Контрольная работа по "Менеджменту"

Швец В.Е. "Менеджмент качества" в системе современного менеджмента. - Ж. "Стандарты и  качество", 1997, № 6.

Свиткин М.З., Мацута В.Д., Рахлин К.М. Менеджмент качества и обеспечение качества 
продукции на основе международных стандартов ИСО. - СПБ.: Изд-во СПб картфабрики 
ВСЕГЕИ, 1999. - 403с.

Гличев А.В. Основы управления качеством продукции. - М.: Изд-во АМИ, 1998. - 356с.

Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. - М.: ОАО "Типография "Новости", 2000. - 432с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. - М.: "Дело", 
1992. - 702с.

Мюррей Д. Перспективы  качества. - Ж. "Европейское качество. Деловое совершенство. 
Дайджест", 2005, №2.

 

Конференция "От менеджмента качества к качеству менеджмента и бизнеса"

Санкт-Петербург, 4-6 октября 2005 года

 

“Теория О” и  “Теория Е” как стратегия организационных  изменений

Опубликован: Менеджмент в России и за рубежом №1, 2005 Широкова Г.В.,

Осуществление организационных изменений –  «высший пилотаж» в работе руководителей  компаний, предполагающий знание философии  и технологии процесса, а также  изучение успехов и неудач. Осуществление организационных изменений можно сравнить с восхождением на неизвестную вершину.

Всегда существует вероятность неудачи, но тщательная подготовка и знание ошибок, сделанных  другими, как и знание успешного  опыта, повышают вероятность успеха. В настоящей статье представлен опыт двух российских компаний в проведении организационных изменений. Для проведения изменений эти компании использовали и адаптировали известные модели проведения организационных изменений, в частности, теорию Е и теорию О.

Обзор теорий Е  и О. В современной литературе по проблеме управления изменениями  выделяются полярные концепции организационного развития, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен. Авторами этих концепций, названных  соответственно теория Е и теория О, являются известные исследователи, профессоры Гарвардской школы бизнеса Майкл Бир (Michael Beer) и Нитин Нориа (Nitin Nohria). Теория Е исходит из примата финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации.

Руководители, исповедующие теорию Е, используют, как  правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем. Руководители – приверженцы теории О — в большей степени ориентированы на обучение и развитие сотрудников, изменения корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх. В таблице представлены характеристики этих теорий.

Таблица 

Сравнительные характеристики теорий организационных  изменений [1]

Характеристики	Теория Е	Теория О
Цель изменений	Увеличение  прибыли (экономические цели)	Развитие организационных  способностей
Лидерство	Сверху вниз (автократичное)	Участвующее (партисипативное)
Объект изменений	Структура и  системы («жесткие» элементы)	Организационная культура («мягкие» элементы)
Планирование  изменений	Программируемые и планируемые изменения	Спонтанные  изменения (реакция на появляющиеся возможности)
Мотивация изменений	Финансовые  стимулы	Сочетание разных стимулов
Участие консультантов	Консультанты  используют готовые готовые технологии и решения	Вовлечение  сотрудников в процесс принятия решений

ТЕОРИЯ Е 

Теорию Е  проанализируем на примере компании «Метролюкс». Это небольшая сеть розничных магазинов, торгующих  косметикой и парфюмерией в Санкт-Петербурге. В 2001 г. генеральный директор компании осознал необходимость перемен и обратился за помощью к консультантам. К этому моменту компания существовала уже 9 лет и впервые столкнулась с трудностями – падением объема продаж, низким уровнем мотивации сотрудников, высокой конкуренцией со стороны других торговых фирм.

Руководитель компании (он же собственник) понимал, что долгое время не придавал значения изменениям, происходящим во внешней среде. На заре становления и развития бизнеса его компании удавалось удерживать лидирующие позиции в силу отсутствия серьезной конкуренции. Компания получала огромные прибыли, не прилагая особых усилий. Со временем в городе появилось множество магазинов, торгующих аналогичной продукцией. Единственной и главной целью проведения изменений руководитель компании считал увеличение прибыли. Эта цель была доведена до всех сотрудников организации. Им было сказано, что их собственное благополучие напрямую зависит от экономического благополучия компании.

Первым делом  руководитель компании свел все свои магазины в единую цепь с единым центром закупок. Если раньше каждый магазин самостоятельно решал вопросы с поставщиками и соответственно каждый магазин получал разные скидки даже от одних и тех же поставщиков, то теперь все магазины стали выступать как единый клиент. Логистика также была объединена под руководством специально введенной должности коммерческого директора.

Генеральный директор компании «Метролюкс» следовал высказываниям Michael Jensen и Milton Friedman, которые говорили, что «единственный этичный и  законный вклад корпораций в общество – получение прибыли и создание экономической ценности [6]. Рынок является лучшим арбитром решений, принимаемых менеджерами». Исследование Дженсена показывает, что многие топ-менеджеры разрушали благополучие компаний, если преследовали цели, не связанные с прибылью компании. Дженсен доказывает, что рынок наказывает фирмы, которые не принимали во внимание цель увеличения прибыли как обязательство перед сотрудниками, клиентами и общественностью.

Лидеры, которые  выбирают Теорию Е, управляют изменениями  сверху вниз. Обычно они не вовлекают менеджеров и служащих более низкого уровня в обсуждения по постановке целей и задач. Генеральный директор компании «Метролюкс» был типичным командиром. Большинство сотрудников просто выполняли его распоряжения, но не участвовали в разработке стратегических целей. Решения руководитель принимал единолично, логично предполагая, что все, что выгодно ему лично, будет выгодно его компании в целом. Кроме того, он считал, что сотрудники предпочитают, чтобы им просто говорили, что от них требуется, но не вовлекали в процесс подготовки и принятия решений.

Несмотря на то, что консультанты провели тщательный опрос всех сотрудников организации  и представили генеральному директору  выводы, которые содержали рекомендации по привлечению сотрудников к  управлению, он не воспользовался этим советом и, как показали дальнейшие события, оказался прав.

Сторонники  Теории Е считают, что лидерство  сверху вниз является разумным подходом к управлению изменениями, когда  фирма испытывает проблемы, способные  привести к краху. Используя военную метафору, Jay Conger считает, что «только генералы имеют общий взгляд на поле боя» [3, С. 99]. Лишь президент компании может принять правильное стратегическое решение относительно реструктуризации, внедрения новых технологий и реинжиниринга, то есть всех инициатив, необходимых для выживания в изменяющейся внешней среде. Эти инициативы требуют слишком глубоких знаний. Более того, во многих ситуациях у лидеров просто нет времени для принятия партисипативных решений. Скорость является существенным фактором, и лидер сам может быстрее всего принять решение, чтобы другие его воплотили в жизнь.

Лидеры, использующие Теорию Е, фокусируются в первую очередь  на стратегиях, структурах и системах – «жестких элементах» (hardware) организации. Это те элементы, которые могут быть легко изменены сверху вниз и способны принести быструю финансовую отдачу. Практически все действия генерального директора компании «Метролюкс» были сфокусированы на внедрении регулярных правил, должностных инструкций и системы учета. Небольшое внимание было уделено взаимоотношениям или поведенческим аспектам – «гибким элементам» (software) организации. Всерьез рассматривалась возможность установки системы наблюдения за работой продавцов в магазинах компании.

Jay Galbraith также фокусирует основную цель изменений на жестких элементах организации [4]. Он считает, что стратегический поворот фирмы возможен только благодаря кардинальным изменениям организационной структуры и системы управления в целом.

Теория Е  базируется на точке зрения, что основная борьба за выживание фирмы невозможна без всестороннего плана, контролируемого сверху. Руководитель компании «Метролюкс» четко следовал заранее разработанному плану проведения изменений. Он действовал быстро и решительно. В одном из магазинов, который существовал дольше остальных, было заменено более половины продавцов, во всех магазинах были внедрены должностные инструкции и положения о системе штрафов и наказаний. Была разработана и внедрена система учета продаж, которая предполагала разбиение всех сотрудников на группы и введение групповой системы поощрений. Все эти меры позволили не только повысить производительность труда, но и снизить издержки. Следующий шаг, который был указан в стратегии компании – открытие новых магазинов у каждой станции метро. В настоящий момент компания уверенно преуспевает, постепенно открывая новые магазины, которые интегрируются в общую стратегию компании.

Проведя исследования в General Electric и других компаниях, Sumantra Ghoshal и Christopher Bartlett пришли к выводу, что генеральные директоры, которые ориентировались на экономические цели при проведении изменений, делали это, следуя четкому последовательному плану [5]. Первым делом они описывали портфель бизнесов компании и все, что необходимо для выживания и процветания компании. Следующий шаг изменений – найти пути интеграции высокопроизводительных подразделений. Ghoshal и Bartlett утверждают, что хорошо спланированные изменения скорее принесут результаты, чем спонтанные и неожиданные перемены.

Теория Е полагается на создание финансовых стимулов для мотивации изменений в компании. В соответствии с агентской теорией, развиваемой Jensen и Karen Wruck [1, 10], стимулы, которые находятся в соответствии с интересами менеджеров и акционеров, очень существенны для проведения изменений. Система учета продаж, внедренная в «Метролюксе», позволила выстроить четкую систему финансовых стимулов, связав оплату труда с объемами продаж. Кроме этого на основе сравнения показателей магазины-победители получали дополнительный премиальный фонд, которым распоряжались самостоятельно.

Такие финансовые стимулы имеют символическую  и мотивационную ценность. Построение правильных стимулов – ключ к привлечению  внимания менеджеров и сотрудников. Без этих стимулов менеджеры и  сотрудники не смогут правильно определить приоритеты в работе. Кроме этого Wruck замечает, что эти стимулы также существенны и потому, что дают менеджерам и сотрудникам чувство справедливого вознаграждения за трудную работу.

Используя Теорию Е, руководство компании ждет от консультантов готовых решений и рекомендаций. В компании «Метролюкс» в разработку стратегии изменений не было вовлечено ни одного сотрудника. Все решения принимал генеральный директор после ознакомления с рекомендациями и отчетами консультантов. Консультанты воспринимались как специалисты, которые хорошо владеют теорией и могут представить готовые решения для воплощения их в жизнь. Сам генеральный директор только решал, будет он использовать ту или иную рекомендацию консультантов или нет. Тем не менее присутствие консультантов повышало значимость проведения организационных изменений и будоражило всех сотрудников организации.

Для достижения быстрых и решительных улучшений  в финансовом состоянии компании часто нанимают большие консультационные фирмы и платят им многомиллионные гонорары. В 1997 г. компания АТ&Т потратила 200 млн долларов на консультантов. Вооруженные самыми современными аналитическими методами и большим штатом очень сообразительных людей, консультационные фирмы часто руководят изменениями, вливая в компанию новые взгляды на их бизнес и внедряя новые методы управления. Достоинства таких крупномасштабных интервенций описаны Terry Neill, руководителем Andersen Consulting [7]. Neill и Mindrum утверждают, что организация может существенно улучшить свою деятельность, только одновременно изменяя различные части социальной системы. Стратегические изменения должны сопровождаться изменениями во множестве других систем или они провалятся. Neill также верит, что клиенты могут получить пользу от всесторонней экспертизы и знаний, которые консультационные фирмы приносят в компанию. Большинство организаций имеют ограниченный взгляд на управленческие исследования и лучшую практику. Это происходит потому, что у компании нет стимулов для аккумулирования подобных знаний, в то время как консультационные фирмы располагают таковыми.

В 1990-е годы Теория Е стала доминирующей моделью  организационных изменений в  США. Затем она стала проникать  в управленческую практику в Европе. Одна из главных причин подобной популярности – получение быстрых и существенных результатов, направленных на улучшение финансового состояния. Глобальная финансовая система делает перемены результатов корпорации немедленно доступными инвесторам, а инвесторы – это те финансовые институты, которым менеджеры должны показывать хорошие достижения.