Контроллинг, теоретические апекты и методологические основы контроллинга

 

  

 
 
 

срочность 

Рис.5 Разделение задач по важности и срочности 

2.  Анализ величины в точки убыточности. При этом методе наглядно представляются взаимосвязи между выручкой от продаж, затратами и прибылью.

Все затраты предприятия, связанные с производством и  сбытом продукции, можно подразделить на переменные и постоянные.

Переменные затраты  зависят от объема производства и  продажи продукции.

Постоянные затраты  не зависят от динамики объема производства и продажи продукции.

Безубыточность –  такое состояние, когда бизнес не приносит ни прибыли, ни убытка. Это  выручка, которая необходима для  того, чтобы предприятие получало прибыль. Ее можно выразить в кол-ве единиц продукции, которую необходимо продать, чтобы покрыть затраты, после чего каждая дополнительная единица  проданной продукции будет приносить  прибыль предприятию. Разность между  фактическим количеством реализованной  продукции и безубыточности объемом  продаж - это зона безопасности( зона прибыли), и чем она больше, тем  прочнее финансовое состояние предприятия.

Безубыточный объем  продаж и зона безопасности предприятия  являются основополагающим показателям  при разработке бизнес-планов, обосновании

управленческих решений, оценке деятельности предприятий, определять и анализировать которые должны уметь каждый бухгалтер, экономист, менеджер.

Расчет данных показателей  основывается на следующем взаимодействии: затраты – объем продаж – прибыль.

Разность между  фактическим безубыточным объемом  продаж – это зона безопасности, которая показывает, на сколько процентов  фактический объем продаж выше критического, при котором рентабельность продаж равна нулю.

Анализ величины в точке безубыточности используется для:

- определения целевой  прибыли;

- для принятия  решений об объемах выпуска  отдельных видов продукции;

- для устранения  контроля ценовой политики;

- для принятия  инвестиционных решений;

- для определения  критической выручки;

- для определения  финансовой устойчивости предприятия.

3. Метод расчета  сумм покрытия – при этом методе контроллинга с выручки вычитают сначала переменные, а затем постоянные затраты. Это позволяет определить, какая прибыль или какой производственный результат останется у предприятия при продаже изделия по рыночной цене. Прибыль возникает тогда, когда сумма покрытия по всей продажной продукции больше величины постоянных затрат ( см. таблицу 1).

Таблица 1

 

  

 
 
 
 
 
 
 

4. Метод расчета  инвестиций:

1)                Цели инвестиционных расчетов:

- определение выгодности  отдельных инвестиционных проектов;

- выбор объектов  инвестирования из нескольких  вариантов;

- формирование инвестиционных  программ;

2) данные, необходимые  для инвестиционных расчетов:

- внутренние ( переменные  и постоянные издержки, доходы  и расходы, рентабельность, ликвидность,  производительность, рыночная доля  и т.д.)

- внешние (конъюнктура  рынка, технологический прогресс, цены, законодательство, состояние  рынка труда и т.д.).

3) методы инвестиционных  расчетов.

Оценка отдельных  инвестиционных объектов осуществляется статистическими и динамическими  методами.

Статистические методы:  

а) метод сравнивания  по издержкам; б) метод сравнивания  по прибыли; в) метод расчета рентабельности;  г) метод расчета амортизации ( срока окупаемости). Динамические методы: а) метод расчета ценности капитала; б) метод расчета внутренней рентабельности.

Инструменты контроллинга.

Теория принятия решений служит для описания и  формирования процесса управления, если в качестве главных направлений  деятельности руководителей рассматривать  планирование, управление и контроль. Планирование занимает в теории принятия решений центральное место и представляет собой регулярно повторяющийся процесс принятия решений. Процессы планирования и контроля за реализацией планов во многом зависят от специфики стиля управления на предприятии и связаны с принятием руководителями на себя определенной ответственности. Поэтому теоретическую базу процесса управления образуют также психология, философия и предпринимательская этика.

Предприятие можно  представить как сверхсложную открытую социально- техническую систему, связанную  специфическими отношениями с внешней  средой. Чтобы получить прибыль и  достичь других целей, на предприятии  производят блага(товары и услуги) для  удовлетворения спроса со стороны. При  этом элементы потенциала предприятия ( персонал и средства производства) взаимодействуют с объектами. К  этим действиям относятся процессы, связанные с получением, переработкой, передачей и накоплением материальных и нематериальных, реальных и номинальных  благ (денег). Под реальными благами  в дальнейшем понимаются преимущественно  информация и материальные блага, поскольку  для промышленного предприятия  характерно, прежде всего, производство материальных благ в результате действий людей или машин, перерабатывающих или обрабатывающих в ходе технологического процесса сырье, материалы и полуфабрикаты. С производством товаров связано  также оказание услуг. Информация, материальные и номинальные блага – объекты, с которыми совершаются действия, - представляют собой элементы входа  и выхода. Если выход одного элемента является входом другого элемента, то между ними образуются информационные, товарные, а также денежные потоки. Эти потоки проходят через предприятие  и связывают его с внешней  средой. Информационные потоки частично проходят без сопровождающих их потоков  товаров и денег. Потоками товаров  и другими реальными потоками, а также денежными потоками можно  управлять при помощи информационных потоков. Промышленное предприятие  можно рассматривать как элемент  народного хозяйства с названными выше входными и выходными потоками (рис. 6).

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
                           

  - материально- вещественные потоки                           

  - денежные потоки                            

  - информационные потоки

Рис. 6 Предприятие как подсистема народного хозяйства

Планирование. Процесс  принятия решения связанный с  будущем называют планированием. Планирование в широком смысле означает принятие на основе систематической подготовки управленческих решений, связанных с будущими событиями и принятием планов.

Главный смысл планирования состоит в повышении производительности и эффективности работы предприятия  посредством:

·     целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;

·     выявления рисков и снижения их уровня;

·     разукрупнения и тем самым упрощения процессов;

·     повышения гибкости, приспособляемости к изменениям.

Планирование обусловлено  анализом и прогнозом, результаты которых  содержат соответствующие сравнения  предполагаемых воздействий значимых для будущего альтернатив. В стремлении к выявлению лучших альтернатив, целей и способов их достижения проявляется  функция оптимизации.

Контроль. Контроль является продолжением планирования и  сопровождает процесс реализации планов. Контроль предполагает определение  и документирование фактических  показателей и сравнение их с  плановыми показателями для определения  результатов деятельности. К контролю относится также сравнение показателей  ожидаемого и фактического выполнения планов, проверка допустимости исходных предпосылок и контроль методической и содержательной согласованности  планового процесса.

Контроль включает также комплекс мероприятий по анализу  вероятных отклонений от запланированных  показателей. Сравнение и анализ стимулируют новые процессы принятия решения, которые в свою очередь  инициируют проведение корректирующих мероприятий и обеспечивают долгосрочный обучающий эффект.

Главный смысл контроля заключается в создании гарантий выполнения планов и в общем повышении  эффективности управленческого  процесса.

Совокупность управленческих решений, принимаемых высшим руководством, часто определяют как политику предприятия. К политическим решениям относятся, прежде всего, решения, связанные с  генеральными целями предприятия, выражающими  философию предприятия, т.е. общие  или согласованные ценностные представления  высшего руководства.

Предприятия, внедрившие и применяющие инструментарий контроллинга, получают значительный экономический  эффект за счет управления процедур планирования, принятия решений и поступления  своевременной информации о собственной  деятельности.

2.2 Формирование системы  контроллинга в  организации 

Контроллинг, являясь  концепцией системного управления, в  целях обеспечения долгосрочного  эффективного функционирования предприятия  организуется, как правило, там, где  управление находится в кризисе  либо хозяйственная деятельность не удовлетворяет современным требованиям  и требованиям рынка.

Факторы, являющиеся основанием – побудительным мотивом  для создания системы контроллинга в организации:

·  ухудшение в сравнении с подобным предприятиями экономических показателей;

·  появление новых или изменение целей в сложившиеся условиях функционирования;

·  отсутствие согласований целей;

·  устаревшие методы планирования, калькуляция и анализа, не удовлетворяющие менеджменту предприятия;

·  отсутствие методик учета и анализа, несоответствие требованиям как основы для отслеживания деятельности и принятия управленческих решений;

·  дублирование или отсутствие некоторых функций, наличие конфликтных ситуаций при их выполнении.

При наличии одного или нескольких вышеперечисленных  факторов чаще всего имеет место  ряд предпосылок внедрения системы  контроллинга по направлениям : организация, продукция, закупки, персонал, оборудование, система информационного обеспечения  и отчетность.

Организация:

·  плохое представление об организационной структуре предприятия абсолютно большинства работников, в том числе и руководителей предприятия;

·  сложная, многоступенчатая система подчинения, имеющая противоречия;

·  отсутствие четко определенных областей и уровней компетенции и ответственности руководителей;

·  перегруженность отдельных подразделений;

Продукция:

·  устаревшие модели продукции;

·  несоответствие требованиям современных отечественных и зарубежных рынков по качеству исполнения, дизайну и другим потребительским свойствам;

·  плохие перспективы выпускаемой продукции.