Корпоративная культура в менеджменте предприятия сервиса

Специалисты считают, что на смену прежнему жесткому иерархическому «механистическому» устройству компаний приходит новая культура управления, основанная на системе корпоративных ценностей. Ранее, в периоды «спокойного существования рынка» корпоративная культура формировалась под влиянием двух факторов: иерархической структуры, унаследованной корпорациями и современного мифа об организационном «механизме.» «Диктат этих двух факторов, подчеркивает в своей книге «Перестройка управления» Д. Чемпи, превращал корпоративную культуру в разновидность культуры повиновения приказам, распространяющимся по командной цепочке, и требований, выполнение которых необходимо для достижения строго контролируемых начальством целей». В современных условиях развития рыночной экономики «мы обязаны обладать такой культурой, которая поощряет развитие определенных добродетелей: способности к постоянной погоне за клиентом, неистощимой фантазии, умения безупречно работать в команде наряду с независимостью и самостоятельностью...» .

Взгляды теоретиков, специалистов по реструктуризации предприятий на основе новых управленческих приоритетов красноречиво подтверждает опыт современных преуспевающих компаний.

Отношение к бизнесу как к «механизму», а к работникам как к взаимозаменяемым «винтикам» - это наследие индустриальной эпохи, считают представители электронной элиты, они хорошо понимают, что ключ к успеху - человеческая индивидуальность. Руководители таких компаний, как Microsoft, Dell, Intel, Apple являются приверженцами управленческой концепции «корпорация - сообщество» в противовес подходу «корпорация - машина». Вот что Билл Гейтс говорит о том типе управленческой культуры, который он взращивал на своем предприятии: «Наша корпоративная культура призвана создавать благоприятную атмосферу для творчества и для полной реализации потенциала каждого сотрудника.

Майкл Делл, один из самых преуспевающих предпринимателей своего поколения, управляет компанией «Dell» входящей по рейтингу журнала «Fortune» в число лучших американских компаний, так же настаивает на важности для успеха чувства сообщества: «Люди видят в компании место, где им хочется построить свою карьеру, для них это дело жизни, а не место, куда они заходят ненадолго покурить. Мы всерьез стремимся вызвать в сотрудниках чувство принадлежности к чему-то значительному. Есть все шансы добиться этого в компании, которая растет так быстро, как наша. Было бы просто глупо дать «прогореть» энтузиазму людей, верящих в то, что они строят прекрасную компанию» .

Вопросы стиля управления, структуры компании, иерархии являются достаточно хорошо разработанными компонентами корпоративной культуры. Однако, авторы работ на эти темы мало обращают внимания на то, как к этим вопросам относится простой сотрудник. Ведь, например, структура компании может быть далека от совершенства, а служащие компании будут все равно относиться к компании с любовью, уважением и гордостью, и наоборот, компания, как структура, как иерархия может быть идеальна, но при низком уровне корпоративной культуры эти достижения могут быть сведены на «нет». Поэтому, автор считает, что работая со структурными и управленческим элементами корпоративной культуры, необходимо добиваться не только экономической (процессуальной) целесообразности, но и заботиться об адекватном отношении к этим вопросам со стороны сотрудников.

Важной областью управления корпоративной культурой является кадровая система. Обширной информацией о специфике подходов к отбору кадров, системе требований к профессиональным, личностным качествам персонала обладают сотрудники рекрутинговых агентств. Материалы интервью с ними, а также с руководителями отделов персонала крупных иностранных компаний, работающих на российском рынке, представляются очень полезными для понимания роли корпоративной культуры в современных организациях. Эти специалисты единодушно отмечают, что в настоящее время наряду с профессиональными навыками требования работодателей к психологическим, имиджевым, поведенческим характеристикам претендента продиктованы спецификой корпоративной культуры компании, ее ценностными ориентациями, этическими ограничениями, особенностями национального менталитета.

Соответственно, изменился набор требований и при подборе персонала. Британские, немецкие и американские фирмы предпочитают подбирать персонал через рекрутинговые агентства, объявления о вакансиях в газетах или проводят отбор сами, на основе присылаемых резюме. Устроиться на работу через знакомых или родственников практически невозможно. К самой процедуре собеседования все иностранцы без исключения подходят очень тщательно. Так, в немецкой компании «Крафт» претендент проходит три, а в американской фирме «3М» - шесть собеседований. Требования к кандидатам - стандартны: высшее образование, иностранный язык, как правило, опыт работы. Иностранные компании предъявляют вполне определенные требования к психологическому типу сотрудника. Большинству американских компаний свойственна агрессивная политика в завоевании рынка, поэтому они отбирают очень работоспособных и решительных кандидатов. Кроме того, для них очень важно желание человека работать именно в их компании. Немцы к подобному энтузиазму относятся прохладно, для них предпочтительнее серьезный, педантичный профессионал. Французы и итальянцы отличаются общительностью и мягкостью. Например, в «Лореаль», главное - чтобы человек был динамичный и умел работать в коллективе. Японские и другие восточные компании в дополнение к профессионализму ценят преданность фирме, управляемость, бесконфликтность, коллективизм.

В американских компаниях очень развит дух командности. Дистанция между начальником и подчиненным минимальна; они работают, как правило, в одних помещениях, за соседними столами (Кока-Кола, Хьюлит Паккард). Не зная особенностей корпоративной культуры американцев, неосведомленные полагают, что они поощряют любую инициативу. При всей их внешней демократичности здесь не принято решать вопросы через голову непосредственного начальника. Кроме того, не достаточно выступать с предложениями и идеями, необходимо быть готовым реализовывать их. Такая же практика существует и в английских компаниях.

В немецких компаниях на прием к руководству необходимо записываться заранее, а обращаться к шефу-немцу нередко следует не только по имени и фамилии, но и с названием его должности.

Кадровая политика является базисным компонентом для корпоративной культуры государств Европы и Америки. Однако она должен быть «одухотворена», «оживлена» корпоративной культурой, стать частью эмоционального мира всех сотрудников компании. Только когда и служащие, и руководители четко представляют себе неслучайность, полезность того или иного положения кадровой политики, только тогда мы можем сказать, что превратили кадровую политику в часть корпоративной культуры.

3.Направления совершенствования  корпоративной культуры в

организации сервиса

Корпоративная культура является важным фактором успешного функционирования любой организации, хотя многие руководители не осознают это в полной мере. Сплоченная, стремящаяся к единой цели команда намного эффективнее и быстрее справится с поставленными задачами, чем разобщенный коллектив работников, не чувствующий единения с коллегами, не имеющий возможности получить от них помощь и поддержку в трудной ситуации. Корпоративная культура содержит в себе мощный потенциал позитивного влияния на трудовой коллектив, и если им умело воспользоваться, можно добиться высоких результатов как материального, так и морального плана.

Чтобы максимально эффективно использовать возможности корпоративной культуры, необходимо хорошо понимать, что она собой представляет, из каких элементов состоит, какие функции и задачи выполняет, в каких формах может проявляться. Настоящая работа не ставит целью рассматривать теоретические основы корпоративной культуры, однако необходимо, как минимум, дать ее общее определение и выделить ее основные составляющие, поскольку именно в соответствии с последними, по нашему мнению, целесообразно формировать рекомендации по совершенствованию культуры организации. При этом следует отметить, что в литературе встречается большое число подходов как к трактовкам корпоративной культуры, так и к выделению ее элементов.

При планировании изменений корпоративной культуры следует помнить, что ее совершенствование зависит, прежде всего, от высшего руководства организации. В идеале именно оно должно поставить вполне определенные задачи, отражающие желаемое состояние оргкультуры, а рабочая группа, в составе которой обязательны представители организации, наметить пути достижения поставленной цели. При этом задачи руководства должны быть «совместимыми» между собой и реалистичными. Например, вряд ли можно будет реализовать

цель сформировать высокую инициативность сотрудников при строгом соблюдении жестких и многочисленных инструкций или добиться высокого уровня взаимопомощи между сотрудниками при культивировании индивидуальной конкуренции и соперничества.

Серьезные преобразования корпоративной культуры требуют разработки специальной многоэтапной программы с обязательным участием ведущих специалистов организации и первого руководителя. Для формирования предложений по оптимизации культуры , целесообразен подход поэлементного рассмотрения оргкультуры и соответствующих мер ее оптимизации. При этом лучше начать не с поверхностного, а с глубинного уровня, а в нем –с системы ценностей.

По мнению многих специалистов, о корпоративной культуре и ее совершенствовании правомерно говорить только в том случае, когда выполняются определенные условия работы персонала, в частности: работники в основном удовлетворены работой, условиями труда, отношениями в коллективе и т.п. Совершенствование условий труда должно вестись постоянно, поскольку пределов ему нет и быть не может, а через особое внимание к определенным обстоятельствам, составляющим жизнедеятельности коллектива, можно прививать те или иные ценности, принципы работы.

Как уже отмечалось, поверхностный уровень корпоративной культуры хотя более доступен для восприятия и находится на виду, является производным от глубинного. К сожалению, многие руководители недооценивают важность и роль содержательных составляющих оргкультуры (миссии, ценностей, принципов, стратегии и т.д.), считая достаточным периодически организовывать корпоративные мероприятия и размещать наглядную агитацию, не учитывая, что последние должны «работать» на определенную идеологию.

Корпоративная культура организации может и должна отражаться в состоянии, внешнем виде зданий, помещений, прилегающих территорий. Солидная организация стремится показать «свое лицо» через оформление фасадов, вестибюлей, приемных, других помещений, где бывают посетители, клиенты, партнеры. Важно, чтобы и рядовые сотрудники на своих рабочих местах чувствовали влияние корпоративной эстетики. Если в организации официально

приняты миссия, ценности, стратегия, принципы, целесообразно как минимум найти место для их доступного размещения, а в лучшем случае – целенаправленно с помощью наглядной агитации формировать соответствующие установки и нормы поведения. Одним из проявлений корпоративной культуры является внешний вид сотрудников. Уважающие себя компании требуют от персонала соблюдать определенный дресс-код, который иногда фиксируется в специальных документах. Многие организации вводят правила носить, если не фирменную одежду, то ее определенные элементы (шарфики, галстуки и т.п.). Целесообразно использовать бейджи с указанием фамилии, имени и отчества сотрудника, особенно для тех, которые контактируют с посетителями.

Особый стиль организации может проявляться в наличии собственной символики, логотипа, эмблемы, гимна и т.д. Элементы фирменного стиля целесообразно использовать для оформления зданий, помещений, документов – на стендах, плакатах, растяжках, флажках, значках, сувенирной продукции, благодарственных письмах, поздравительных открытках. Возможны определенные атрибуты для отдельных подразделений организации или направлений деятельности коллектива, как производственных, так и внепроизводственных (спорт, досуг и т.п.), но в их количестве нельзя переусердствовать, поскольку многочисленная и разнообразеная символика вряд ли запомнится и будет узнаваема большинством сотрудников.

      Наиболее значимым внешним проявлением корпоративной культуры является реальное поведение работников, которое отражает и отношение к работе, и взаимоотношения в коллективе по вертикали и горизонтали, и принципы общения с посетителями, гражданами, и даже личностные жизненные установки и обстоятельства. Для формирования поведенческих стандартов, возможно, стоит разработать документ, содержащий в краткой и доступной форме основные требования к работникам организации с учетом специфики их труда («Кодексы корпоративной этики» или «Правила корпоративного поведения»), и максимально последовательно культивировать их при принятии управленческих решений (поощрять желаемое поведение и наказывать за нежелаемое). К разработке подобного регламента необходимо привлечь наибо-лее опытных сотрудников, прошедших в организации различные ступени карьерной лестницы, понимающие особенности работы представителей разных функциональных подразделений. К поведенческим аспектам корпоративной культуры относятся вопросы взаимоотношений по вертикали и горизонтали. Следует помнить, что сплачивающую роль играют не только общеорганизационные культурно-массовые мероприятия, но и максимально возможное привлечение сотрудников к управлению.

Важной видимой составляющей корпоративной культуры является система коммуникации (информационного обмена). Руководству любой организации, ее информационной службе целесообразно тщательно проанализировать существующую систему коммуникаций и наметить пути ее совершенствования с учетом планирующихся изменений оргкультуры, поскольку информация играет ведущую роль в любых преобразованиях. Можно разработать замечательные ценности, принципы, миссию, стратегию и другие атрибуты прогрессивной корпоративной культуры, но без их доведения с помощью специальных каналов до всех сотрудников они не будут иметь нужного влияния. При этом будет явно недостаточным ознакомление с проповедуемыми элементами культуры, нужна кропотливая последовательная работа по их «вживлению», а это тоже делается с помощью информационных технологий.