Корпоративная культура как ключ к эффективной реализации стратегии

Рассмотрим механизмы для формирования поддержания организационной культуры. К ним относятся:

1. Имиджевые мероприятия: создание  корпоративного стиля и кодекса. Корпоративный стиль - неотъемлемая  часть любой компании. Корпоративный  стиль - это система, которая задает правила оформления всей рекламной и презентационной продукции, сайта компании, визиток, формы сотрудников, оформления стендов, офиса и т.д. Корпоративный стиль создается не только для контрагентов, но и для сотрудников компании. Точно так же, как и корпоративная культура, корпоративный стиль задает определенное восприятие компании сотрудниками, делает ее понятней и ближе.

Корпоративный кодекс - является основой развития корпоративной культуры, это свод норм и правил, описывающий те модели поведения и единые стандарты отношений и совместной деятельности, которые существуют в компании. Он не только отражает систему ценностей компании, но и помогает транслировать эту систему ценностей вовне. Он выступает воплощением философии компании, ее стратегии и тактики.

2. Коммуникативные мероприятия: Личные встречи с руководителями, объявления на общем собрании, передачи корпоративного радио, доски объявлений, стендов, выпуск корпоративных газет, использование возможностей внутренней интернет-сети (так называемого интранета), работа внутреннего сайта компании, проведение конференций. Коммуникативные мероприятия используются для информирования работников о ситуации в компании. Так, корпоративные СМИ - газета, интернет, сайт и др. - призваны выполнять две функции: информирующую и комментирующую. В корпоративной газете можно, например, писать о целях организации на ближайшее время, рассказывать о показателях успешности работы каждого сотрудника, оповещать, за что можно получить премию, а за что - взыскание. Важно, чтобы все это было написано доступно и четко. В газете вы можете размещать снимки с корпоративных праздников, материалы о компании из прессы, даже график роста продаж и фотографии лучших сотрудников. Поздравление именинников, молодоженов - всех, кто в ближайшее время отмечает праздничную дату. В компании, где все это есть, гораздо больше лояльных и преданных сотрудников. Для демонстрации доверия к сотрудникам необходимо сообщать не только хорошие, но и плохие новости, привлекать их к участию в решении проблем компании. Особую роль в коммуникационных мероприятиях играет обратная связь. Для ее получения могут быть использованы почтовые ящики обратной связи, встречи на разных уровнях, дискуссии, обсуждения проблем на страницах местной печати. С целью изучения сложившейся обстановки, выявления существующих проблем, мониторинга отношения сотрудников к компании проводятся социологические исследования (используются разные методы - от анкетирования до личных интервью). Организуются "прямые линии" с первыми руководителями компании и сотрудниками (перед ежегодным собранием акционеров в них участвуют руководители всех главных служб и дирекций).

3. Корпоративные мероприятия - мероприятие, проводимое в заранее запланированном месте и в запланированное время, в котором активно участвуют сотрудники компании, и ориентированное на достижение определенной цели посредством совместных усилий участников.

Корпоративные мероприятия имеют следующие признаки:

• Наличие общей цели;
• Совместное осознанное участие сотрудников компании;
• Определенное место и время проведения;
• Функциональная обособленность (в дополнение к традиционному процессу работы).

В зависимости от цели мероприятия могут быть: деловыми (собрание, встречи), популярными (благотворительные, рекламные акции), развивающие (тренинги, семинары, конференции), командообразующими (соревнования, тимбилдинг, походы, поездки), развлекательными (праздники, вечеринки, концерты, внутрикорпоративные лотереи, розыгрыши), торжественные (юбилеи, вручение наград), поощрительными или направленными на какую-то цель.[10]

Корпоративные праздники и соревнования - наиболее значимый элемент поддержания корпоративной культуры. Совместное празднование важных событий, участие в различных конкурсах способствуют сплочению коллектива. Когда руководители и подчиненные плечом к плечу в неформальной обстановке преодолевают препятствия, организационные вопросы затем решаются гораздо быстрее, конфликты возникают гораздо реже.

Корпоративный праздник является проводником базовых ценностей, носителем элементов фирменного стиля, формой внутрикорпоративной коммуникации и коммуникации организации с внешней средой. Исходя из этого можно утверждать, что корпоративный праздник является одним из составляющих компонентов ценностно-нормативной подгруппы организационной культуры компании, а точнее в комплекс корпоративных традиций.

Цели корпоративного праздника:

• Пояснение целей, норм, правил внутрикорпоративной культуры;
• Выработка миссии, стиля, слогана;
• Адаптация новых сотрудников;
• Налаживание систем внутренней коммуникации;
• Сплочение сотрудников;
• Выработка у сотрудника ощущения целостности с компанией, принадлежности к ней.[8]

1.3 Воздействие культуры организации на процесс реализации стратегии

Воздействие культуры организации на процесс реализации стратегии осуществляется следующими путями:

- культура формирует неофициальные  правила, интуитивные требования  и атмосферу;

- культура воспитывает и мотивирует  людей, способствует восприятию  целей, формирует благоприятное  отношение к работе.

Конфликт между стратегией и культурой мешает воспринимать поставленные цели, ведет к двусмысленному толкованию задач. В этой ситуации сотрудникам приходится либо придерживаться сформированной культуры и сопротивляться новым методам реализации стратегии, либо ориентироваться на новую стратегию.[1]

Рассмотрим типы корпоративных культур и их влияние на процесс реализации стратегии.

1. Сильная корпоративная культура представлена принципами, неразрывно связанными с трудовой деятельностью. Как правило, имеется четко сформулированная миссия, а нормы поведения не меняются при смене руководства компании. Развитию культуры способствуют наличие сильного лидера, приверженность установленным традициям и искренняя забота о благополучии клиентов, работников и акционеров. Конфликт между стратегией и сильной культурой возникает при быстром изменении внешней среды. В этом случае требуются масштабные изменения.

2. Слабая корпоративная культура отличается наличием множества субкультур, отсутствием системы ценностей, слабыми связями между подразделениями. Компанию сотрудники считают лишь местом получения дохода, отсутствует общее понимание целей. Культура оказывает недостаточную поддержку реализации стратегии: не препятствует, но и не содействует этому процессу.

3. Нездоровая культура ухудшает  общую производительность компании. Характеристиками нездоровой культуры  являются:

- политизация внутренней среды;

- враждебное отношение к изменениям;

- продвижение по службе жестких  исполнителей.

4. Адаптивные культуры характеризуются  маневренностью, способностью эффективно  реагировать и подстраиваться  под изменяющиеся условия. При  адаптивных культурах сотрудники  не боятся изменений, при этом компания занимает активную позицию в выявлении и оценке проблем, поиске, принятии и выполнении решений. В таких компаниях создается культура, обеспечивающая постоянное воспроизводство ключевых ценностей и принципов. Одна из отличительных черт адаптивной культуры - это учет интересов всех партнеров при принятии решений и изменении внешних условий.[10]

Изменение культуры с целью приведения ее в соответствие со стратегией может быть реализовано через следующие направления:

- показательные мероприятия по изменению культуры, в том числе, создание образов для подражания, поощрение сотрудников, чья деятельность соответствует требованиям;

- действенные мероприятия по  изменению, например решительная  реорганизация, смена состава менеджеров, материальное поощрение, увязанное с реальными результатами работы;

- не только построение, но и  развитие корпоративной культуры  за счет декларирования и последующего  внедрения в культуру ценностей  и этики;

- формирование системы поощрения  для поддержки стратегии, в том числе присутствие финансовых и нематериальных стимулов и баланс между поощрением и наказанием.

1.3.1 Кадровая политика  – важнейший рычаг в поддержании  и развитии корпоративной культуры  организации (на примере известных компаний).

Важной областью управления корпоративной культурой является кадровая система. Обширной информацией о специфике подходов к отбору кадров, системе требований к профессиональным, личностным качествам персонала обладают сотрудники рекрутинговых агентств. Материалы интервью с ними, а также с руководителями отделов персонала крупных иностранных компаний, работающих на российском рынке, представляются очень полезными для понимания роли корпоративной культуры в современных организациях. Эти специалисты единодушно отмечают, что в настоящее время наряду с профессиональными навыками требования работодателей к психологическим, имиджевым, поведенческим характеристикам претендента продиктованы спецификой корпоративной культуры компании, ее ценностными ориентациями, этическими ограничениями, особенностями национального менталитета.

• Набор кадров

Британские, немецкие и американские фирмы предпочитают подбирать персонал через рекрутинговые агентства, объявления о вакансиях в газетах или проводят отбор сами, на основе присылаемых резюме. Устроиться на работу через знакомых или родственников практически невозможно. К самой процедуре собеседования все иностранцы без исключения подходят очень тщательно. Так, в немецкой компании "Крафт" претендент проходит три, а в американской фирме "3М" - шесть собеседований. Требования к кандидатам - стандартны: высшее образование, иностранный язык, как правило, опыт работы. Иностранные компании предъявляют вполне определенные требования к психологическому типу сотрудника. Большинству американских компаний свойственна агрессивная политика в завоевании рынка, поэтому они отбирают очень работоспособных и решительных кандидатов. Кроме того, для них очень важно желание человека работать именно в их компании. Немцы к подобному энтузиазму относятся прохладно, для них предпочтительнее серьезный, педантичный профессионал. Французы и итальянцы отличаются общительностью и мягкостью. Например, в "Лореаль", главное - чтобы человек был динамичный и умел работать в коллективе. Японские и другие восточные компании в дополнение к профессионализму ценят преданность фирме, управляемость, бесконфликтность, коллективизм.

• Внутрикорпоративная коммуникация

Конкретные требования к психологическому типу будущего сотрудника - не прихоть фирм. От склада личности, соответствия его внутрифирменным стандартам в области коммуникации, сложившимся в фирме, зависит, сможет ли адаптироваться к этой корпоративной культуре новый сотрудник, как будут складываться его взаимоотношения в коллективе и с руководством, насколько эффективно, в конечном счете, он будет работать.

Так, например, в американских компаниях очень развит дух командности. Дистанция между начальником и подчиненным минимальна; они работают, как правило, в одних помещениях, за соседними столами (Кока-Кола, Хьюлит Паккард). Не зная особенностей корпоративной культуры американцев, неосведомленные полагают, что они поощряют любую инициативу. При всей их внешней демократичности здесь не принято решать вопросы через голову непосредственного начальника. Кроме того, не достаточно выступать с предложениями и идеями, необходимо быть готовым реализовывать их. Такая же практика существует и в английских компаниях. Традиционно фирмы культивируют уважительное отношение не только к начальству, но и ко всем коллегам.

• Введение в корпоративную культуру новых сотрудников

В этом отношении интересен опыт некоторых наших банков, в которых сейчас внедряется так называемая "программа адаптации сотрудников". Подбирается группа из 5-7 человек, предполагаемых к работе в разных подразделениях. В течение недели эта группа проходит курс адаптации, в ходе которого сотрудников знакомят с банком, его идеологией, принципами работы, людьми, с которыми им предстоит взаимодействовать в работе, информацией о структуре банка, показателями работы, в том числе и по тем направлениям, с которыми, на первых порах, сотруднику не придется работать. В роли учителей выступают лучшие сотрудники, не обязательно руководители. В результате такого интенсивного "ввода" новый сотрудник с первых дней чувствует себя членом коллектива, время до начала его продуктивной работы сокращается с нескольких месяцев до 2-3 недель.

• Аттестация, оплата труда, методы стимулирования, социальные гарантии

В настоящее время существуют два вида аттестации, в разных компаниях они имеют свою специфику. Первая форма представляет собой процедуру оценки непосредственным начальником результатов трудовой деятельности сотрудника по разнообразным параметрам, предусмотренным аттестационным листом. Результаты аттестации сообщаются сотруднику на собеседовании. Например, в компании "Хьюлит Паккард" вышестоящий менеджер выставляет сотруднику одну оценку от единицы ("сотруднику необходимо корректировать свою деятельность") до пятерки ("особо выдающийся сотрудник"). Затем оценки обсуждаются на аттестационной комиссии. Все аттестованные получают конверт, где находится благодарственное письмо от руководства с оценкой и принимают в устном виде напутственные слова. Чем выше балл, тем больше возможность для роста карьеры и оплаты труда.