Контрольная работа по «Менеджменту»

 

Содержание

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Современные подходы к управлению организациями.

Современные подходы к управлению называют синтетическими, поскольку для них характерен взгляд на управление как многоплановое, комплексное и изменяющееся явление, связанное с внутренним и внешним окружением организации. В современном менеджменте различают системный, ситуационный и процессный подходы.

Системный подход к управлению начали применять в конце 50-х годов XXв. Основные представители — американские исследователи Ч. Бернард, П. Друкер, Н. Винер, К. Шеннон. В соответствии с этим подходом организация рассматривается как система — некая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристику целого. Организация является сложной (испытывающей воздействие внутренних факторов), открытой (находящейся под воздействием внешних факторов), социотехнической (люди — техника) системой. Все подсистемы (элементы) взаимосвязаны как по вертикали, так и по горизонтали.   

 Основные принципы системного подхода:

1. Целостность, позволяющая рассматривать одновременно систему как единое целое и в то же время как подсистему для вышестоящих уровней.

2. Иерархичность строения, т.е. наличие множества (по крайней мере, двух) элементов, расположенных на основе подчинения элементов низшего уровня - элементам высшего уровня. Как известно, любая организация представляет собой взаимодействие двух подсистем: управляющей и управляемой. Одна подчиняется другой.

3. Структуризация, позволяющая анализировать элементы системы и их взаимосвязи в рамках конкретной организационной структуры. Как правило, процесс функционирования системы обусловлен не столько свойствами ее отдельных элементов, сколько свойствами самой структуры.

4. Множественность, позволяющая использовать множество кибернетических, экономических и математических моделей для описания отдельных элементов и системы в целом.

 Несомненно, современный руководитель должен обладать системным мышлением. Системное мышление не только способствовало развитию новых представлений об организации, но и обеспечило разработку полезных математических средств и приемов, значительно облегчающих принятие управленческих решений, использование более совершенных систем планирования и контроля. Cистемный подход дает возможность глубже понять, как работает организация.

Ситуационный подход к управлению разработан в конце 60-х годов XX в. и вытекает из системного подхода к управлению.  Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в то или иное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Ситуационный подход предполагает, что результаты одних и тех же управленческих действий в разных ситуациях могут существенно различаться. Поэтому осуществляя необходимые управленческие действия, менеджеры обязаны исходить из ситуации, в которой они функционируют.   

Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырехшаговый процесс:

1. Руководитель должен  быть знаком со средствами  профессионального управления, которые доказали свою эффективность: системный анализ, методы планирования и контроля и т.д. 

2. Каждая из управленческих  методик имеет свои слабые  и сильные стороны или сравнительные  характеристики в случае, когда  они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, как положительные, так и отрицательные, от применения данной методики. 

3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных. 

4. Руководитель должен  уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший  отрицательный эффект и имели бы меньше всего недостатков, тем самым обеспечивая достижение целей самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.  

Процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Управление рассматривается как процесс, представляющий собой серию непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых также является процессом, очень важны для успеха предприятия. Процесс управления состоит из функций планирования, организации, мотивации и контроля, которые применимы ко всем организациям. Эти четыре первичных функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы работников таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей, что крайне существенно для успеха организации.  

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей .

Организация - это создание некой структуры для эффективного достижения целей предприятия. Это прежде всего разделение организации на уровни управления и функциональные области.

Мотивация заключается в том, чтобы организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно плану.

Контроль - это процесс выявления того, что организация действительно достигает своих целей. 

 Четыре функции управления — планирование, организация, мотивация и контроль — имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации.  

Принятие решений - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

Основным требованием для принятия эффективного решения является наличие адекватной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация. Коммуникация - это обмен информацией между двумя или более людьми. Прочность и качество отношений между людьми зависит от того, насколько четкими и честными являются межличностные отношения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Персонал как объект кадровой работы, его структура. Процесс управления персоналом.

Персонал, или кадры — это основной штатный состав работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется, прежде всего, численностью и структурой. Численность персонала определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы задают ее нормативную (плановую) величину, которую на практике почти никогда не удается обеспечить. Поэтому персонал более объективно характеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. числом сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент. В списочный состав работников на каждый календарный день включаются как фактически работающие, так и отсутствующие по каким-либо причинам.  В условиях дефицита кадров списочная численность может существенно отличаться от нормативной, поэтому целесообразно постоянно контролировать соотношение этих двух показателей, как в абсолютном, так и в относительном выражении, и не допускать их значительного расхождения.

Персонал не является чем-то застывшим: он находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников. Процесс обновления коллектива в результате выбытия части его членов и прихода новых называется сменяемостью (оборотом) кадров. Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых: биологические (ухудшение здоровья), производственные (сокращение штатов вследствие комплексной механизации и автоматизации), социальные (наступление пенсионного возраста), личные (семейные обстоятельства), государственные (призыв на военную службу). В мобильном коллективе ниже эффективность труда, чем в стабильном из-за отсутствия устоявшихся норм, необходимой взаимной требовательности, непредсказуемости реакции на управленческие воздействия.

Совокупность отдельных групп работников образует структуру персонала, или социальную структуру организации, которая может быть статистической и аналитической.

Статистическая структура отражает распределение персонала и движение его в разрезе категорий и групп должностей. Например, можно выделить персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющие обслуживание этих процессов) и неосновных видов деятельности (работники ремонтного, жилищно-коммунального хозяйства, подразделений социальной сферы). Все они в своих подразделениях занимают должности руководителей, специалистов, рабочих, и основные сведения о них содержатся в текущей отчетности.

Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов и подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия. Частная структура отражает соотношение отдельных категорий работников. Например, «занятые тяжелым трудом с помощью простейших приспособлений и без них», «выполняющие работу вручную, не при машинах» и проч.

Критерием оптимальности структуры персонала является соответствие численности работников различных должностных групп к объемам работ, свойственным каждой должностной группе, выраженным в затратах времени.

По характеру трудовых функций персонал подразделяется на рабочих и служащих.

Рабочие непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Принято различать основных и вспомогательных рабочих. Первые заняты в технологических процессах, изменяющих форму, структуру, свойства, пространственное положение предмета труда, в результате чего создаются материальные продукты или услуги. Вторые связаны с обслуживанием оборудования и рабочих мест во вспомогательных подразделениях — ремонтных, инструментальных, транспортных, складских.

К рабочим относится и младший обслуживающий персонал, занятый в основном оказанием не связанных с основной деятельностью услуг — дворники, курьеры, уборщики непроизводственных помещений, водители персональных автомобилей руководства и автобусов, перевозящих сотрудников.

Служащие осуществляют организацию деятельности людей, управление производством, административно-хозяйственные, финансово-бухгалтерские, снабженческие, юридические, исследовательские и другие функции.

Служащие относятся к профессиональной группе лиц, занятых преимущественно умственным, интеллектуальным трудом. Они объединяются в несколько подгрупп. Руководители, осуществляющие функции общего управления условно делятся на три уровня: высший (организации в целом), средний (основных структурных подразделений), низовой (работающий с исполнителями).

Управление персоналом (менеджмент персонала) - система взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы на уровне организации. Управление персоналом представляет собой разнообразную деятельность специальных функциональных служб организации и линейных руководителей соответствующих производственных подразделений, направленную на реализацию целей стратегического развития организации в целом и выполнение тактических задач по наиболее эффективному использованию занятых на предприятии работников. Предметом управления персоналом является отношение работников к своим обязанностям с точки зрения полного и эффективного использования их потенциала в конкретной производственной ситуации.

Важнейшие этапы процесса управления персоналом предприятия:

 1. Определение потребности в рабочей силе: осуществляется исходя из производственно-хозяйственных задач конкретного участка (цеха, объекта), эффективной загрузки каждого работника, экономичного использования средств на оплату труда. При этом оцениваются имеющиеся трудовые ресурсы и потребности в новых работниках. Анализируется содержание работы и определяются квалификационные, личностные и общественные требования к персоналу.

2. Подбор и набор персонала: детализация требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на вакансию, подбор кандидатов, отбор кандидатов и прием на работу.

3. Развитие персонала: планирование и реализация карьеры и служебных перемещений; организация и проведения обучения и консультирования работников;

4. Оценка трудовой деятельности;

5. Текущее (оперативное) управление персоналом;

6. Мотивация результатов  труда и поведения персонала: управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения; управление конфликтами; использование монетарных побудительных систем и т.д.

7. Профориентация и социальная адаптация работников;

8. Аттестация персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Предложить возможные стратегии для развития отечественной туристической фирмы, раскрыть их содержание