Контрольная работа по дисциплине "Стратегический менеджмент"

      Во-вторых, стратегическое  управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или в определенных ситуациях. Стратегическое управление - это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического управления и практической реализации стратегии.

 

      В-третьих, требуются  огромные усилия и большие  затраты времени и ресурсов  для того, чтобы в организации  начал осуществляться процесс  стратегического управления. Необходимо  создание служб, осуществляющих  отслеживание окружения и включение организации в среду.

      В-четвертых, резко  усиливаются негативные последствия  ошибок стратегического предвидения. (Создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления  вложений - в короткие сроки, без  тщательного изучения; предприятия не выработали альтернативу).

      В-пятых, при осуществлении  стратегического управления зачастую  основной упор делается на  стратегическое планирование. Этого  совершенно не достаточно, так  как стратегический план не  обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п.

2. Роль менеджеров фирмы в  решении стратегических задач 

      Проведение стратегического  изменения -- трудная задача, решение  которой не всегда бывает успешным. Некоторые источники приводят пессимистические цифры -- около 35 % запланированных стратегических изменений терпят крах по тем или иным причинам. Но менеджер может увеличить свои шансы на успешное осуществление изменений в организации путем:      1) проведения анализа организации, который позволит определить реально существующие проблемы и силы, являющиеся возможными причинами их возникновения. Анализ должен позволить определить действительную важность проблем, необходимую скорость их решения, а также уточнить виды изменений, которые требуются;      2) проведения анализа факторов, необходимых для осуществления требуемых изменений. Данный анализ должен быть сконцентрирован на следующих вопросах: кто может сопротивляться изменениям, почему и насколько сильно, кто обладает информацией, необходимой для планирования изменения, чья помощь потребуется для осуществления изменения, каковы позиция и положение инициатора изменения по отношению к другим заинтересованным сторонам с точки зрения власти, доверия, способов взаимодействия и т. д.;

 

      3) выбора стратегии  изменения, основанного на предыдущем  анализе. Этот выбор уточняет  скорость или темп изменения, объем предварительной работы, связанной  с планированием, и степень вовлеченности  других людей. Этот выбор определяет тактику использования различных личностей и групп в осуществлении стратегии;

      4) наблюдения за  процессом осуществления изменений. Как бы хорошо ни были выбраны  тактика и стратегия изменения  на первоначальных этапах, часто  возникают совершенно неожиданные проблемы и процессе реализации изменения. Только путем тщательного управления процессом можно своевременно определить непредвиденные эффекты и своевременно на них отреагировать.

      Личные навыки, безусловно, чрезвычайно важны для данного анализа. Однако даже выдающиеся личные навыки не смогут компенсировать плохой выбор стратегии и тактики. В бизнесе, который продолжает становиться все более и более динамичным, последствия плохого выбора могут оказаться чрезвычайно суровыми. Несколько лет назад деловой мир облетела новость о поражении известной фирмы по выпуску пищевых продуктов Quaker Oats. Причиной поражения были ошибки руководителя компании У. Смитбурга, который в 1994 году за 1,7 миллиарда долларов купил Snapple -- фирму, известную своими соками и другими напитками. Но уже через три года он был вынужден продать Snapple всего лишь за 300 миллионов... Этот случай сегодня вошел во многие учебники по стратегическому менеджменту как иллюстрация важности тщательного предварительного анализа перед стратегическим решением. Дело в том, что У. Смитбург не обратил внимания на множество признаков опасности на стадии предварительного исследования ситуации, сложившейся в Snapple: он не знал, в чем секрет успеха торговой марки Snapple, но посчитал, что он и его коллеги из Quaker Oats знают Snapple лучше, чем сама Snapple. Цена ошибки была велика: в результате нее рыночная стоимость компании снизилась в 5 с лишним раз, а профессиональная менеджерская карьера самого Смитбурга закончилась крахом[3,c.139].

3.Элементы стратегического управления 

3.1.Сратегическое планирование 

      Термин «планирование»  происходит от латинского planus (ровный, плоский) и в управленческом контексте  означает создание, разработку замысла  некоторой деятельности, работы  на определенный период с указанием ее целей, содержания, объема, последовательности и сроков, а часто и методов выполнения. План трактуется так же как замысел, предусматривающий ход развития чего-либо.

      Планирование как  функция управления состоит в  выборе наилучшей альтернативы текущего или перспективного развития объекта управления. Эта альтернатива должна соответствовать интересам объекта управления, его возможностям (ресурсам) и быть рассчитана на определенный период времени, а также определять основных лиц, ответственных за выполнение плана. Кроме направленности на активное преобразование объекта управления с целью достижения им желаемого состояния, планирование должно содействовать предотвращению ошибочных действий и сокращению неиспользованных возможностей. Планирование должно быть гибким и способным адаптироваться к постоянным изменениям внешней среды и самого объекта управления.

Проведите SWOT и PEST – анализ для техникума, в котором вы учитесь. На основе проведенного анализа предложите стратегию развития вашего образовательного учреждения.

PEST-АНАЛИЗ

 

     PEST - акроним для Политических, Экономических, Социальных и Технологических  факторов, которые используются, чтобы  оценить рынок организационной  или бизнес-единицы. PEST-анализ - полезный  инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса. PEST-анализ помогает руководителю компании или аналитику увидеть картину внешнего окружения компании, выделить наиболее важные влияющие факторы. Для простоты и удобства анализа все факторы принято совместно расcматривать в виде четырехпольной таблицы.

  Приведем примеры факторов, которые, как правило, рассматриваются в ходе анализа.

ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ 

ВЛИЯНИЕ ЭКОНОМИКИ

Текущее законодательство на рынке

Будущие изменения в законодательстве

Европейское/международное законодательство

Регулирующие органы и нормы

Правительственная политика, изменение

Государственное регулирование конкуренции

Торговая политика

Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции

Выборы на всех уровнях власти

Финансирование, гранты и инициативы

Группы лоббирования/давления рынка

Международные группы давления

Экологические проблемы

Прочее влияние государства в отрасли  

Экономическая ситуация и тенденции

Динамика ставки рефинансирования

Уровень инфляции

Инвестиционный климат в отрасли

Заграничные экономические системы и тенденции

Общие проблемы налогообложения

Налогообложение, определенное для продукта / услуг

Сезонность / влияние погоды

Рынок и торговые циклы

Платежеспособный спрос

Специфика производства

Товаропроводящие цепи и дистрибуция

Потребности конечного пользователя

Обменные курсы валют

Основные внешние издержки

Энергоносители

Транспорт

Сырье и комплектующие

Коммуникации

СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ

Демография

Изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы

Структура доходов и расходов

Базовые ценности

Тенденции образа жизни

Бренд, репутация компании, имидж используемой технологии

Модели поведения покупателей

Мода и образцы для подражания

Главные события и факторы влияния

Мнения и отношение потребителей

Потребительские предпочтения

Представления СМИ

Точки контакта покупателей

Этнические / религиозные факторы

Реклама и связи с общественностью  

Развитие конкурентных технологий

Финансирование исследований

Связанные / зависимые технологии

Замещающие технологии/решения

Зрелость технологий

Изменение и адаптация новых технологий

Производственная емкость, уровень

Информация и коммуникации, влияние интернета

Потребители, покупающие технологии

Законодательство по технологиям

Потенциал инноваций

Доступ к технологиям, лицензирование, патенты

Проблемы интеллектуальной собственности

SWOT-анализ — это одна из  важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами мира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия. В общем виде, SWOT-анализ, как правило, служит для выявления сильных и слабых сторон фирмы. Но важной частью SWOT-анализа является не только оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, но также и выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений.

Сила — это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки). Слабость — это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими. Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются.

С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия должны срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации.

Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз.

Методика SWOT-анализа исключительно эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. Консультанты рекомендуют регулярно, по крайней мере, раз в год проводить SWOT-анализ деятельности организации собственными силами руководства фирмы.

Так, американская ассоциация управления (АМА) разработала контрольный лист SWOT-анализа, заполнив который для различных конкурирующих фирм, можно оценить сильные и слабые стороны предприятия в конкурентной борьбе. Показатели конкурентоспособности оценивались по следующим блокам: финансы, производство, организация и управление, маркетинг, кадровый состав, технология. В таблице 1 приводится контрольный лист для проведения SWOT-анализа.

Таблица 1. Контрольный лист SWOT-анализа

Показатели оценки  1  2  3  4  5

Финансы

1. Оценка структуры активов (по  финансовым коэффициентам)

2. Инвестиционный рейтинг

3. Доход на активы

4. Норма прибыли

5. Доход на вложенный капитал           

Производство

1. Использование оборудования

2. Производственные мощности/ пропускная  способность оборудования

3. Численность занятых

4. Системы контроля качества

5. Совокупная факторная производительность

6. Возможности расширения производства/ расширения зон обслуживания

7. Возраст технологического оборудования           

Организация и управление

1. Численность инженерно-технологического  и управленческого персонала

2. Скорость реакции управления  на изменения во внешней среде

3. Четкость разделения полномочий  и функций

4. Тип организационной структуры  управления

5. Качество используемой в управлении  информации

6. Степень гибкости оргструктуры  управления