требует значительных финансовых расходов, в первую очередь, на рекламу. Данная стратегия целесообразна, если имеющиеся рынки не насыщены конкретным товаром или услугами, предлагаемыми компанией; возможно увеличение количества имеющихся покупателей или уменьшение доли рынка у основных конкурентов при одновременном росте продаж по отрасли.

2. Развитие рынка связано с завоеванием новых рынков или новых сегментов старых рынков с использованием существующей продукции. Стратегия имеет относительно низкий коммерческий риск; может дать значительный доход при относительно малых расходах, однако область применения стратегии ограничена и требует значительных рыночных исследований.

3. Развитие продукта — означает разработку новых товаров для существующих рынков. Целью данного направления являются привлечение новых покупателей, сохранение старых клиентов и увеличение рыночной доли; продление жизненного цикла продукта. Однако это достаточно рискованная стратегия; для ее реализации необходимы значительные вложения в исследования, разработки и рекламу³.

Внешний рост — вариант стратегического развития, который реализуется посредством приобретений, слияний и образования совместных предприятий или возможности включать приобретения или договоренность с компаниями, которые находятся в начале или в конце с точки зрения существующей цепочки создания ценности данной корпорации — от производителей сырья до конечных потребителей. Обычно причиной использования данных стратегий являются условия внешней среды, позволяющие активно управлять ее элементами, вплоть до включения некоторых из них в состав компании. Развитие бизнеса непосредственно связано с формами интеграции в бизнес-пространство: инсорсинговым, аутсорсинговым и виртуальным.

Инсорсинговому способу интеграции соответствует внутренне замкнутый тип производства, внешний тип управления, реализация производимой продукции через ее продвижение от производителя к потребителю, производственно-технологический тип кооперации, товарно-ресурсный характер конкуренции, материально-вещественный тип инвестирования. При выборе этого способа необходимо определить границы, в рамках которых происходящие бизнес-процессы следует рассматривать как внутренние. Расширение этих границ может происходить по вертикали и горизонтали, что ведет за собой увеличение концентрации производства. Поэтому стратегии развития бизнеса в рамках инсорсингового способа интеграции называют стратегиями интеграци.

Аутсорсинговому способу  интеграции соответствует открытый способ производства, комбинированный тип управления, основанный преимущественно на внешнем управлении с элементами самоуправления, встречный тип реализации продукции, производимой на заказ, функциональный характер кооперации, комбинированный товарно-ресурсный и функциональный характер конкуренции. При выборе данного способа интеграции необходимо определить, какие функции будут выполняться сторонними организациями, поэтому стратегии получили название «стратегии кооперации»

Для виртуального способа интеграции характерны распределенный тип производства, самоуправление, информационно-логический характер кооперации, функциональный характер конкуренции и, следовательно, стратегии распределения бизнес-функций в окружении корпорации.

Стратегии изъятия вложений — характеризуются прекращением инвестирования средств; подразумевают консолидацию и перемещение капитала и включают следующие стратегические направления:

а) экономия — может включать снижение затрат, создание дополнительных источников доходов, сокращение активов или комбинирование действий;

б) сдвиг — включает принятие новой  стратегической позиции для отдельного вида товара или услуги, высвобожденные ресурсы направляются в другую бизнес-сферу;

в) изъятия вложений — заключаются  в продаже части бизнеса с целью получения дополнительных ресурсов;

г) ликвидация — предполагает продажу  бизнеса либо целиком, либо по частям одному или различным покупателям; является стратегией «последнего средства»⁴.

Множество причин, по которым происходит изъятие инвестиций, можно разделить на оборонительные и наступательные. Наступательные являются прогнозными по отношению к будущему событию, оборонительные представляют собой реакцию организации на происходящие события. Изъятия в большинстве случаев являются неожиданными решениями в отличие от тех, которые исходят из систематического, постоянно идущего процесса оценки.

Вопрос об изъятии требует рассмотрения множества проблем, последовательность изучения которых была предложена Дж. Томпсоном (1989):

• проанализировать текущее положение продукта в его жизненном цикле совместно с предполагаемым перспективным потенциалом роста (прибыльности);

• сделать анализ текущего положения  продукта или подразделения на рынке и возможностей получения конкурентного преимущества;

• определить альтернативы использования ресурсов, которые могут быть высвобождены;

• выделить потенциал для изъятия  инвестиций из какого-либо рентабельного предприятия или вида деятельности для того, чтобы мобилизовать средства для инвестирования в то, что может быть еще более выгодным;

• произвести расчет: дешевле ли закрыть  дело или же продолжить деятельность, несмотря на малую отдачу;

• определить, существуют ли серьезные  препятствия к выходу и серьезные расходы, связанные с ним;

• рассмотреть вклады изымаемого подразделения в существующую синергию и в общую стоимость компании;

• решить вопрос о возможности  удовлетворения потребностей существующих покупателей за счет альтернативных товаров (услуг);

• учесть проблему материальных и  нематериальных выгод от специализации и уменьшения масштабов диверсификации компании;

• найти подходящего покупателя; важно, чтобы покупатель не был бы компанией, которая может задействовать  приоритетное предприятие для создания угрозы конкуренции оставшемуся направлению деятельности.

Изъятие инвестиций является сложным  решением для управляющих, поскольку это связано с рядом факторов: структурными, стратегическими, управленческими. Эффективное изъятие инвестиций, как отмечает Г. Дэлвин (1989), — это мастерство, которым обладают не все стратегические лидеры.

Особенности стратегий  диверсификации

Диверсификация — это развитие компании с помощью новой продукции и новых рынков. В условиях, когда современные рынки быстро насыщаются, а жизненный цикл продукта измеряется крайне коротким отрезком времени, диверсификация является достаточно привлекательной альтернативой. Она может привести к эффекту синергизма и способствовать распределению риска за счет увеличения портфеля продуктов и рынков. Диверсификация может принимать две формы в зависимости от того, насколько новые продукты и рынки отличаются от уже существующих.

Стратегия концентрической  диверсификации включает внедрение товаров или услуг, которые связаны с существующими товарами или услугами, через технологию или маркетинг. Эта стратегия обеспечивает возможность синергии. Ее целесообразно использовать, когда: в основной отрасли деятельности корпорации наблюдается спад деловой активности, проявляющийся в уменьшении объема продаж и прибылей за год; выпуск новых, но связанных с производимыми товаров значительно увеличивает продажи имеющихся товаров; производимые организацией товары находятся в стадии упадка их жизненного цикла.