Кооперативное управление предприятием

 

Практика некоторых крупных  российских холдингов последних 2-3 лет показывает, что улучшение  корпоративного управления начинает рассматриваться  потенциальными инвесторами как  важный ресурс повышения их конкурентоспособности  и инвестиционной привлекательности. Во-первых, следование принципам корпоративного управления создает позитивный имидж  компании в глазах потенциальных  инвесторов. Во-вторых, хорошее корпоративное  управление снижает риски инвесторов и таким образом способствует привлечению средств. Здесь срабатывает  «золотое правило»: «Инвестиции приходят только туда, где соблюдаются права  акционеров», и инвесторы готовы платить премию за хорошее корпоративное  управление.

 

Следует отметить и другие факторы, положительно влияющие на развитие корпоративного управления в России:

 

переориентация российских менеджеров с административных на рыночные методы ведения бизнеса;

 

·  постепенный отказ  собственников, сформировавшихся в  период приватизации и «первоначального накопления капитала», от непосредственного  управления и привлечение к оперативному управлению профессиональных наемных  менеджеров;

 

·  изменение общественного  сознания и, в первую очередь, сознания инвесторов - нарушение принципов  и норм корпоративного управления становится само по себе моветоном, что подталкивает значительное число эмитентов к  разработке и принятию кодексов корпоративного управления (ЮКОС, РАО ЕЭС, Связьинвест, ОМЗ и др.);

 

·  совершенствование (и  в ряде случаев ужесточение) норм законодательства, регулирующих деятельность акционерных компаний;

 

·  разработка и внедрение  в практику корпоративного управления многих российских компаний механизмов защиты и обеспечения интересов  миноритарных акционеров.

 

Перед построением системы  корпоративного управления в холдинге в большинстве случаев необходимо учесть два обстоятельства.

 

Во-первых, часто необходимым  условием создания эффективной системы  корпоративного управления является изменение  самой структуры холдинга. Так, реструктуризация холдинга бывает необходима при существовании  нескольких де-факто (но не де-юре) аффилированных компаний, участвующих в едином производственном процессе. Подобные группы компаний активно  создавались и в процессе приватизации государственных предприятий их менеджментом, и в эпоху бартера  в целях осуществления сложных  зачетных схем, и в ходе происходящих в настоящее время процессов  поглощения поставщиков, потребителей и конкурентов.

 

Наиболее распространенным вариантом реструктуризации, направленной на формирование прозрачных корпоративных  структур, является создание корпоративного центра. Под «корпоративным центром» в данном случае понимается специально созданная головная компания холдинга. В роли корпоративного центра, имеющего российскую юрисдикцию, могут выступать:

 

общество с ограниченной ответственностью, реже - закрытое акционерное  общество (в данном случае собственники холдинга ставят перед собой цель ограничить возможность размывания структуры собственности, минимизировать издержки на раскрытие информации, упростить процедуру принятия управленческих решений);

 

·  открытое акционерное  общество {этот вариант применяется, например, в случае реализации стратегии  по привлечению значительных инвестиций, выхода на международные рынки заемного капитала, продажи бизнеса на рыночных условиях);

 

·  доверительный управляющий (схема используется как временная, созданная либо на период формирования корпоративного центра в виде юридического лица, либо в связи с необходимостью более тесной координации усилий группы собственников - в силу, например, угрозы недружественного поглощения).

 

Во-вторых, несмотря на то, что  реструктурированные по вышеописанной  схеме холдинги имеют большую  устойчивость перед лицом недружественных  поглощений, сам процесс реструктуризации таит в себе определенные риски.

 

Так, в ряде случаев формирование эффективной холдинговой компании оказывается невозможным в силу допущенных в свое время существенных нарушений законодательства при  создании и деятельности входящих в  состав холдинга юридических лиц. К  числу наиболее распространенных нарушений, рассматриваемых российским законодательством  как существенные и влекущие риск принудительной ликвидации юридических  лиц, относятся нарушения при  приватизации и акционировании государственных  предприятий, размещении эмиссионных  ценных бумаг, учете прав на акции, уменьшении чистых активов хозяйственных обществ, ввиду вывода активов и т. д.

 

Другим препятствием на пути формирования холдинговой компании могут стать различные стейк-холдерские группы - акционеры, кредиторы, paботники  реструктурируемой организации. И  здесь первое место занимает вопрос устойчивости процесса реструктуризации при возникающих рисках (risk management). Хотя, надо признать, при этом часто  забывают, что устойчивость схемы  реструктуризации часто заключается  в ее поддержке со стороны широкого круга заинтересованных лиц, которая  в большинстве случаев достигается  максимально полным раскрытием информации.

 

При формировании системы  корпоративного управления необходимо решить ряд принципиальных проблем. Ключевой вопрос заключается в том, что участие материнской компании в управлении своими дочерними и  зависимыми обществами (ДЗО) может быть организовано двумя принципиально  различными способами. Первый вариант  предполагает руководство ДЗО напрямую через генерального директора при  минимальном количестве корпоративных  процедур. Однако практика показала низкую эффективность и ненадежность такой  системы, так как она часто  сводится лишь к оперативному управлению ДЗО. Второй вариант заключается  в построении многоуровневой системы  корпоративного управления и предполагает последовательное взаимодействие всех органов управления холдинга - от общего собрания акционеров материнской компании до исполнительных органов ДЗО. Хорошо отлаженная, такая система позволяет  материнской компании эффективно координировать деятельность всех ДЗО, обеспечивая  при этом интересы всех заинтересованных сторон. В настоящее время все  большее количество холдингов переходят  именно ко второму варианту управления.

 

 

Заключение

 

Концептуальные основы системы  административного управления качеством  определены в восьми принципах, на которых  базируется всё семейство стандартов ISO 9000. В ISO 9000:2000 они прописаны как  «всеобъемлющее и фундаментальное  правило или убеждение, применяемое  при руководстве и управлении организацией, направленное на непрерывное  и долгосрочное улучшение её производительности путём ориентации на потребителей одновременно с удовлетворением потребностей остальных участвующих сторон».

 

Восемь принципов:

 

1. Ориентация организации  на потребителя. Производители  должны понимать текущие и  будущие потребности своих покупателей  и не только удовлетворять  желания потребителей, но и стремиться  превзойти их ожидания.

 

2. Лидерство (leadership). Руководство  организации обеспечивает создание  и поддерживание внутренней окружающей  среды, которая позволяет сотрудникам  в полной мере участвовать  в достижении стратегических  целей компании.

 

3. Вовлечение персонала.  Полная вовлечённость в деятельность  компании сотрудников всех уровней  способствует использованию их  способностей на благо организации.

 

4. Процессный подход. Желаемый  результат достигается более  быстро, когда связанные ресурсы  и деятельность управляются как  процесс.

 

5. Системный подход к  административному управлению. Административное  управление системой взаимосвязанных  процессов в рамках достижения  заданной стратегической цели  повышает эффективность и результативность  работы организации в целом.

 

6. Непрерывное усовершенствование.

 

7. Подход к принятию  решений, основанный на фактах. Эффективные решения базируются  на анализе данных.

 

8. Взаимовыгодные отношения  с поставщиками. Организация и  её поставщики зависимы друг  от друга, и взаимовыгодные  отношения повышают их способность  производить ценности.

 

Следование этим принципам  способствует развитию управленческой культуры, проникновению системы  административного управления качеством  во все виды деятельности организации (TQM- total quality management) и, значит, обеспечению  конкурентоспособности продукции, проектов, систем и услуг компаний.