Контрольная работа по менеджменту

Резюмируем необходимые меры для эффективного освоения рынка письменной корреспонденции: рост базового качества услуги – скорости и надежности доставки – в соответствии с ожиданиями клиента реализуется в рамках логистической группы инициатив; оптимизация продуктового портфеля и дифференциация его для разных групп потребителей (бизнес/государство и физические потребители): для бизнес-аудитории и государственных клиентов необходимрасширенный перечень продуктов, адаптированных под конкретные цели, например, подробно описанная выше прямая почтовая рассылка или возможность заблаговременной сдачипочты; портфель для физических лиц должен быть максимально прост (простое письмо, заказное письмо, письмо с объявленной ценностью, международное отправление) со стандартным набором дополнительных сервисов; внедрение гибкой ценовой политики как инструмента стимулирования продаж, в том числе скидок за объем и сокращение производственной цепочки: важным условием реализации данной инициативы является выведение из-под тарифного регулирования отправлений для корпоративных и государственных клиентов. Тарифное регулирование имеет смысл сохранить для единичных и малых отправлений. Поскольку значительная часть издержек в технологической цепочке является условно-постоянной, Почта

России может этим воспользоваться и предложить клиенту скидку за увеличение объемов, так как прирост выручки компенсирует возросшие переменные затраты. Скидка предоставляется только при выполнении согласованного объема, в противном случае клиент компенсирует Почте разницу в тарифах. В некоторых случаях клиенту также может предоставляться скидка за сокращение производственной цепочки (пресортировка, доставка до одного из звеньев цепочки и т. д.). В случае, если затраты на данном участке цепочки являются переменными, Почта России может предоставить клиенту скидку за выполнение данных видов работ; разработка линейки дополнительных услуг с высокой добавленной стоимостью, предлагающихся в комплексе с почтовыми и создающими

синергию для клиента:

­ бизнес и государственные клиенты заинтересованы в получении дополнительных услуг и сервисов, примерами которых являются детально обсужденные выше комплексная прямая почтовая рассылка писем, с возможностью предоставить части клиентов услугу в целом, а части – в отдельных элементах и гибридная почта – естественное технологическое развитие услуги прямой почтовой рассылки. Реализация данной инициативы позволит удвоить доходы Почты России в отдельных подсегментах (прямая реклама, маркетинговые рассылки); реорганизация продаж по клиентскому принципу (в зависимости от отрасли и размера компании) и выделение послепродажного обслуживания.

­ размер организации и отрасль – два ключевых критерия для сегментации клиентской базы. Они определяют необходимый продуктовый портфель, частоту взаимодействия, силу переговорных позиций. Предлагаемая система организации продаж тесно связана с данными принципами сегментации клиентов и предусматривает выделение в рамках определенной отрасли менеджеров, ответственных за группу предприятий. При этом, сервисная служба, выполняющая все функции по послепродажному обслуживанию, должна быть отделена от продаж. Это критично для крупных клиентов. Сегодня послепродажная поддержка не структурирована и не является приоритетной для менеджеров по продажам, которые ее осуществляют. В будущем ключевым функционалом службы сервисной поддержки будет документационное сопровождение, выставление и контроль оплаты счетов, претензионная работа.

4. Программа инновационного развития

Стратегия развития ФГУП «Почта России» не может быть реализована без выполнения Программы инновационного развития, утвержденной 1 июля 2011 г.

Целью Программы инновационного развития предприятия является модернизация и технологическое развитие ФГУП «Почта России» путем значительного улучшения основных показателей эффективности деятельности и основных производственных процессов предприятия.

В Программе инновационного развития решены такие важные для Стратегии развития ФГУП «Почта России» задачи, как:

регламентация процессов модернизации и технологического развития предприятия;

разработка комплекса мероприятий, направленных на разработку и внедрение новых технологий почтовой связи, инновационных продуктов и услуг в области информационных коммуникаций, производства и логистики, соответствующих мировому уровню;

разработка плана финансирования инновационного развития предприятия и обеспечение включения его в программу деятельности предприятия;

обеспечение участия предприятия в содействии реализации приоритетных направлений по модернизации и технологическому развитию экономики России.

Программа инновационного развития включает в себя план мероприятий по инновационному развитию, контрольные точки и ключевые показатели эффективности. В программу входят мероприятия в области освоения новых технологий (в том числе по повышению энергоэффективности, экологичности производства, системы контроля качества), мероприятия в области выпуска инновационных продуктов (в том числе планы НИОКР), мероприятия в области инновационных бизнес-процессов.

В рамках подготовки Программы инновационного развития проведен технологический аудит ФГУП «Почта России», разработана Программа энергосбережения и повышения энергоэффективности предприятия.

Мониторинг и контроль реализации Стратегии развития

Для успешного внедрения Стратегии развития и обеспечения функции мониторинга за ее реализацией необходимы как организационные изменения, так и корректировка процесса планирования.

Стратегия развития составляется на долгосрочную перспективу (10–20 лет) и определяет ключевые ориентиры для развития предприятия, а также формирует среднесрочные стратегические показатели (4–6 лет), служащие вводными для формирования стратегических планов. На основе первых двух лет стратегического плана детализируется план на год (иногда – индикативно также на второй год), а далее на основе утвержденного годового плана заканчивается формирование бюджетов. Таким образом, одним из способов контроля выполнения стратегических целей является осуществление сформированного на их основе бюджета.

Выполнение бюджета позволяет отслеживать результат, но не дает наблюдать, поддерживать и, в случае необходимости, корректировать процесс внедрения. Для выполнения данной функции необходимо разработать детальный план внедрения ключевых инициатив и инвестиционных проектов (с промежуточными результатами, особенно на ближайший год), создать совет/комитет по Стратегии развития и рабочую группу для поддержки и контроля внедрения Стратегии развития. У каждой инициативы/проекта должен быть менеджер (операционная ответственность) и спонсор – член Правления, поддерживающий проект и обеспечивающий его реализацию необходимыми ресурсами.

Задачи минимум проектного офиса – мониторинг реализации всех проектов, подготовка ежемесячного отчета об их выполнении, коммуникация проблемных точек на совете/комитете по Стратегии развития, помощь менеджеру проекта в корректировке плана внедрения в случае необходимости. В перспективе, роль проектного офиса должна быть расширена до поддержки внедрения через привлечение лучших практик по управлению проектами и экспертизы по теме инициативы/проекта.

Совет/комитет по Стратегии развития должен включать ключевых членов Правления, собираться ежемесячно, рассматривать общую картину внедрения плана, детально изучать проблемные инициативы/проекты, принимать решения о добавлении ресурсов, корректировке проектов, смене менеджеров проектов.