Контроль в системе менеджмента

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

 

Федеральное государственное бюджетное образовательное 

Учреждение  высшего профессионального образования

«Воронежский  государственный университет»

заочное отделение экономического факультета

 

 

 

 

 

Контрольная работа по курсу «Менеджмент»

 

 

Тема: Контроль в системе менеджмента

 

 

 

 

Выполнила:

студентка 2 курса, группы 3,

Проверил:

 

 

 

 

ВОРОНЕЖ 2013

 

 

 

Содержание

 
 
Введение………………………………………………… … …………… 3

  
1. Сущность контроля…………………………………………………… 4 
 
2. Виды контроля………………………………………………………... 6 
 
3. Этапы контроля………………………………………………………  11

 

4. Управление по отклонениям………………………………………… 14

 
5. Характеристики эффективного контроля………………………….. 15

 
     Список использованной литературы……………………  …………… 19 
 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

 

Время, в которое мы живем, - эпоха  перемен. Наше общество осуществляет исключительно  трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую  перестройку. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма  к демократии, в экономике - от административно-командной  системы к рынку, в жизни отдельного человека - превращение его из “винтика”  в самостоятельного субъекта хозяйственной  деятельности. Такие изменения в  обществе, в экономике, во всем нашем  жизненном укладе сложны тем, что  они требуют изменения нас  самих.

Важная часть этого изменения, как показывает мировой опыт, - постижение науки и искусства менеджмента.

В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - по-русски “управление” - функция, вид  деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это также область  человеческого знания, помогающего  осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория  людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.

А управление рассматривается как  процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это  не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных  действий. Эти действия, каждое из которых  само по себе является процессом, очень  важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии  взаимосвязанных действий. Процесс  управления является общей суммой всех функций.

Процесс управления (менеджмент) имеет  четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

 

 

 

 

 

 

 

 
1. Сущность контроля

 
Контроль является одной из основных функций менеджмента. Контроль есть базовый элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. 
Контроль, как термин интерпретируется по-разному, в зависимости от понимания автором его основных черт. Так зарубежные специалисты определяют контроль как процесс обеспечения достижения организацией своих целей [3; 395]. 
Отечественные исследователи называют контроль одной из общих (основных) функций управления. В ходе контроля осуществляется систематическое наблюдение деятельностью отдельных работников и коллективов, целенаправленное воздействие на исполнителей, сравнение фактических результатов деятельности с заданными параметрами для выработки корректирующих воздействий на управляемые факторы [4; 135].  
Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. В результате контроль позволяет избежать в будущем неудовлетворительных результатов деятельности и создать необходимые предпосылки для стимулирования персонала. Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация безусловно обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации. Один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей.

Таким образом, система контроля в  организации решает следующие задачи.  
1. С помощью контроля можно заранее обнаружить во внутренней или внешней среде организации факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее функционирование и развитие и, подготовившись необходимым образом, своевременно на них отреагировать.  
2. Контроль помогает своевременно обнаружить неизбежные в деятельности любой организации нарушения, изъяны, ошибки, промахи и оперативно принять необходимые меры для их устранения.  
3. Результаты контроля служат основой оценки работы организации и ее персонала за определенный период, эффективности и надежности системы управления ею.  
Цели контроля будут достигнуты только в том случае, если он осуществляется в соответствии с определенными принципами.  
1. Контроль должен быть всеохватывающим, т.е. охватывать основные сферы деятельности организации - внешнюю ситуацию и внутренние процессы, протекающие в ней.  
2. Система контроля должна иметь стратегическую направленность, заданную основными приоритетами развития организации.  
3. Система контроля в организации должна быть гибкой, своевременно реагировать на изменения в структуре организации и системе управления организацией.  
4. Система контроля должна быть экономичной, чтобы выгоды, приносимые контролем, превышали затраты на его проведение.  
5. Эффективный контроль требует индивидуализированности, нацеленной на конкретные процессы, результаты, людей без учета их личных качеств, должностного положения, связей в коллективе.  
6. Ориентированность на человеческий фактор требует от контроля доброжелательности, исключения какой бы то ни было слежки за членами организации. Чрезмерного контроля над людьми следует избегать, с другой стороны, и продолжительное отсутствие контроля также является неблагоприятным признаком, свидетельствующим о безразличном отношении руководства к людям и делам организации.  
7. Контроль должен быть ориентирован на результаты, конечная цель контроля состоит в решении задач, стоящих перед организацией.  
Таким образом, контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.  

 

 

 

 

 

2. Виды контроля

 
На практике существует три основных вида управленческого контроля: предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления. 
Предварительный контроль осуществляется перед началом работы. Он предшествует активной деятельности организации, задача данного вида контроля состоит в проверке готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления к работе. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. 
Можно выделить следующие направления предварительного контроля.  
1. Проверка управленческой системы на соответствие существующей структуре организации, подготовленных документов, их соответствие существующим требованиям, правильность оформления, степень ознакомления с ними исполнителей, усвоения ими стоящих задач.  
2. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма, в ходе курса обучения. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно. 
3. Предварительный контроль материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.  
4. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является текущий финансовый план, который позволяет осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Финансовый план устанавливает также предельные значения затрат и не позволяют исчерпать свои наличные средства до конца. Также проверяется надежность источников финансирования и обоснованность предстоящих расходов.  
Текущий контроль проводится в ходе производственного процесса и позволяет, как можно раньше определить отклонения от заданных параметров и внести корректирующие воздействия. Он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение поставленных целей. 
Можно выделить две формы текущего контроля: оперативный и стратегический[5; 151].  
Оперативный контроль ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность, контроль эффективности использования материальных, финансовых, трудовых и информационных ресурсов.  
Контроль материальных ресурсов включает: их закупки и заготовку на месте путем проверки их качества, цены, времени и объемов поставок; их инвентаризацию - сопоставление фактического уровня запасов с учетным и требуемым; контроль за оборудованием – обеспечение необходимыми инструментами, машинами, поддержание их в исправном состоянии.  
Контроль финансовых ресурсов осуществляется в целях своевременного их поступления от покупателей и заказчиков, а также определения направлений их эффективного использования в интересах организации. Контролю финансовых ресурсов, как правило, уделяется особое внимание, так как от их наличия, поступления и правильного распределения зависит использование всех других ресурсов: покупка материалов, создание благоприятных условий труда, сбор и обработка информации.  
Контроль за использованием трудовых ресурсов включает правильный отбор, расстановку, обучение, оценку и оплату труда персонала в организации в соответствии с их трудовым потенциалом вкладом.  
Контроль информационных ресурсов направлен на обеспечение достоверной, своевременной и точной информацией о процессах всех заинтересованных пользователей, что значительно облегчает принятие всех управленческих решений.  
Стратегический контроль позволяет отследить положение организации во внешней окружающей среды - это отношения с поставщиками, конкурентами, наличие и возможности внедрения новых технологий, сложившаяся социально-экономическая и политическая обстановка. Эти косвенные факторы не оказывают прямо воздействия на внутреннюю среду предприятия, тем не менее, если их не учитывать, деятельность в перспективе не будет соответствовать запросам рынка. Т.е. стратегический контроль имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей. 
Заключительный контроль  позволяет, после завершения производственного процесса, оценить эффективность организационно деятельности, вскрыть факторы, отрицательно влияющие на результаты работы, и наметить пути их устранения в будущем. Результаты заключительного контроля являются основной информационной базой для изменения текущих планов и разработки стратегии предприятия.  
Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. 
Следовательно, предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

С точки зрения подхода к реализации контроль делится на внутренний и внешний. Последний осуществляется руководством или специальными сотрудниками - контролерами. В условиях внутреннего контроля исполнители сами следят за своей работой или ее результатами и вносят по мере необходимости коррективы в собственную деятельность. Рассмотрим эти подходы более подробно.

Идея внешнего контроля основывается на том непреложном факте, что  люди, по крайней мере формально, лучше  выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдает руководитель или его представитель. Психологи  считают, что на это имеется несколько  причин. Наиболее очевидная состоит  в том, что по результатам контроля происходит оценка сотрудников и  связанные с ней поощрение, наказание, продвижение по службе и т.п. Пристальный  контроль может означать также, что  данной сфере деятельности руководство  придает большое значение и поэтому  за нее стоит держаться. Наконец, поскольку итоги контроля обычно широко освещаются в коллективе, дополнительное усердие проявляется из побуждений честолюбия.

Успех внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств. Прежде всего должна быть предусмотрена так называемая “защита от хитреца”, то есть от того, кто пытается создать видимость  активной и добросовестной работы, показать руководству то, что оно  желало бы видеть. Ради показухи забрасываются  другие, действительно важные и нужные дела, блокируется негативная информация, ставящая под сомнение “достижения”. Чем выше степень бюрократизации фирмы, тем чаще поведение сотрудников  ориентируется на контроль и тем  больше времени тратится на обман  начальства. Это особенно легко делать, если нет четко определенных нормативов работы, и ее результат не проходит рыночную оценку потребителем. Поэтому  цели, которые ставятся перед людьми в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными, не дающими  исполнителям возможности засыпать на ходу и не оставляющими лазеек для  лентяев, а по итогам внешнего контроля обязательно должно следовать поощрение, а если необходимо - наказание. Все  это требует огромных материальных и трудовых затрат, которые в условиях усложняющегося производства становятся непосильными даже для крупных фирм. Выход из сложившегося положения состоит во внедрении практики внутреннего контроля, или самоконтроля. Главная цель последнего заключается в том, чтобы своевременно обнаружить проблемы и найти пути их решения, а не поймать кого-то за руку и наказать. Так как в условиях данной системы внешние оценки не оказывают влияния на заработную плату и положение работника, исполнители трудятся свободно, принимают активное участие в формулировке целей своей деятельности и сами контролируют их реализацию. Поскольку условиями внедрения самоконтроля являются преобладание групповых форм работы и принятия решений, здоровый морально-психологический климат, демократические формы руководства, что на практике встречается далеко не везде, внутренний и внешний контроль чаще всего применяются одновременно, в определенной пропорции. “Дозировка” при этом определяется рядом обстоятельств:

стилем управления фирмой (при авторитарном должен преобладать внешний контроль, а при демократическом - самоконтроль);

возможностью получить надежную оценку результатов деятельности работников и спросить с них персонально  за порученное дело (если подобная возможность  имеется, предпочтительнее внешний  контроль, если нет - внутренний);

характером подчиненных (для педантичных  людей больше подходит внешний контроль, а для творческих личностей - внутренний);

микроклиматом в коллективе (при  благоприятном лучше внутренний контроль, а при неблагоприятном - внешний, позволяющий волевым путем  сглаживать или предотвращать возможные  конфликты);

наконец, принятой системой вознаграждения за результаты труда (в условиях преобладания индивидуальных форм на первом месте  находится внешний контроль, при  коллективных - внутренний).

Прежде чем формировать подходы  к построению системы контроля, необходимо получить точные ответы на перечисленные  вопросы, иначе результаты могут  быть самыми плачевными. 

 

 

 

 

 

3.Этапы контроля

 
Процесс контроля проходит в четыре этапа: определения параметров, подлежащих контролю, и источников информации; наблюдения и измерения; сопоставления результатов и целей; регулирования. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

1 этап заключается в определении параметров функционирования и развития организации, которые необходимо впоследствии контролировать, и источников информации о них. Эти параметры представляют собой различного рода стандарты и нормативы (нормативы расходования материальных ресурсов на единицу продукции, нормы денежных затрат, сроки выполнения или продолжительности тех или иных работ и т. п.).  
Нормативы должны соответствовать следующим требованиям:  
Ø      научная обоснованность;  
Ø      гибкость, способность изменяться в соответствии с новыми условиями;  
Ø      надежность;  
Ø      выполнимость в нормальной ситуации (слишком высокие нормативы пугают, а слишком низкие - расхолаживают);  
Ø       адекватность отражения реальных процессов.  
Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Относительно легко установить показатели результативности для таких величин, как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, потому что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно. Например, повышение морального уровня, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно или зачастую вообще невозможно.  
2 этап включает создание модели системы управления организацией, на которой отражаются потоки ресурсов, информации, места образования промежуточных и конечных результатов, а также наиболее подходящие места для осуществления контрольных действий. 
 На данном этапе проводятся наблюдения и измерения. Это самый дорогостоящий этап контроля, который часто определяет саму целесообразность его проведения. В ходе таких наблюдений менеджеры убеждаются в целесообразности выполнения отдельных работ и операций в определенной последовательности; в необходимости использования тех или иных материальных и трудовых ресурсов, в том или ином количестве и качестве; в возможностях сбыта продукции в запланированные сроки на соответствующих рынках и другие позиции. При обнаружении отклонений от заданных параметров не следует делать поспешных выводов, необходимо убедиться, что это не случайность, установить причины отрицательных последствий. Это позволяет в последующем вносить изменения в совершенствование технологии производства продукции, использования материальных и трудовых ресурсов, освоения рынков сбыта продукции, налаживания отношений с покупателями. 
На 3 этапе  контроля проводится сравнение полученных результатов с установленными заданиями. Результаты работы отдельных исполнителей и коллективов могут соответствовать стандартам, а могут и отклоняться от них в большую или меньшую сторону. Задача менеджера заключается в том, чтобы установит допустимые отклонения от заданных стандартов без ущерба для организации. В ходе такого сравнения определяется качество продукции, влияние материальной, технической и трудовой базы на качество, влияние качества на возможности сбыта и финансовые результаты. В завершение рассчитывают оптимальный вариант возможных отклонений.  
На этой стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Она заключается в получении информации о реально достигнутых результатах и сопоставлении ее с существующими нормативами, что позволяет определить, имеются или нет отклонения от стандартов, не пора ли осуществлять корректирующие действия.  
Источниками информации для контроля служат: 
Ø        постоянные целевые наблюдения;  
Ø        текущие статистические данные общего характера;  
Ø        оперативные сообщения;  
Ø        бухгалтерская отчетность;  
Ø        итоговые отчеты и др.  
Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. В управлении нельзя  рассчитывать на то, что случившееся один раз повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям. 
4 этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности организации модификации целей, пересмотре планов, перераспределении заданий, совершенствовании технологии производства и управления. Проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия решений. Поскольку, однако, большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.  
Существуют два варианта корректирующих действий. Первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения, путем их ликвидации или нейтрализации. Второй - в изменении стандартов, которые могут быть и ошибочными, поскольку часто устанавливаются на основе прогнозов, от которых реальная ситуация иногда существенно отличается. Необходимость радикального пересмотра стандартов (в сторону повышения или понижения) может служить симптомом проблем, возникших либо в процессе собственно контроля, либо в процесс е планирования. 
Совместимость результатов работы со стандартами отражает высокую организационную деятельность всего коллектива. Одна менеджерам необходимо объяснить исполнителям, что высокое качество работы и продукции - это результат не только соблюден стандартов, но и наблюдения, т.е. контроля за их работой. Тогда контроль будет восприниматься ими не как надзорная функция руководителя, а как необходимое действие.  
Регулирование необходимо тогда, когда фактические результаты работы значительно отклоняются от стандартов. Предварительно необходимо перепроверить сам стандарт: не завышен ли он, возможно ли его соблюдение в сложившихся условиях предприятия. Корректировка в технологии производственных процессов и других работах необходима для того, чтобы привести уровень исполнения к стандартам, установленным высшим руководством.  
Изменения осуществляются в том случае, если результаты значительно отклоняются от установленных ранее стандартов. Внесенные изменения проходят апробацию, обсуждаются руководителю специалистами, исполнителями и оформляются документально. Новый стандарт также нуждается в контроле за его соблюдением. Так как постоянно могут измениться условия работы, используемые ресурсы, запросы потребителей и рыночная конъюнктура, то даже новый стандарт со временем утратит свою актуальность и его необходимо будет пересмотреть. Следовательно, процесс создания стандартов и контроля над их соблюдением должен быть непрерывным, постоянно регулируемым и возобновляемым.