Корпоративная культура

Указанные характеристики культуры организации  в совокупности отражают и придают  смысл концепции корпоративной  культуры. Содержание корпоративной  культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения  вещей по каждой характеристике, а  тем, как они связаны между  собой и как они формируют  профили определенных культур. Отличительной  чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых  характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между ее разными составляющими. В этом контексте говорить о корпоративной культуре как однородном феномене не приходится. В любой организации потенциально заложено множество субкультур. Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т. е. собственно корпоративной культурой, если она целенаправленно поддерживается и используется организационной властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организационной цели.

В организации  может существовать и такой тип  субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в  целом хочет достигнуть. Среди  этих корпоративных контркультур могут  быть выделены следующие виды:

прямая  оппозиция ценностям доминирующей корпоративной культуры;

оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как  они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения потребностей. В определенном смысле, корпоративные контркультуры являются выражением недовольства тем, как организационная  власть распределяет организационные  ресурсы. Особенно часто подобная ситуация возникает в период организационных  кризисов или реорганизации. В этих условиях некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными или даже доминирующими.

 

 

Глава 2. Характеристика стилей управления

2.1. Понятие стиля управления

Стиль управления — совокупность наиболее характерных  и устойчивых приемов, использующихся в процессе управленческой деятельности.

Стиль управления - это совокупность приемов, манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая заставить их делать то, что в данный момент необходимо в целях достижения определенного результата. Для подавляющего большинства подчиненных при получении приказа от начальника огромное значение имеет то, как в каком тоне отдан приказ, как при этом вел себя начальник, учитывал ли при этом его, подчиненного, мнение, его профессиональный потенциал, возможности. В этом как раз и проявляется стиль руководства.

Понятие «стиль управления» возникло вслед за выделением управленческого труда в деятельности организации. Но в отличие от менеджмента стиль управления не имеет самостоятельных этапов своего развития и прямой зависимости от развития науки и практики управления. Основное отличие в том, что управление отбрасывает устаревшие методы (методики, модели, положения), обогащаясь новыми формами и методами. Стиль отражает не только передовой опыт. Понятием «стиль управления» обозначается всякая форма, в которой менеджерами выполняются задачи управления.

Существует  взаимосвязь понятия «стиль управления» с различными категориями управления. Стиль находится на стыке следующих взаимосвязей:

• законы – принципы – методы – стиль;
• законы – принципы – стиль – методы;
• цель – задачи – методы – стиль;
• задачи – функции – качества руководителя – стиль.

Четыре  взаимосвязанных направления стиль  объединяет в одно: стиль – качество управленческого труда – управленческое решение – деятельность персонала – результат.

Взаимосвязи стиля с основными категориями управления таковы, что стиль является следствием, с одной стороны, методов, задач и целей управления, с другой стороны, стиль оказывает влияние на применение того или иного метода управления, поэтому стиль руководителя (руководства) следует рассматривать как стиль управления.

Стиль подчинен также законам, действующим в социальной системе, и принципам управления. Объективными факторами (условиями) формирования стиля выступают задачи и функции управления.

Единство  задач, функций, методов управления, качеств руководителя и позиций  управленческих должностей интегрируется  в единство развития оргструктуры и стиля управления. Это единство находит свое выражение в соответствующем механизме управления или деловой активности организации.

Таким образом. стиль управления – это система сложившихся и постоянно применяемых принципов, манер поведения, правил, процедур, реакций на возникающие ситуации, методов, свойственных для определенного государства, организации и личности.

2.2. Виды стилей управления

Стили управления, определяемые личностью руководителя: авторитарный, либеральный, демократический.

Авторитарный стиль — сосредоточение на работе и полное пренебрежение людьми. Характеризуется высокой требовательностью, единоначалием, личным контролем за ходом производственного процесса, использованием методов принуждения. Авторитарный («жесткий») стиль может быть оправдан в группе с неразвитыми материальными и высшими потребностями, а также в экстремальных ситуациях.

Либеральный стиль — сосредоточение на человеке, стиль невмешательства в дела подчиненных, безынициативность, ожидание указаний сверху, руководитель непоследователен в своих действиях, легко поддается мнению других ( влиянию ), некомпетентен в решении вопросов, его характеризует боязнь принятия решений, перекладывание дел на подчиненных. Применение либерального («клубного») стиля свидетельствует о нечеткости в определении целей группы и ее роли в производственном процессе.

Демократический стиль — считается, что человек получает удовольствие от работы, хочет принимать участие в управлении, предполагает коллективность принятия решений; система контроля включает в себя различные формы приобщения к руководству широкого круга работников, широкая гласность. Демократический («прогрессивный») стиль следует применять при условии заинтересованности работников в получении результатов, инициативности и ответственности.

Делегирующий стиль управления - совокупность приемов управления, манера поведения руководителя, основанные на передаче задач подчиненным, которые принимают на себя и часть ответственности за их выполнение. Руководитель, предпочитающий делегирующий стиль, предоставляет подчиненным практически полную свободу.

Стиль делегирования  рассчитан на руководителей, которые  хорошо ориентируются в ситуации и умеют распознавать уровни зрелости сотрудников, передавая им только те обязанности, с которыми они могут  справиться. Речь о делегировании  может идти только в том случае, если это высокоэффективные коллективы и если те, кому передается право  самостоятельного решения проблемы, являются специалистами высокого класса.

Попустительский стиль управления. При этом стиле управления руководитель проявляет очень мало заботы как о достижение целей организации, так и о создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Фактически руководитель устраняется от работы, пускает все на самотек и просто проводит время, передавая информацию от вышестоящих руководителей подчиненным и наоборот.

Смешанный стиль управления присущ руководителям, которые проявляют в равной мере заботу как о достижении высоких производственных результатов, так и о подчиненных. Такие руководители добиваются средних результатов по обоим направлениям составляющим стиля.

Определение эффективного стиля руководства  должно происходить с учетом многих факторов: психологических особенностей личности самого руководителя, потребностей и интересов подчиненных, степени  их квалификации и ответственности, внутренних и внешних факторов, воздействующих на организацию. Выбор адекватного ситуации стиля руководства с учетом наиболее существенных факторов может быть определен как ситуационное лидерство.

Процесс управления включает в себя следующие  функции:

- планирование — определение будущего желаемого состояния объекта управления и тех действий (мероприятий), которые необходимо осуществить, чтобы перейти из нынешнего состояния в желаемое;

- организация — размещение элементов объекта управления, определение материально — вещественных и информационных связей между подразделениями, а также с объектами внешней среды;

- контроль — сопоставление фактического состояния объекта управления с планируемым, выявление расхождений, их оценка и регулирование объекта управления с целью устранения существенного расхождения;

- стимулирование — поощрение и наказание работников в зависимости от результатов их трудовой деятельности.

Важнейшая цель управления - использование личностного потенциала каждого работника. Среди возможностей современного менеджмента есть такие как: улучшение профессиональной подготовки сотрудников, налаживание взаимодействия между подразделениями фирмы, усиление роли коллективов всех звеньев компании в решении каждодневных задач, расширение стратегических компонентов в работе менеджеров.

2.3. Влияние корпоративной культуры на развитие и управление организацией

Сегодня культура организации считается  главным фактором её конкурентоспособности, особенно если она согласована со стратегией.

Культура системна, охватывает все  стороны жизни организации (поэтому  она является наиболее стабильным, цементирующим её фактором). Она  есть тот контекст, в рамках и  под влиянием которого протекают  все организационные процессы.

Поскольку культура включает методы и приемы деятельности, реализуется  в ней, непосредственно или опосредованно  воздействует на людей параллельно  с формальными организационными механизмами, управление правомерно рассматривать  как функцию комбинации её элементов.

Влияние культуры определяется широтой  и глубиной обхвата ею организации, степенью признания основ людьми.

Культура, с одной стороны, достаточно устойчива, традиционна, но с другой - находится в постоянном развитии, которое происходит естественным путем (под влиянием среды) или в результате сознательных действий субъектов (организации, индивидов, коллектива), т.е. культура является и результатом, и процессом одновременно. Неспособность её изменяться, как и попытки сделать это резко, насильственным путем, угрожают стабильности организации.

Культура иерархична и имеет  несколько уровней.

- поверхностный образуют правила поведения людей и вещественные;

- атрибуты - эмблема, дизайн, униформа, язык, лозунги и прочее;

- промежуточный составляют укоренившиеся ценности и верования;

- глубинный уровень представлен  философией.

Рассмотрим функции корпоративной  культуры.

Корпоративная культура обычно вырабатывается как в процессе взаимодействия членов корпорации, так и под влиянием социального и делового окружения, национально-государственного и этнического  факторов, менталитета. Сегодня люди чаще сами формируют культуру, нормы  и правила, чем пассивно их воспринимают.

Значение культуры заключается  в том, что она помогает учитывать  различия между организациями и  управляющими подходами как в  рамках одной страны, так и во всем мире. Она способствует объяснению того, почему различные группы людей  воспринимают действительность по-разному  и почему их действия отличаются от действия групп. Безусловно, формирование культуры необходимо для эффективной  деятельности любой организации  и корпорации в целом.

Необходимым условием развития организации  и повышение её производительности является эффективная система руководства. Именно в функции менеджмента  входит интегрирование и координирование, направление и сопровождение  деятельности сотрудников для достижения целей и задач организации.

Использование моделей организационного поведения и эффективность управления трудовыми ресурсами зависит  не только от специфики производства и бизнеса, но и от характеристики конкретной организации и её культуры.

Несомненно, необходимость в изменении  корпоративной культуры возникает  на этапе роста организации, расширения бизнеса или изменения стратегии  нахождения на рынке. Это может быть связано с возникновением новых структурных подразделений, полностью состоящих из новых сотрудников. Естественно, люди, приходящие в компанию, вносят в нее не только свои знания, но и опыт работы в других организациях. Соответственно происходит постепенное расслоение на «старых» и «новых», возникают «группировки», которые пытаются навязать оппонентам свой стиль. Также необходимо учитывать фактор «взросления» как сотрудников, так и руководства организации.

Не секрет, что во многих компаниях  новым сотрудникам руководители иногда дают изначально больше полномочий и прав, чем имеющим определенный опыт работы в данной компании. Связано  это с желанием руководителя или  владельца компании провести реформы  и изменения как в структуре компании, так и в методах и стилях работы.