Контрольная работа по "Менеджменту"

1.  Уведомления об открывающихся вакансиях должны помещаться прежде, чем будет проведена вербовка работников извне.

2.  Организация должна предоставлять достаточный период времени своим работникам на изучение уведомлений об имеющихся вакансиях, прежде чем она будет предлагаться внешним кандидатам.

Когда заявления работников на занятие вакансий отклоняются, им сообщают о причинах отказа.

Важным источником кандидатов для заполнения вакансий являются друзья, знакомые и родственники работников организации. Работники способны подробно ознакомить таких кандидатов с преимуществами работы в своей компании.

Эти внешние кандидаты  приходят через внутренний источник информации. Такой метод часто  является одним из наиболее эффективных  методов подбора, поскольку в  таком случае можно привлечь много  квалифицированных людей при  относительно низких затратах. В организации с большим числом служащих данный подход может создать достаточно большой резерв потенциальных служащих.

Выдвижения и переводы. Многие организации заполняют вакансии посредством выдвижений и/или переводов  из своих внутренних источников, когда  это представляется возможным. Несмотря на то, что такая политика неизменно  приносит успех, следует помнить  и о некоторых возможных проблемах.

Эффективное выполнение работником одной работы не всегда является гарантией  такой же эффективности при выполнении другой работы вследствие отличия навыков, требуемых в новой должности. Очевидно, что не из каждого хорошего рабочего получится такой же хороший бригадир.

Привлечение бывших работников и кандидатов. Бывшие работники и  бывшие кандидаты также представляют собой хорошие внутренние источники  для вербовки. В обоих случаях  имеется преимущество экономии времени, поскольку у работодателя уже  есть определенная информация о потенциальном  работнике.

Бывшие работники считаются  внутренним источником пополнения человеческих ресурсов в том смысле, что они  обладают связями в компании. Некоторые  ушедшие на пенсию работники предприятия  могут проявлять желание вернуться  на работу на неполный рабочий день или могут порекомендовать кого-либо, кто был бы заинтересован работать в компании.

Иногда люди, покинувшие организацию по разным причинам, впоследствии готовы вернуться снова на ту же работу. Основным преимуществом найма  бывших работников является то, что  их квалификация, личные качества и  потенциал известны работодателю. Однако многие менеджеры не стремятся принимать  работника обратно. Опасения, которые  испытывают работодатели при найме  бывшего работника, включают в себя возможное разглашение коммерческих тайн, мстительность, а также возникновение  проблем морального плана среди  тех, кто остался.

Другой источник кандидатов может быть найден в архивах организации. Он не является внутренним в прямом смысле этого слова. Это информация о тех, кто ранее обращался  за работой, и кто вполне может  быть использован для быстрого заполнения неожиданно открывшихся вакансий.

Несмотря на то, что «бывшие  претенденты», вероятнее всего, подойдут лишь для неквалифицированных или  низко квалифицированных должностей, тем не менее, некоторые вакансии могут заполняться именно путем  обращения к кандидатам, данные которых  имеются в архиве предприятия.

Внешние источники поиска

Организация может вести  поиск персонала на рынке рабочей  силы двумя способами: собственными силами и, привлекая специализированные фирмы.

При определении способа  необходимо учитывать два основных фактора: размер финансовых средств, выделенных на подбор персонала, и категорию  требуемого специалиста.

Средства массовой информации. Чтобы повысить действенность рекламного объявления, необходимо представить  себе «портрет» искомого специалиста, понять его предпочтения. Читает ли он газеты и журналы (какие именно)? Слушает ли он радио, смотрит ли телевизор (когда и какие именно передачи)?

При поиске менеджеров нижнего  звена, обслуживающего персонала, рекламных  и торговых агентов, а также «синих воротничков» лучше всего воспользоваться  специализированными изданиями  по поиску работы.

Для поиска высококвалифицированных  специалистов и менеджеров среднего звена можно использовать ориентированные  на бизнесменов выпуски газет  и журналов. Целесообразно при  этом руководствоваться правилом: чем  менее квалифицированного специалиста  требуется найти, тем в более  дешевые издания надо обращаться.

Подбор менеджеров высшего  звена является наиболее сложным  и дорогостоящим занятием. Обычно он ведется по личным каналам или  через специализированные рекрутинговые  агентства. Обращение к массовым печатным изданиям считается малоэффективным.

Такие массовые радиостанции, как «Маяк» или «Радио России», помещают рекламу о различных вакансиях. Однако ваша информация о менеджерах высшего и среднего звена не найдет нужную аудиторию, ведь эти люди слушают  обычно FM радиостанции, да и то в  автомобиле. Зато заявки на монтажников  или строителей могут оказаться  весьма эффективными.

Рекламное время на ТВ чрезвычайно  дорого. Российское телевидение и  региональные каналы предлагают работодателям  для размещения объявлений типа «Требуются...». Однако время выхода в эфир (как  правило 8.30 утра) уже указывает на потенциальную аудиторию этой передачи - лиц, не имеющих постоянной работы. Наибольший эффект достигается при подборе малоквалифицированного персонала.

Один из самых перспективных  каналов поиска специалистов технического профиля, а также менеджеров среднего звена с высокими карьерными притязаниями сегодня будет Интернет. Существуют множество специализированных сайтов, свои сайты имеют ведущие российские рекрутинговые агентства.

Неформальные каналы. Преимущества бесспорны - практически нулевые  затраты. Недостатки тоже очевидны - крайне небольшой выбор специалистов нужной квалификации и возможный психологический  дискомфорт в случае конфликта с  родственником (или другом), принятым на работу.

В некоторых случаях вполне может подойти выпускник профильного  вуза с минимальным опытом работы по специальности или даже вовсе  без него.

Достаточно результативно  неформальное общение с работниками  учебной части или деканата: это  дает возможность подобрать 2-3 кандидатуры  практически бесплатно.

Агенты-распространители. Способ весьма эффективен для привлечения  малоквалифицированного персонала. Самым  массовым будет охват населения  через сеть агентов. Агенты-распространители на бойких местах предложат информацию о вас всем желающим, разместят  ее на досках объявлений или опустят  в почтовые ящики. Сравнительно дешево и эффективно действуют объявления в транспорте: долго висят и  обязательно будут прочитаны. Вместе с тем, следует предостеречь от чрезмерного  увлечения этим способом – можно  нанести ущерб имиджу фирмы, если контроль за работой агентов окажется недостаточным.

Переманивание сотрудников. Весьма дорогостоящий способ поиска сотрудников. Для того, чтобы твердо знать, какого именно сотрудника сторонней (часто конкурирующей) организации  предстоит перевербовать, необходимо провести длительную и недешевую  подготовительную работу. Нередко факт прямого переманивания становится явным, и могут возникнуть серьезные  неприятности, последствия которых  трудно устранить. Гораздо дешевле  обратиться в специализированное рекрутинговое  агентство, которое – среди прочих – может предложить и услуги по переманиванию конкретного специалиста (услуга называется Head-Hunting).

Для работодателей обращение  к услугам бирж труда и агентств по трудоустройству может быть интересно  уже хотя бы потому, что у обычного агентства такого типа услуги бесплатные – деньги, как правило, берутся  с соискателей. К существенным недостаткам  нужно отнести слишком узкий  выбор кандидатов и высокую вероятность  того, что агентство будет представлять в первую очередь интересы кандидата.

Наиболее эффективный  способ подбора персонала (по соотношению  времени подбора, качества специалиста и стоимости услуг) – помощь рекрутинговых агентств.

Главное преимущество сотрудничества с рекрутерами состоит в том, что последние подбирают не просто квалифицированных, но и психологически совместимых, интеллектуально развитых, прогрессивно мыслящих кандидатов, т.е. специалистов, практически полностью  соответствующих всем требованиям заказчика.

Еще одно несомненное преимущество агентств — широта охвата потенциальных  соискателей. У солидного рекрутингового агентства есть разветвленная база данных по специалистам нужного профиля, число которых в десятки раз превышает количество кандидатур, найденных работодателями самостоятельно. При этом надо учитывать, что в базу попадают только соответствующие специалисты, прошедшие жесткий многоэтапный отбор (интервью, профессионально-психологические тесты). Преимущество очевидно: вместо одного-двух кандидатов вы получаете на выбор 3-5 практически равноценных высококлассных специалистов.

Средняя стоимость услуг  таких агентств – 20% от годового фонда  оплаты труда подбираемого специалиста  или два его месячных оклада. Существуют агентства, работающие за один оклад, но качество их работы обычно оставляет  желать лучшего (с ними можно рекомендовать  сотрудничать в основном при подборе  малоквалифицированного персонала, поисками которого не занимается большинство  солидных агентств). Другие фирмы (как  правило, это крупные иностранные  компании или агентства, осуществляющие поиск менеджеров высшего звена) оценивают свои услуги в 40-50% годового оклада работника.

2. 2.Отбор персонала

На этом этапе при управлении планированием кадров руководство  отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать стоит человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе.

Объективное решение о  выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К трем наиболее широко применяемым  методам сбора информации, требующейся  для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

ИСПЫТАНИЯ. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе,

эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытания, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Бланки заявлений, анкет  и т.д., хотя они и не относятся  к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые надо указать в анкете о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

ЦЕНТРЫ ОЦЕНКИ. Центры оценки впервые были созданы в штатах во время второй мировой войны для отбора и оценки агентов для секретной службы – предшественника ЦРУ. «Ай ТИ энд ТИ» была первой частной компанией, использовавшей центр для отбора руководящих кадров и коммерческих работников. Сегодня многие крупные фирмы, такие, как «Дженерал электрик», «Ай Би Эм», используют их в основном для отбора кандидатов на повышение. В Центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата в роль управляющего гипотетической компанией. В течение трех часов он должен принимать решения – как отвечать на письма, памятные записки, как реагировать на различную информацию. Он должен принимать решения, общаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и т.д. Другим методом является имитация собрания организации без председательствующего.