Контрольная работа по "Менеджменту"

Управленческие  решения

 

По функциональной                  направленности	планирующие    организационные    активизирующие   координирующие  информирующие                                                контролирующие
По организации	индивидуальные    коллегиальные    корпоративные
По причинам	неожиданные: ситуационные и    инициативные    плановые: по предписанию,    программные, сезонные
По степени повторяемости	традиционные    нетрадиционные    инновационные
По масштабам воздействия	общие, частные
По времени действия	стратегические    тактические    оперативные
По срокам реализации	долгосрочные   среднесрочные  краткосрочные

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Управленческие  решения

По характеру разработки и  реализации	уравновешенные    импульсивные    инертные                                                         рискованные   осторожные
По методам переработки  информации	алгоритмические    эвристические
По количеству критериев	однокритериальные        многокритериальные
По направлению воздействия	внешние внутренние
По формам применения	единоличные    коллегиальные
По сфере воздействия	глобальные    локальные
По способу фиксации	письменные    устные
Характер информации	детерминированные    вероятностные

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рассматривая  процесс принятия решений как  последовательность двух взаимосвязанных, но в то же время самостоятельных стадий – разработки решения и его реализации – необходимо отметить в соответствии с этим две 
модификации управленческого решения: теоретически найденного и практически реализованного. По отношению к первому следует применять понятие «качество», а ко второму – эффективность. Таким образом, качество управленческого решения возможно и необходимо оценивать еще на стадии его принятия, не дожидаясь получения фактического результата, используя для этого совокупность характеристик, выражающих основные требования к решению. Другими словами, качество управленческого решения – это степень соответствия параметров выбранной альтернативы решения определенной 
системе характеристик, удовлетворяющая его разработчиков и потребителей и обеспечивающая возможность эффективной реализации.

 

К числу таких  характеристик следует отнести: 
 
− научную обоснованность; 
 
− своевременность; 
 
− непротиворечивость; 
 
− адаптивность; 
 
− реальность. 
 
Рассмотрим их подробнее. 
 
Научная обоснованность решения определяется, прежде всего степенью учета как закономерностей функционирования и развития объекта управления, так и тенденций развития экономики и общества в целом. Другим важнейшим фактором, обусловливающим научную обоснованность управленческого решения, является компетентность лица, принимающего решение (ЛПР). Менеджер может быть компетентным и в состоянии принять высококачественное решение, а также реализовать его эффективно лишь в том случае, если он обладает специальными знаниями в той области деятельности, 
которой руководит. Решение будет компетентным, если в нем достаточно полно отражены цели и задачи управления конкретным объектом в сочетании со знанием природы и специфики этого объекта, а также тенденций его развития во взаимодействии с окружающей средой. Кроме того, знание дела, конкретного объекта и решаемой проблемы должно дополняться знанием менеджмента и, в частности, теории принятия решений. 
             Обоснованным может быть лишь то решение, которое принято на основе достоверной, систематизированной и научно обработанной информации, что достигается использованием научных методов разработки и оптимизации решений. 
 
        Таким образом, научная обоснованность решения обеспечивается следующими основными факторами: 
 
− учетом требований объективных экономических законов и закономерностей; 
 
− знанием и использованием тенденций развития объекта управления; 
 
− наличием полной, достоверной и научно обработанной информации; 
 
− наличием специальных знаний, образования и квалификации у ЛПР; 
 
− знанием и применением ЛПР основных рекомендаций менеджмента и теории принятия решений. 
 
Научная обоснованность управленческого решения требует универсальности познаний ЛПР, что связано с нарастающей сложностью и все более комплексным характером решаемых проблем и последствий принимаемых решений. Очевидно, что удовлетворение этого требования приводит к все более широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. 
Непротиворечивость. Единство управления современными сложными организациями, осуществляемого глубоко специализированным аппаратом, не может достигаться иначе, чем последовательностью взаимодополняющих, непротиворечивых частных решений, носящих целеполагающий, организующий, мотивирующий, контролирующий и регулирующий характер.

          То, чем в действительности руководствуются исполнители, обычно есть их обобщенное представление о решениях, заданиях, инструкциях и нормативах, доведенных до них разными органами управления и менеджерами и в разное время. Положение осложняется тем, что прогнозные сценарии развития объекта управления, как правило, отсутствуют, и аппарат управления реагирует только на текущие проблемы. Кроме того, каждый менеджер, принимая решение, преследует и свои собственные цели и интересы, что требует оценки каждого из разрабатываемых решений с позиции интересов организации в целом. Все это свидетельствует об огромной важности непротиворечивости и согласованности управленческих решений. При этом следует различать внутреннюю непротиворечивость решения, под которой понимается соответствие целей и средств их достижения.  А также соответствие сложности решаемой проблемы и методов разработки решения, и непротиворечивость внешнюю – преемственность решений, их соответствие стратегии, целям организации и ранее принятым решениям (действия, необходимые для реализации одного решения, не должны мешать выполнению других). Достижение сочетания этих двух условий и обеспечивает согласованность и непротиворечивость управленческого решения.

Своевременность. Качество решения многих проблем  очень часто определяется его  своевременностью. Даже оптимальное решение, рассчитанное на получение наибольшего экономического эффекта, может оказаться бесполезным, если будет принято поздно. Более того, оно может даже принести определенный ущерб.

Таким образом, фактор времени оказывает существенное влияние на содержание управленческого решения.

Если необходимость  обоснованности и непротиворечивости решения увеличивает время, затрачиваемое  на его разработку, то требование своевременности, оперативности, напротив, существенно ограничивает этот период.

Адаптивность. Фактор времени, существенно влияющий на процесс принятия решений, диктует  необходимость выполнения еще одного условия, определяющего качество управленческого решения, – адаптивности. Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия может быть принят равным периоду относительной стабильности проблемной ситуации, на разрешение которой оно направлено, и за пределами этого периода решение может превратиться в свою противоположность – не способствовать разрешению проблемы, а обострять ее.

В связи с этим окончательное разрешение проблемы «раз и навсегда» не представляется возможными. Качество выбранной альтернативы следует оценивать с учетом того, что через некоторое время, возможно, придется корректировать действующее или принимать новое решение. Управлять нужно так, чтобы оставалась определенная свобода выбора решений в будущем, когда ситуация изменится и будет разрабатываться новое решение. Между тем недостаток многих решений в том и заключается, что они не учитывают необходимости подобной адаптации и носят излишне «жесткий» характер. 
Реальность. Решение должно разрабатываться и приниматься с учетом объективных возможностей организации, ее потенциала. Другими словами, материальные возможности, ресурсы организации должны быть достаточны для эффективной реализации выбранной альтернативы.

Итак, управленческое решение может считаться качественным, если оно отвечает всем перечисленным  выше требованиям. Причем речь идет именно о системе условий, поскольку несоблюдение хотя бы одного из них приводит к дефектам качества решения и, следовательно, к потере эффективности, трудностям или даже невозможности его реализации.

Если анализировать  выполнение требований к управленческим решениям в нашей организации, то прихожу к такому выводу: управленческие решения имеют научную обоснованность. Наш руководитель имеет достаточно опыта и знаний, а решение может приниматься как коллегиально, так и руководителем следующего уровня на основе знаний, опыта, интуиции, учета.

Очень редко  несогласованность и противоречивость решения есть, однако каждый из нас старается исправить ошибки и каждый из нас работает на достижение общей цели. Руководители всех уровней стараются чтобы решение было своевременным и иметь возможность адаптировать свое решение и действия к ситуации. И, конечно, решение разрабатывается и принимается с учетом объективных возможностей нашей организации и ее потенциала.

 
     Основные этапы принятия управленческих решений:

1. Сбор и анализ информации о ситуации, требующей решения. Нужно стараться собрать максимально достоверную и полную информацию, используя для этого несколько источников. Затем количественную составляющую всего информационного объёма желательно превратить в качественную.

2. Конкретизация целей. Опытный  руководитель должен уметь выявлять  приоритетные цели, в соответствии  с которыми в дальнейшем выделяются  механизмы, ресурсы и факторы,  которые влияют на ситуацию.

3. Этапы принятия управленческих  решений были бы неполны без  разработки оценочной системы.  У каждого руководителя свой  подход  к оценке ситуации и свои критерии принятия управленческих решений, основанные на опыте и знаниях.

4. Анализ ситуации позволяет  установить определённые факторы,  имеющие влияние на эту ситуацию

5. Диагностика ситуации. Этот этап  иногда включают как одну из  составляющих анализа ситуации. На этом этапе устанавливается  важность проблемы, исследуется  возможность влияния этой проблемы  на производственные процессы. Для  принятия правильного управленческого  решения эта диагностика должна  быть адекватной.

6. Создание прогноза дальнейшего  развития ситуации. Все этапы  принятия управленческих решений  в той или иной степени зависят  от умения руководителя прогнозировать  дальнейшее развитие ситуации. Прогнозирование  ситуации позволяет определиться  с несколькими вариантами решений.

7. Что и происходит на седьмом  этапе, а именно генерирование  альтернативных вариантов решения.  Все предыдущие этапы принятия  управленческих решений должны  послужить базисом для этого  этапа.

8. Выбор варианта управленческого  воздействия и отсеивание лишних. После отбраковки неэффективных  или малоэффективных вариантов,  оставляется один, максимум два  варианта, дальнейшего воздействия.

9.  Разработка предполагаемого сценария дальнейшего развития ситуации. После принятия любого управленческого решения, ситуация будет развиваться стремительно, поэтому для быстрого реагирования на изменившиеся обстоятельства, нужно выявить основные тенденции её развития во времени.

10. Экспертная оценка вероятных  вариантов управленческого воздействия.  Эта оценка позволит качественно  ранжировать управляющие воздействия  с учётом оценочной системы,  выявить уровень ожидаемого достижения  цели, оценить материальные затраты,  которые последуют в результате  предполагаемых сценариев развития  событий.

11. Коллективная экспертная оценка  рекомендуется при принятии ответственных  управленческих решений. Они позволяют  подвести обоснованную базу под  эффективное принятие решения.

12. Выработка дальнейшего плана  действий позволяет разработать  комплекс мероприятий по претворению  управленческого решения в жизнь.

13. Контроль осуществления решения  позволяет отслеживать дальнейшее  развитие событий и оперативно  реагировать на любые непредвиденные  отклонения от принятой схемы.

14. Анализ полученных результатов  даёт возможность оценить эффективность  принятого решения и возможный  потенциал развития организации.

Все эти этапы принятия управленческого  решения предваряют фазу управленческого  воздействия. Чем качественнее и  эффективнее управленческое воздействие, тем более эффективно работает организация  в экономическом плане. На основании  оценки и анализа экономических  показателей можно оценить и  эффективность решений руководителя.

                Если анализировать выполнение требований к управленческим решениям в нашей организации, то прихожу к такому выводу: 
управленческие решения имеют научную обоснованность. Наш руководитель имеет достаточно опыта и знаний, а решение может приниматься как коллегиально, так и руководителем следующего уровня на основе знаний, опыта, интуиции, учета. Очень редко несогласованность и противоречивость решения есть, однако каждый из нас старается исправить ошибки, и каждый из нас работает на достижение общей цели. Руководители всех уровней стараются, чтобы решение было своевременным, и иметь возможность адаптировать свое решение и действия к ситуации. И, конечно, решение разрабатывается и принимается с учетом объективных возможностей нашей организации, и ее потенциала.