Контрольная работа по "Менеджменту"

Содержание

1. Основные типы структур управления, их содержание, достоинства и недостатки

В современной теории менеджмента  выделяют два типа организационных  структур управления: механистическая модель и органическая модель. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития (Приложение А).

1. Механистическая модель. Механистическую модель управления также называют бюрократической, иерархической. Такие структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, многочисленными нормами и правилами поведения. Механистическая модель - организационное проектирование, целью которого является  достижение высокого уровня производства и эффективности на основе широкого использования правил и процедур, централизованной власти и высокой специализации работ.

В первой половине XX века появилось множество публикаций, посвященных формированию структуры организации как одной из административных задач, включая планирование и управление. Авторы пытались определить принципы, которыми должны руководствоваться менеджеры при решении своих задач. Файоль предложил ряд принципов, которые оказались полезными в управлении большой угольной компанией во Франции. Некоторые из этих принципов относились к функции менеджмента; четыре из них относятся к механистической модели.

1. Принцип специализации. Файоль считал специализацию наилучшим средством для использования индивидов и групп работников. Научный менеджмент предлагал ряд методов увеличения специализации работы. Эти методы, например рабочие стандарты, делают упор на технических, а не на поведенческих объемах работ.

2. Принцип одного направления. В соответствии с этим принципом работы должны быть сгруппированы по специальности: инженеры должны быть сгруппированы с инженерами, сбытовики - со сбытовиками, бухгалтеры - с бухгалтерами. Ведомственная основа, которая наиболее близко соответствует этому принципу, является функциональной основой.

3. Принцип власти  и ответственности. По мнению Файоля, менеджеру должна быть дана значительная власть для выполнения возложенных на него обязанностей. Поскольку обязанности менеджеров высшего звена существенно более важны для будущего организации, чем обязанности нижнего, применение этого принципа неизбежно приводит к централизации власти. Централизация власти является логическим результатом не только потому, что высшая администрация более ответственна, но и потому, что она выполняет более сложную работу на своем уровне, в которую вовлечено много работников, а результаты отдалены от действий.

4. Скалярный  цепочный принцип. Естественным результатом выполнения рассмотренных трех принципов является расположение менеджеров по рангам в цепи от верхней власти до самого нижнего уровня. Скалярная цепь является обычной для всех вертикальных связей в организации. Все связи от нижнего уровня должны проходить через соответствующий уровень в команде. Связи от верхнего уровня должны проходить через подуровни.

Концепция механистической  структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим  нормативную модель рациональной бюрократии. Термин «бюрократия» имеет различные значения. В профессиональной лексике бюрократию относят к негативным явлениям в больших организациях: волокита, процедурные задержки и препятствия планам. В работах Вебера, однако, бюрократия относится к особому способу организации коллективных действий.

Согласно Веберу, бюрократическая структура «превосходит любую другую форму по точности, стабильности, дисциплине и надежности. Это дает возможность руководителям организации с высокой степенью точности предсказывать результаты управленческих действий и реакции на эти результаты». Бюрократия отличается от других организаций тем, что она «делает машину немеханическими способами производства». Эти слова выражают смысл механистической модели организации. [2, c.363]

Механистическая модель обеспечивает высокий уровень эффективности за счет следующих структурных характеристик:

• высокая комплексность, поскольку делается упор на специализацию работ;
• высокая централизация, поскольку делается акцент на полномочия и ответственность;
• высокая степень формализации, поскольку функции выделяются в качестве основы управления.

В качестве недостатков  этих структур отмечают:

• преувеличение значимости определенных правил, норм и процедур, в результате чего организация утрачивает гибкость;
• отсутствие решения поблеем координации функциональных звеньев по горизонтали;
• повышение ответственности и расширение полномочий руководителей низовых и средних уровней;
• освобождение руководителей высшего уровня управления от оперативного контроля.

Механистический тип структуры имеет много  разновидностей: линейная структура, функциональная структура, линейно-штабная структура, дивизиональная структура.

Линейная организационная  структура управления - это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления.

В линейной структуре  система управления организацией компонуется  по производственному признаку с  учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции. Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний. Схематически линейная структура управления представлена в Приложении Б.

Функциональное  управление осуществляется некоторой  совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Для большинства средних и крупных предприятий или организаций основным подходом к формированию подразделений является функциональный. Такому подходу соответствует структура гигантов индустрии, создававшихся до начала второго этапа современной НТР, то есть до 1970-х гг. На таких предприятиях существовали практически все виды производств, обеспечивавших необходимые условия для массового выпуска однородной или близкой по ассортименту продукции. Это делало ее дешевой и конкурентоспособной.

Идея функциональной структуры управления состоит в  том, что выполнение отдельных функций  по конкретным вопросам возлагается  на специалистов, то есть каждый орган  управления специализирован на выполнение отдельных видов деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения: отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия, финансовый отдел.

Области применения функциональной структуры управления - однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; крупные специализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации; узкоспециализированные предприятия.

Схема функциональной структуры управления представлена в Приложении В.

Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются  линейно-штабной структурой. При  такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. В данном случае функциональные структуры подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей. Таким образом, линейно-штабная структура включает в себя специальные функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации. [9, c.150] Схема линейно-штабной структуры управления представлена в Приложении Г.

Дивизиональная структура  управления - совокупность самостоятельных подразделений (предприятий), входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам, по ориентации на потребителя, по обслуживаемым территориям. Схема дивизиональной структуры управления представлена в Приложении Д.

При территориальном подходе к построению дивизиональной структуры организации, каждое из входящих в нее подразделений (предприятий) специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона. Это позволяет сэкономить средства за счет сосредоточения в одном месте коммерческих операций, лучше учитывать местные условия, поддерживать личные контакты.

При продуктовом подходе  к формированию структуры организации, каждое из входящих в нее подразделений  сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции или услуг для всех групп потребителей, проживающих на территории, где действует данное предприятие. За счет специализации производства удается значительно повысить его качество и эффективность, сориентировать на реальные потребности рынка.

 Рыночный подход к  формированию организационной структуры  состоит в том, что каждое  подразделение выпускает продукцию  или оказывает услуги, ориентируясь  на определенную группу покупателей,  в совокупности образующих рынок.

Подразделения, образующие дивизиональную структуру, объединены между собой, а также с общим центром производственными, финансовыми и административными связями. [9, c.148]

Область применения дивизиональной структуры управления - многопрофильные  предприятия; предприятия, расположенные  в различных регионах; предприятия, осуществляющие сложные инновационные процессы. Крупные современные организации, имеющие дивизиональную структуру, существуют, как правило, в форме акционерных обществ и их объединений.

2. Органическая модель. Главным свойством структур, известных в практике управления как гибкие, адаптивные, или органические, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления.

Органическая  модель организационного проектирования направлена на достижение высоких уровней адаптивности и развития при ограниченном  использовании правил и процедур, децентрализации власти и относительно низкой степени специализации. Органическая модель организационного проектирования резко отличается от механистической модели, поскольку их организационные характеристики являются результатом различных критериев эффективности. В то время как механистическая модель стремится к максимальной эффективности и производительности, органическая модель стремится к максимальной удовлетворенности, гибкости и развитию.

Органическая организация  обладает гибкостью и приспособляемостью к окружающей среде, потому что предполагает большее использование человеческого  потенциала. Менеджеры поощряются за практические достижения, что способствует росту персонала и повышению его ответственности. Процессы принятия решения, контроля и выработки цели децентрализованы и разделены на всех уровнях организации. Связь осуществляется по всем направлениям, а не только сверху вниз по цепи команды. Такие действия направлены на улучшение существа органической модели: организация будет эффективна в той степени, в какой ее структура обеспечивает максимальные возможности работнику во всех взаимодействиях и во всех отношениях с организацией. [2, c.364]