Контрольная работа по "Менеджменту"

Так как в данном случае речь идет о будущих событиях, то и количественная оценка не может быть абсолютно точной, поэтому менеджеры должны рассматривать и оценивать возможный прирост доходов с точки зрения его вероятности, а расчет необходимо проводить по двум сценариям – min (минимума) и max (максимума). В случае равенства полученных средних величин, предпочтение должно отдаваться сценарию с наименьшей вариацией (разбросом значений).

Причем, если определение экономических выгод от введения новых (сокращения старых) видов продукции в будущем связано с рядом трудностей, вызванных необходимостью апеллировать «мягкими» величинами и неточными, вероятностными оценками, то определение целесообразности изменения ассортимента за прошедший период представляет собой менее сложную (хотя и весьма трудоемкую) задачу. Несмотря на это, необходимость проведения таких вычислений, с целью выявления финансовых результатов от избранной ассортиментной политики, не вызывает сомнений. Решением этих задач занимается управленческий учет: исчисление рентабельности по видам деятельности, группам товаров, отдельным единицам продукции (центрам рентабельности). При этом могут использоваться те же подходы, которые использовались в целях прогнозирования. Сопоставление ожидаемых результатов с фактическими показателями может послужить не только для оценки правильности ранее принятых решений, но также и для определения степени адекватности тех допущений, которые были положены в основу прогноза. При условии успешного продвижения на рынке нескольких товарных групп (стратегия диверсификации ассортимента), широта ассортимента может рассматриваться как способ увеличения устойчивости объекта (бизнеса, организации и т. д.) [20, с. 258].

Цель ассортиментной политики – формирование ассортимента в зависимости от потребностей рынка, финансового состояния предприятия и его стратегических целей. Ассортиментная политика и стратегия предприятия тесно взаимосвязаны. Принятие решения о расширении или сужении ассортимента представляет собой возможность выбора двух различных стратегий: диверсификации или интеграции, каждая из которых может быть вертикальной, горизонтальной или комплексной.

Таким образом, сущность управления ассортиментом заключается в том, чтобы оптовая торговая компания своевременно предлагала определенную совокупность товаров, которую бы, соответствуя в целом профилю ее деятельности, наиболее полно удовлетворяли требованиям определенных категорий покупателей. В управлении ассортиментом предприятия выделяется четыре основные функции: планирование, организация, координация и контроль ассортимента.

Обобщив вышесказанное, можно сделать вывод, что суть проблемы формирования ассортимента состоит в планировании фактически всех видов деятельности, направленных на отбор продуктов для будущей реализации на рынке и на приведение характеристик этих продуктов в соответствие с требованиями потребителей. Формирование на основе планирования ассортимента продукции - непрерывный процесс, продолжающийся в течение всего жизненного цикла продукта, начиная с момента зарождения замысла о его создании и кончая изъятием из товарной программы.

 

3. Методы управления ассортиментом продукции

 

Управление ассортиментом продукции на оптовых предприятиях, чаще всего, происходит интуитивно, а не на основе использования научных методов. При этом специалисты испытывают трудности при выборе конкретного инструмента управления ассортиментом, который бы наилучшим образом позволял решить проблемы формирования ассортимента. Для удобства выбора наиболее эффективного метода анализа ассортимента в конкретной ситуации целесообразно провести их классификацию.

Выбор методов управления ассортиментом, в первую очередь, зависит  от уровня, на котором осуществляется процесс управления – на стратегическом или тактическом. На стратегическом уровне принимаются решения, связанные с выбором стратегии управления ассортиментом в соответствии с рыночной конъюнктурой. На тактическом уровне осуществляется выбор конкретных ассортиментных позиций исходя из уровня спроса и экономических показателей по каждой позиции [3, c. 203].

В качестве другого признака классификации можно использовать факторы, влияющие на ассортимент предприятия: факторы, связанные с рыночной ситуацией, факторы, связанные с целями предприятия, и факторы, связанные с ресурсами предприятия. Такой признак позволяет выбрать метод управления ассортиментом исходя из того, с какими факторами ему приходится иметь дело в рамках его функциональных обязанностей. Так, за анализ конъюнктуры рынка обычно отвечают маркетологи, за управление ресурсами предприятия – финансовая служба, а за анализ результативности – плановая служба. В соответствии с этим необходимо подбирать метод управления ассортиментом для каждого подразделения [15, c. 34].

Методы управления ассортиментом  делятся на стратегические и тактические (рисунок 1.3).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.3. Типология методов управления ассортиментом на предприятии

 

Стратегические методы управления ассортиментом подразделяются на три  группы: методы анализа рыночной ситуации, методы формирования ассортиментной стратегии и методы оптимизации управления ассортиментом.

1. Методы, используемые для анализа рыночной ситуации, позволяют  выявить факторы, связанные с конъюнктурой рынка, и определить степень их влияния на деятельность предприятия, а также дать общую качественную оценку текущей ситуации на рынке и определить возможные перспективы. Наиболее распространенными инструментами, применяемыми  для  этих целей, являются SWOT-анализ, концепция жизненного цикла товара, концепция кривой опыта, модель пяти сил конкуренции Портера.

Однако, несмотря на видимые  преимущества, можно выделить ряд  недостатков этих методов. Во-первых, трудно определить границу рассматриваемого рынка или отрасли. Во-вторых, методы прогностической оценки рынка не позволяют количественно оценить влияние выявленных факторов на рыночную ситуацию. И, в-третьих, для получения достоверного прогноза необходимо применять данные методы в совокупности, поскольку использование одного метода недостаточно. Например, анализ пяти сил Портера в сочетании с концепцией жизненного цикла товара позволяет дать более точный прогноз развития отрасли, чем применение любого из этих методов в отдельности [18, c. 321].

2. К следующей группе стратегических методов относятся методы, позволяющие сформулировать альтернативы  ассортиментной стратегии исходя из целевых установок предприятия. К ним относятся матрица «продукт-рынок» И. Ансоффа, ее модификации, предложенные Д. Абелем, Е.В. Клавдиевой, М. Ковалевым, матрица родовых стратегий М. Портера.

Достоинство матриц, задающих вектор развития ассортимента, заключается в том, что они упрощают процесс формирования альтернатив ассортиментной стратегии. Однако конструирование стратегий является творческим процессом, который матрицы могут существенно ограничивать из-за рассмотрения ограниченного числа переменных. Поэтому для формирования альтернатив ассортиментной стратегии целесообразно использовать ряд инструментов, которые позволили бы ответить на главные вопросы: что в ассортименте должно быть изменено для обеспечения роста и развития предприятия, а что, наоборот, должно быть сохранено для снижения риска и углубления компетенций предприятия.

3. Группа методов оптимизации стратегии управления ассортиментом. Назначение этой группы методов – оптимизировать товарный ассортимент не только по отношении к внешней среде и целям предприятия, но и его ресурсам и возможностям. К данной группе методов можно отнести матрицы BCG, A.D. Little, Hofer/Schendel, GE/McKinsey, Shell/DPM.

Общая  идея этих моделей  – представление продуктового портфеля в виде неоднородных групп, среди  которых одни товарные группы могут  стать источниками будущего роста компании, но нуждающиеся в дополнительных инвестициях, другие группы обеспечивают стабильность развития компании и являются источниками инвестиций, третьи группы малоперспективны для дальнейшего развития как в краткосрочном, так и долгосрочном плане.

Однако, несмотря на ряд достоинств, этим моделям присущи и недостатки. Стремясь устранить ограничения матрицы BCG и рассмотреть большее число критериев привлекательности рынка и конкурентной позиции компании, модели привели на практике к субъективности в выборе факторов, назначаемым весам и оценкам, использовании не объективных данных, а интуитивных, «политических» оценок.

Обобщая обзор стратегических методов управления ассортиментом  необходимо отметить ключевые проблемы использования всей этой группы инструментов.

Во-первых, необходимо точно  определять границы рынков, на которых  конкурирует каждая товарная линия  компании. Неточное определение границ приведет к неадекватному прогнозу развития рынка, а также к нечеткому  пониманию конкурентных преимуществ товарных линий и перспектив их развития.

Во-вторых,  ключевым моментом является точная оценка факторов, которая бы в большей степени соответствовала влиянию этого фактора, а не удобству его измерения и использования в анализе.

В-третьих, необходимо использовать рассмотренные инструменты в совокупности в соответствии с областью их применения, учитывая связи между методами [39, c. 154].

Тактические методы управления ассортиментом предприятия  можно  разделить на три группы: методы определения спроса, методы экономического анализа ассортимента и методы разработки плана продаж.

Для определения спроса на продукцию используются методы исследования намерений потребителей, экспертные и статистические методы.

Проанализировав данную группу методов, можно  сделать  вывод  о том, что статистические методы прогнозирования предпочтительны  в том случае, если имеется большое  количество данных и, при этом, не ожидаются  большие изменения. В том случае, если объем продаж резко изменился  за последнее время, лучше использовать методы исследования намерений потребителей и экспертные методы. Кроме того, выбор метода определения спроса зависит от этапа жизненного цикла, на котором находится товар и  возможности сбора данных. Повысить точность прогноза можно за счет комбинированного применения различных методов.

К группе методов экономического анализа ассортимента относятся  такие инструменты как АВС-анализ, XYZ-анализ, матрица «Маркон», метод Дибба – Симкина и др.

На основе анализа методов  экономической оценки ассортимента можно сделать вывод о том, что комплексные методики экономического анализа показывают необходимость рассмотрения целой группы показателей эффективности ассортимента. Состав этих показателей и их влияние на итоговую оценку отличается в зависимости от особенностей ассортимента, самого предприятия и сложившейся рыночной конъюнктуры. Поэтому методики, разработанные учеными, должны не только выбираться, но и адаптироваться исходя из текущей ситуации на конкретном предприятии.

Группа тактических методов управления ассортиментом на предприятии связана с разработкой плана продаж. Она включает различные методы математического моделирования: линейное программирование, нелинейное программирование, динамическое программирование и т.д.

План продаж является одним  из основных документов, определяющим порядок работы предприятия и  поэтому представляет собой объект повышенного внимания всех заинтересованных сторон, отстаивающих различные интересы. Использование данной группы методов управления ассортиментом позволяет перевести все эти интересы из политического русла в область экономических решений, оптимальных по отношению к сложившейся конъюнктуре, ресурсам и целям предприятия.

Однако проанализировав  методы, используемые для разработки плана продаж, можно сделать вывод, что линейные модели не обладают полным набором возможностей для выбора вариантов структуры ассортимента, поскольку они позволяют получить оптимальное решение только на один определенный плановый период и не рассматривают его связь с показателями предыдущего и последующего периода. Частично устранить данные недостатки можно с помощью динамических моделей, методов нелинейного программирования и стохастической оптимизации.

Обобщая  группу  методов  управления ассортиментом на  тактическом уровне, можно сделать вывод о необходимости использования как статистических методов анализа,  так и экспертных, поскольку статистические методы, основываясь на большом объеме информации за предыдущие периоды, позволяют добиться высокой точности планирования. Однако, применение этих инструментов эффективно при условии стабильности, а также доступности данных. Эти недостатки позволяет устранить применение экспертных методов, которые достаточно эффективны в быстро меняющихся условиях и высокой неопределенности среды.

Таким образом, типология  методов управления ассортиментом  на предприятии включает шесть групп, каждая из которых предназначена для принятия решений в области ассортимента продукции в зависимости от уровня управления и функциональной области специалиста, занимающегося вопросами управления ассортиментом. Преимущества данной типологии состоят в том, что она показывает методы управления ассортиментом в комплексе, а также позволяет увидеть взаимосвязь между ними.

Итак, по результатам проведенного теоретического исследования можно  сделать следующие выводы.

Важнейшей характеристикой, определяющей принципиальные различия между товарами является ассортимент.

Под ассортиментом понимается перечень товаров, объединенных по какому-либо признаку и удовлетворяющие потребности человека.