Контрольная работа по "Менеджменту"

Различают две группы методов выбора решений: методы нахождения решении путем формализации задачи и дальнейшего ее решения средствами математики и методы выбора решения, имеющие эвристическую оценку, т.е. такие методы выбора решения, которые  базируются на интуитивно-логических заключениях. 
Надо отметить, что по мере совершенствования формальных методов управления роль человека в принятии решений не только не уменьшается, но и возрастает, поскольку он высвобождается от выполнения работы формализуемых процедур.

При принятии решения  очень важно обеспечить правильное сочетание формальных и неформальных методов, максимально использовать те возможности, которые несет с  собой автоматизация процессов  принятия решений, но и не следует  переоценивать эти возможности.

Моделирование заключается  в том, что создается модель, т.е. нечто похожее на реальную систему  и сохраняющие существенные свойства ее как оригинала. Модели могут быть физическими, аналоговыми и математическими.

Физическая модель представляет то, что исследуется  с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы.

Аналоговая модель представляет собой исследуемый  объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой.

Математические  модели характеризуют реальную систему  символическими уравнениями или  неравенствами. Универсальность математического языка делает математические модели наиболее удобным инструментом изучения объекта, его основных свойств.

Применение математических методов для подготовки решений  имеет несколько этапов. Сначала  определяется круг проблем, подлежащих решению, причем должна быть четко сформулирована цель решения. Затем разбивается  на составные части - постоянные и  переменные величины. Далее требуется  формализовать задачу и построить  модель, которая выражает качественное содержание явлений через количественные характеристики. Построение целевой  функции (критерий оптимальности) и  ограничения представляют две составные  части так называемых оптимальных  моделей. 
Целевая функция строится таким образом, чтобы наилучшей с точки зрения выбранного критерия ситуации соответствовала наибольшее ( в задачах максимизации) либо наименьшее ( в задачах минимизации) значение этой функции. Построение критерия оптимальности является весьма трудной задачей, оно должно охватывать те факторы, которые в наибольшей степени способствуют эффективности решений.

Вторая часть  модели - ее ограничение - представляет собой математическую запись условий, при которых осуществляется выбор  решения.

После того как модель построена, начинается ее экономико- математический анализ, основной целью которого является нахождение оптимального решения.

Моделирование может  охватывать все виды аналитических  действий, совершаемых при непосредственной подготовке решений. Каждый же вид моделирования - это способ, метод возможного отображения  социально- экономических процессов  и отыскания на основе определенных критериев и оценок оптимального варианта решения. Модели могут применяться  как относительно самостоятельно, так  и в сочетании друг с другом, в виде системы моделей.

На выбор оптимального варианта решения влияет и информация. Информация необходима как для разработки и принятия решений, так и для  насыщения управляющей системы  такими исходными данными, которые  позволяют сформулировать и осуществить  управляющее воздействие, команду. Соотношение между ними всегда должно быть в пользу времени и труда, затрачиваемого на обработку информации. В противном случае принятие решений  превратится в беспрерывный механический процесс. 
Информация необходима и на стадии реализации решения. 
Сами решения в известном смысле служат разновидностью информации, применяемой для выработки других решений или совершения иных управленческих действий. Каждый тип решения имеет свою информационную базу. Речь идет не только о разных видах информации, используемых в этих случаях, но и о различном их соотношении, видоизменении объема и содержания и т.п. 
Например, для субъектов высшего уровня управления необходимы по возможности все виды информации, а для субъектов низшего звена управления допустимы более однородные виды информации. Недооценка этого фактора может породить дефектное решение.

Важное значение имеет своевременность сбора  и обработки информации. 
Нельзя допускать преждевременного сбора информации, когда еще не созрели условия для появления факта или изменения обстановки. Равным образом недопустимо проводить сбор и анализ информации с опозданием. Затягивание сбора информации ведет к тому, что решение принимается без нее, “на глазок”. И впоследствии может выясниться, что и решение не нужно было принимать.

“Баланс” информации и решений достигается благодаря  поиску и установлению обоснованной меры информации для каждого органа управления, соответствующей выполняемым  им функциям. Необходимо также увязывать  виды и объем информации по отдельным  функциям вышестоящих и нижестоящих  органов. 
Несовпадение каналов и видов собираемой информации ведет к тому, что вышестоящее звено “собирает” от нижестоящих такую информацию, которую оно не “накапливает” для себя. 
Разумеется, не следует допускать механического сопоставления и совпадения информации и решений, поскольку первая дает сведения, данные о явлениях и процессах, которые затем будут положены в основу при определении цели, содержания принятого решения. Иногда еще до сбора всей информации уже можно предвидеть цель и основное содержание решения, тогда роль информации сводится к более точному их обоснованию. Но чаще всего именно анализ информации позволяет выявить обоснования и цели решений, определить их направленность и т.п.

Полнота, объективность  и оптимальность информации позволяют  наиболее правильно оценить все  фактические данные, выработать варианты решений и выбрать оптимальные  из них. 
Моделирование позволяет заранее предвидеть ход событий и тенденции развития, присущие управляемой системе, выяснить условия ее существования и установить режим деятельности с учетом влияния разных факторов. При этом, на первый взгляд, может показаться, что чем большее количество факторов учтено в модели, тем лучше сама модель. На самом деле детализированная модель не всегда целесообразна, так как это излишне усложняет модель и труднее ее анализировать. 
Может оказаться, что решение, оптимальное для системы в целом, является неоптимальным для отдельных частей этой системы – ее подразделений. Поэтому вместе с оптимальными решениями должен быть продуман механизм, позволяющий сделать его оптимальным для всех участников. 
Существует проблема адекватности критерия оптимальности целям функционирования моделируемой системы. Например, точная формулировка цели не всегда дает возможность сформулировать критерий оптимальности. Другая проблема связана с неоднозначностью определения самой цели. При использовании экономико-математических методов обычно принято считать, что существует единственный критерий оптимизации. Однако организация может иметь несколько . Если цели не противоречат друг другу, то достижение одной из них не мешает выполнению других. Например, цель увеличения прибыли и максимизация выпуска продукции не противоречивы. В то же время максимизировать выпуск и одновременно затраты невозможно. В задачах с несколькими критериями оптимальности “оптимальное” решение не всегда бывает единственным. Поэтому сужается проблема выбора, и в этом случае для окончательного решения требуется неформальный подход. 
Разновидности экономико-математических методов . Линейное программирование предполагает линейную зависимость между рассматриваемыми переменными и применяется для решения экономических задач в рамках больших и малых систем. К ним относятся оптимальное распределение выпуска продукции между отделениями фирмы, определение мощности вновь строящихся объектов, планирование рационального раскроя материалов, установление оптимальных смесей и др. 
Динамическое программирование предполагает такой способ решения задач, который включает серию взаимосвязанных решений. Можно выбирать решение на каждой из нескольких стадий, причем решение, принятое на одной стадии, обусловливает выбор последующих решений. Устанавливаются правила выбора решений, основанные на вычислении последствий каждого решения и выработке оптимальной стратегии для последующих решений. 
Теории статистических решений , случайных процессов направлены на выработку правил поведения в условиях неопределенности, т.е. при отсутствии полной информации о всех факторах, влияющих на принимаемое решение. 
Для проблем, связанных преимущественно с организацией обслуживания и оказания услуг, применяется теория массового обслуживания. Учитывается неравномерность поступления требований на обслуживание, разрабатываются математические методы, позволяющие отыскать основные характеристики этих процессов для числа и режима работы обслуживающих систем, оценки качества деятельности соответствующей системы, применения нормативов качества обслуживания. Например, для анализа и регулирования потока заявок, выбора транспортных маршрутов, обслуживания покупателей и т.д. 
Теория игр построена на том, что выбор действий одним лицом определяется в большой степени возможными альтернативами действий партнеров, участвующих в игре, нежели возможностью различных исходов. В складьвающейся условно конфликтной ситуации намечается стратегия действий, т.е. установленный заранее метод выбора и оценки в игре с партнером при известной неопределенности исхода. Разновидностью использования теории игр является, например, матрица платежей, отражающая собственные цели, возможную стратегию и ожидаемую стратегию партнера. Применение правил минимизации максимального убытка (теория минимакса) позволяет на матрице отображать также оценки, соответствующие каждому конечному состоянию. По мнению исследователей, правила минимаксных (осторожных) решений интуитивно применяется большинством руководителей. Последовательная разработка проблем, связанных с применением математических методов, приводит ко все большему использованию различных моделей решений. Так, на основе принципов теории вероятности разработан метод Монте-Карло, суть которого в том, что на входы изучаемой системы поступают цифровые данные, отражающие количество, временные элементы, отклонения и т.д. Варьируя этими данными и регистрируя соответствующие каждому вводу выходные данные, можно установить характер ответных действий, функциональное поведение. 
Разновидностью моделирования управленческих решений является метод сетевого планирования и управления (СПУ). 
Сетевая модель позволяет решить комплекс задач - четко выразить структуру проекта, виды выполняемых работ, их взаимосвязь, более эффективно использовать ресурсы, проводить многовариантный анализ различных решений, необходимых для изменения последовательности работ, перераспределения ресурсов. Сетевая модель способствует улучшению плана, использованию для обработки информации новейших технических средств, оперативной подготовке данных о фактическом положении дел, осуществлению корректировки и т.д. Тем самым появляется возможность своевременно реагировать на происходящие изменения в объекте, выбирать оптимальные варианты решений с учетом имеющихся ресурсов, степени готовности объектов, сроков и т.п. 
Разработке моделей управленческих решений и выбору оптимального варианта служит и метод социального эксперимента. Он применяется прежде всего для выявления той степени детерминированной зависимости между мерой воздействия и ее последствиями, которая не может быть установлена обычными научными методами. Многоэлементность и многофакторность будущего решения требуют именно предварительной экспериментальной проверки в условиях, наиболее приближенных к реальным. 
Благодаря целенаправленности эксперимента его можно охарактеризовать как управляемый процесс изучения будущего решения. Выдвижение гипотезы, программы, опытная проверка, многовариантность, повторяемость, длительность дают возможность проанализировать именно действие решения, обнаружить его сильные и слабые стороны, выявить реальную значимость. 
Оценка результатов эксперимента связана с отбором и уточнением окончательного варианта решения, а также с расширением масштабов его применения. Эксперимент может стать "опытным полем" и для нескольких гипотез, из которых вырастает затем серия взаимосвязанных решений стратегического и тактического характера. 
Неформальные методы выработки и обоснования решений. В современной практике управления, в частности, успешно применяется метод экспертных оценок. Он предполагает получение объективного заключения на основе сопоставления и обработки индивидуальных мнений экспертов. Распространенным методом, работающим по принципу экспертной оценки, является метод “Дельфи”. Решение принимается группой экспертов. При этом не только достигается согласование различных точек по поводу решения задачи, но и происходит обоснование согласованного решения. Эксперты группируются в большие группы и высказывают свое мнение независимо друг от друга, не собираясь вместе. 
Мнения высказываются в виде письменных ответов на вопросы. Такой способ позволяет исключить отрицательное влияние таких факторов, как личная антипатия, нежелание экспертов отказываться от публично высказанного мнения и т.д. 
Выработка окончательного экспертного решения осуществляется в несколько этапов. Индивидуальные ответы подвергаются обработке, по результатам которой составляется справка, подробно отражающая различные мнения и обоснования этих мнений. Далее экспертов информируют о том, какие имеются мнения, какие при этом выдвигаются аргументы и просят их либо пересмотреть свой вариант, либо же в случае отказа от пересмотра своего мнения дать соответствующее обоснование тому, почему эксперт не согласен с отличными от предложенного им вариантами ответов. 
Подобная процедура корректировки экспертных вариантов осуществляется несколько раз до тех пор, пока не будет выработано единодушное мнение. 
Операционная игра. По определенному сценарию эксперты имитируют деятельность реальных лиц, вырабатывающих решение. Группа экспертов делится на подгруппы, каждая из которых решает самостоятельно поставленные задачи, а затем представители подгруппы докладывают о результатах, и на общем заседании в процессе дискуссии выбирается лучший вариант решения. 
Кибернетические сессии. Формируется несколько групп специалистов- экспертов. Предварительно для каждой группы определяются вопросы, ответы на которые освещают решение проблемы. Вместе с этим составляется путеводитель, определяющий порядок участия каждого специалиста в различных группах. 
Специалист переходит из одной группы в другую и принимает участие во всех дискуссиях. Таким образом, состав групп все время меняется, новые участники вносят новые идеи относительно выработки решения, и в ходе дискуссий формируется окончательный вариант решения. 
Написание “сценария решения проблемы” позволяет автору в деталях и во времени проследить всю последовательность действий, которые должны быть выполнены, помогает выявить и учесть критические и узловые точки, которые могут возникнуть в процессе принятия решения. Написанный “сценарий” может быть использован и как модель процесса 
Если “сценарию” отводится роль описательной модели, желательно, чтобы для его написания создавалась специальная комплексная группа, состоящая из специалистов разных профилей. Это делает “сценарий” более многогранным, позволяет учесть многие аспекты, связанные с протеканием рассматриваемого процесса, относительно которого должно приниматься одно или ряд управленческих решений. 
Метод “мозговой атаки” дает наибольший эффект в том случае, если требуется быстро выбрать вариант ограниченного по масштабам решения. Суть данного метода состоит в том, что сначала четко формируется проблема, по которой должно быть принято решение. При формулировании проблемы рельефно отражаются два момента состояние дел и вопрос, на который следует получить ответ. После этого собирается совещание экспертов, к которым обращаются с предложением дать вариант решения данной проблемы. В процессе выдвижения вариантов решения требуется выполнение двух условий: во-первых, запрещается критика и оценка выдвинутых предложений и, во- вторых, разрешается высказывание любых идей, независимо от того, насколько уместными и практически ценными они представляются в данный момент. Наконец, после проведения обсуждения осуществляется тщательная проработка идей и предложений, выдвинутых на этом заседании, выдвигается логическая взаимосвязь между отдельными предложениями, и с учетом этого анализа выбирается решение. 
Метод “мозговой атаки”, в силу того, что создается атмосфера свободного генерирования идей при хорошо продуманной его организации и квалифицированном подборе участников обсуждения "является достаточно эффективным средством как более глубокого осознания проблемы, так и разработки альтернатив решения. 
Таким образом, в неформальных, эвристических методах предполагается обязательное участие экспертов. 
Возможности этих методов, опирающихся на аналитические способности индивидуума, на его опыт и знание, оказались гораздо меньшими по сравнению с математическими методами. В то же время круг проблем, требующих своего решения и не поддающихся формализации, довольно велик, и совершенствование неформальных методов решения продолжается. 
Организация реализации решения. Если принятое решение не реализовано, то оно представляет только научный интерес. С позиции управления решения, по сути, не было, были затрачены только средства и время. Как говорилось ранее, “реализуемость” решений - важный показатель эффективности работы систем управления, которая должна стремиться действовать по принципу “одна проблема - одно решение”. Совершенно недопустимо, после того как какое-то решение оказывается невыполненным, по тем же вопросам принимать второе, а иногда даже и третье. Необходимо бороться за то, чтобы принятые решения безусловно выполнялись. 
Необходимые предпосылки для успешного осуществления решения закладываются еще в период подготовки и принятия решения, в чем, собственно, и заключается единство процесса решения проблемы. Уже в самом решении должно быть предусмотрено не только, что делать, но и то, кто, где, когда, в какие сроки и каким образом выполняет ту или иную задачу, а также формы контроля за выполнением решения. Все эти элементы создают необходимые организационные предпосылки для его реализации. Работа по реализации решения исключительно трудна. Многие руководители не справлялись со своими обязанностями не потому, что не имели правильных решений, а потому что не могли их реализовать. Нередко опытные руководители заведомо идут на более простые варианты решения именно для того, чтобы уменьшить вероятность невыполнения решения. Следует добавить, что область реализации решения тесно связана с волевыми особенностями, психологией людей и в ней много искусства. 
Для успешной реализации решения целесообразно разработать четкий план действий, четко выделив в нем основные этапы и ответственных за них. 
Исполнители должны быть компетентны в решении порученных им вопросов, обязательно наделены средствами, необходимыми для реализации закрепленной за ними общей работы. Важна и система ответственности, соответствующая реальной важности того или иного звена работы. 
Большое значение имеет доведение решения до исполнителей, проведение разъяснительной работы не только среди исполнителей, но и для широкого круга лиц, чтобы вызвать у них активное отношение к реализации решения. 
Важным моментом реализации решения является учет информации, идущей от самих исполнителей. Руководитель в своей деятельности по реализации решения должен опираться на эту информацию. Получение такой информации способствует своевременному принятию мер со стороны руководителя в тех случаях, когда решение несколько иначе интерпретируется и комментируется исполнителями, а иногда невольно или преднамеренно искажается. 
Одним из средств борьбы с этим нежелательным явлением служит контроль за тем, как понятно истолковано решение. Для реализации решения важно обеспечить эффективную мотивацию исполнителей, своевременную переподготовку кадров, обучение их новым методам работы, создание атмосферы взаимопонимания и сотрудничества, сочетающихся с высокой дисциплиной и требовательностью. 
После того как началась реализация решения, важную роль приобретает контроль за ходом его выполнения, главная задача которого - обеспечить достижение намеченных целей, предотвратить срыв принятого решения. Для этого необходимы систематический анализ хода реализации решения, своевременное выявление отклонений от заданной программы, быстрое принятие мер по ликвидации наметившихся отклонений или, что лучше, по предупреждению их. 
Причинами корректировок решений в процессе их реализации могут быть изменения в обстановке, вызванные внешними причинами, недоработанность самого решения, плохая организация исполнения решения и др. 
Действие этих причин приводит к необходимости изменения первоначального решения. В тех случаях, когда прежние решения теряют свою действенность, оно вместо организующего фактора в определенной степени превращается в фактор дезорганизующий, и руководитель должен идти на изменение решений без колебаний. 
Искусство руководителя состоит во многом в способности оберегать реализуемые решения от постоянно появляющихся доводов в пользу их корректировки. На корректировки следует идти в тех случаях, когда первоначальное решение начинает тормозить развитие. 
Иногда руководитель стремится не вносить изменений в уже принятое решение, полагая, что это отрицательно отразится на его авторитете. Следует сказать, что нескорректированное решение, как правило, по вполне понятным причинам не выполняется, что приводит к еще большей дискредитации руководителя. 
В условиях динамичного развития современной экономики необходимость корректировки все чаще возникает не по причине негативно действующих факторов, а из-за появления новых, до сего времени неизвестных возможностей, сулящих большой эффект. 
Достижение высокой эффективности работы системы управления в большей степени как раз и определяется тем, как скоро будут найдены эти новые возможности и применены на практике путем корректировки ранее принятого решения. 
Однако частое, постоянное изменение принятых решений, пусть даже с хорошими намерениями, может привести к неуверенности в работе аппарата управления. 
Работники аппарата теряют чувство инициативы и свою задачу видят лишь в простом “механическом” исполнительстве, что снижает результативность системы управления. Поэтому руководителю не следует спешить с реакцией при симптомах отрицательного порядка, а дать возможность сотрудникам аппарата самим справиться с возникшими трудностями.

3