Контроль в системе менеджмента

 

4. Управление по отклонениям

 

Процесс контроля составляет основу управления по отклонениям. которое  получает все более широкое распространение  на Западе. Суть его состоит в  том, что все цели, стоящие перед  работниками фирмы и ее подразделений, формализуются в систему нормативов, отклонения от которых, выявленные в  результате контроля, служат основой  принятия управленческих решений.

Возникающие отклонения от нормативов могут быть весьма разными по своим  масштабам и последствиям. Если они  незначительны, подчиненные могут  самостоятельно исправить положение, даже не ставя руководителя в известность  о сложившейся ситуации; при значительных отклонениях, создающих опасность  благополучию фирмы или подразделения, руководителю приходится брать бразды правления в собственные руки.

Для того чтобы правильно определить момент, когда руководителю необходимо включиться в дело, отклонения классифицируются по качественным и количественным параметрам, срокам, причинам возникновения, степени  опасности с определением критических  значений. С помощью постоянных специальных  наблюдений и контроля отследить  критические значения показателей  не составляет большого труда. Именно здесь происходит вмешательство  в управленческий процесс руководителя (с учетом мнения подчиненных), до этого  же исполнители работают самостоятельно.

Таким образом, руководитель включается в управленческую деятельность только в наиболее серьезных случаях, положившись  в остальных на подчиненных. Это  позволяет ему не растрачивать по пустякам свои силы, время и способности, сократить количество принимаемых  решений и открыть максимальный простор для самостоятельного творчества исполнителей.

В основе управления по отклонениям  лежит долгосрочная стратегия и  разработанная в соответствии с  ней система качественных и количественных нормативов деятельности фирмы или  подразделения; их измерение и выявление  отклонений на основе постоянного слежения, оценка полученной информации и ее распределение с помощью соответствующих критериев на важную, становящуюся основой принятия решений руководителем, и менее значительную, с которой работают исполнители.

Таким образом, руководители часть  своих полномочий по выработке и  принятию менее важных решений передают исполнителям, не дистанцируясь, однако, от них, а наблюдая за их действиями и при необходимости поправляя. Для того чтобы управление по отклонениям  было успешным, руководитель должен доверять исполнителям, не держать их “на  коротком поводке”, своевременно поощрять за успехи и в то же время быть готовым получать от них критические  замечания и пресекать их попытки  переложить на него бремя принятия решений. Кроме того, управление по отклонениям используется для обучения подчиненных, расширения их кругозора, овладения новыми направлениями  деятельности, подготовки к занятию  более высоких должностей в будущем.

В то же время управление по отклонениям  связано с определенными сложностями  и негативными последствиями. Прежде всего, оно культивирует у руководителя и исполнителей слишком формализованный  подход к делу, оценке ситуации и  принятия решений: в результате при  нехватке информации, появлении нестандартных  ситуаций. особенно связанных с психологическими аспектами поведения персонала, могут возникнуть серьезные проблемы.

Внедрение управления по отклонениям  требует создания специальной системы  их учета и оповещения руководителя, что ведет к дополнительной бюрократизации управленческого процесса. Наконец, оно часто исходит из несвойственной деловой жизни стабильности, что  усыпляет бдительность, особенно в  отношении незначительных отклонении, которые в будущем могут иметь  самые неблагоприятные последствия.

 

5. Характеристики эффективного контроля 

Хотя контроль относится к решающим управленческим функциям, исполнители часто сопротивляются и противостоят ему. Менеджерам важно распознать причины сопротивления, что поможет наметить путь их преодоления. Основная причина заключается в чрезмерном контроле хорошо изученных, отработанных действий, а также личных привычек работников. Чтобы повысить действенность и восприятие контроля, необходимо сосредоточить внимание на результатах работы. Строгое и точное соблюдение стандартов не только ограничивает свободу исполнителей и позволяет более точно определить непосредственный вклад каждого, что также воспринимается негативно, особенно работниками с низкой квалификацией. Для предотвращения сопротивления целесообразно чаще привлекать работников к принятию управленческих решений, обсуждать их в коллективах. Тогда исполнители будут знать не только стандарты, но и необходимость их применения, будут считать их выработанными совместно, а не навязанными администрацией и более охотно будут придерживаться их и участвовать в регулировании производственного процесса.  
Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.  
1. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. Деятельность в областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто, и о полученных результатах можно никому и не сообщать до тех пор, пока отклонения не станут чрезмерно большими. 
2. Ориентация на результаты.  Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации.

3. Для того чтобы быть эффективным,  контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную, информацию. 
4. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который вполне соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.  
5. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля. Без достаточной (и весьма значительной) степени гибкости система контроля будет недейственна в тех ситуациях, для которых она предназначалась.  
6. Как правило, наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней, не понимают и не поддерживают ее, такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее. 
7.  Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками, на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Часто этот метод называется принципом исключения, и состоит он в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроль над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля.  
Таким образом, контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. 
Контроль требует принятия решений, и для него, как и для остальных трёх функций менеджмента необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

Принятие решений - это выбор  того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В  самых общих чертах именно это  составляет основное содержание деятельности руководителя.

Основным требованием для принятия эффективного объективного решения  или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие  адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.

Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым значением  между двумя или более людьми.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  использованной литературы 

1. Герчикова И.Н. Менеджмент. –  3-е изд., перераб. и доп. –  М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 325 с. 
2. Менеджмент: учебник для вузов/ Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 298 с. 
3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: перевод с англ. – М.: Дело, 2004. – 806 с. 
4. Основы менеджмента: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / Под ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 271 с. 
5. Основы менеджмента: учебное пособие/ Под ред. И.Ю. Солдатовой, М.А. Чернышева. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о»; Ростов-на-Дону: Наука-Пресс, 2007. – 256 с.