Контроль как функция управления

1. выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя;
2. оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого и их соответствия требованиям рабочего места;
3. оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;
4. мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого;
5. сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных;
6. мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

Особое внимание в ООО «Электроника» обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины. Аттестационная комиссия дает рекомендации по продвижению аттестуемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др.

Общая результирующая оценка аттестации, проведенной в ООО «Электроника» в январе 2009 году, выглядит следующим образом:

1. Не участвовали в аттестации – 10 чел. (2 чел. – в отпуске по уходу за ребенком, 8 чел. – период работы на предприятии менее 1 года)

2. Прошли аттестацию – 60 чел., из них:

• аттестованы - 56 чел.;
• аттестованы с условием устранения недостатков -2 чел.;
• не аттестованы – 2 чел.;
• зачислены в резерв на выдвижение – 7 чел
• направлены на повышение квалификации, переподготовку -4 чел.

Результаты аттестации позволяют руководству ООО «Электроника» оценить в целом кадровый потенциал сотрудников для формирования и реализации целенаправленной кадровой политики.

Таким образом, аттестация кадров является комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника, и проводится силами аттестационной комиссии.

 

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОНТРОЛЯ НАД ПЕРСОНАЛОМ

Высокопродуктивная работа организации зависит не только от качественного состава персонала ООО «Электроника», но и от управления его актуальными и потенциальными профессиональными возможностями, профессиональным опытом. В организации важно не только знать, кто что может и кто на что способен, но и сделать так, чтобы талант и профессиональные качества человека были вовремя замечены и востребованы.

Деловая карьера – поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.

В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение следующих основных задач:

1. достижение взаимосвязи цели деятельности ООО «Электроника» и отдельного сотрудника;
2. обеспечение планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;
3. обеспечение открытости процесса управления карьерой;
4. устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;
5. формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;
6. изучение карьерного потенциала сотрудников;
7. обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;
8. определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Для ООО «Электроника» приоритетными должны быть типичная и устойчивая формы индивидуальной карьерной стратегии. Этого можно достичь при наличии системы и механизма управления карьерой персонала. Они призваны обеспечивать и обусловливать детерминацию карьеры персонала исключительно уровнем профессионализма, личностными качествами и результатами деятельности. Это те критерии, которые предопределяют ценность работника для организации, общества и государства.

Планирование и контроль деловой карьеры должны заключатся в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Наличие продуманной и научно обоснованной должностной структуры ООО «Электроника» – необходимое условие и важнейший фактор реализации технологии управления карьерой. Они задают формальное карьерное пространство, в котором происходит изменение должностного статуса служащего, формируется потребность в необходимых профессиях и специальностях, накапливаются профессиональный опыт и способности персонала.

В целях эффективного управления персоналом роль кадровой службы ООО «Электроника» должна быть изменена, прежде всего, повышен ее статус.

Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности, что наглядно показано на рисунке 3.

 

 

Рисунок 3 - Влияние оптимизации деловой карьеры на результаты работы

Система управления в ООО «Электроника» должна обеспечивать формирование наиболее оптимальных типовых схем карьерного движения, их открытости для ознакомления, условий продвижения, материального и морального вознаграждения. Кроме того, рекомендуется предусмотреть в системе управления должностной карьерой и персональную ответственность отдела кадров за создание и поддержание безупречной репутации организации и в целом авторитета предприятия при нарушении установленных процедур и правил управления карьерой.

Таким образом, важным условием управления карьерой персонала должно быть наличие подготовленных специалистов кадровой службы, которые бы в совершенстве знали содержание этой кадровой технологии. Основные усилия в кадровой политике должны сосредоточиваться на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должности руководителей ООО «Электроника» в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними производственных задач. При этом упор необходимо делать на создание резерва не «вообще» подготовленных кандидатов, а на руководителей вполне определенного типа и уровня управления с учетом новых подходов к организации работы.

По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам ООО «Электроника» с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.

Важную роль в управлении процессом формирования и использования кадрового резерва ООО «Электроника» играют гласность и коллегиальность. Целесообразно оглашение списков кандидатов в резерв, создание возможности каждому сотруднику высказать свои замечания и предложения по кандидатурам.

Необходимо наличие обратной связи, т.е. учет мнения кандидатов в резерв, способствует дальнейшему укреплению и развитию необходимо учитывать коэффициент резерва – число кандидатур, включенных в резерв в расчете на каждую должность. Это должно определяться, исходя из конкретных условий и возможностей предприятия. Вместе с тем на каждую руководящую должность целесообразно иметь как минимум две-три кандидатуры независимо от качества деятельности работающего на ней руководителя.

Для повышения эффективности работы ООО «Электроника» мною разработан план организационно-технических мероприятий по совершенствованию работы с персоналом предприятия на 2009-2010 годы, который представлен в ПРИЛОЖЕНИИ 3.

В настоящее время наибольшую возможность применения компьютерных средств и автоматизации должны иметь кадровые технологии оценки, отбора, подбора, тестирования и контроля персонала. Достаточное компьютерное и программное обеспечение должны получить всевозможные тесты, способствующие оценке профессионализма персонала. Автоматизация кадровых процессов и кадровых технологий в ООО «Электроника» позволит:

1. обеспечить оперативное получение объективной информации о состоянии и тенденциях развития деловых и личностных характеристик персонала ООО «Электроника»;
2. своевременно выработать и принять необходимые управленческие решения в практике работы с персоналом;
3. определить и применять адекватные состоянию кадровых процессов кадровые технологии, которые приведут к необходимому результату работы предприятия.

Основываясь на предыдущем анализе, можно утверждать, что основными проблемами повышения эффективности работы и обеспечения качественного состава работников предприятия являются следующие (в соответствии с ПРИЛОЖЕНИЕМ 4).

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Контроль является неотъемлемой функцией управления организацией.

Контроль – это процесс обнаружения несоответствия фактически достигнутых результатов плановым и коррекция несоответствия.

Существуют различные виды контроля. Его разделяют на четыре группы:

1. по времени осуществления: предварительный, текущий, заключительный:
2. по степени охвата: общий, выборочный;
3. по срокам проведения: систематический, периодический, разовый;
4. по форме осуществления: финансовый, административный, технический.

Итак, контроль – это процесс, основанный на проведении наблюдений и измерений, сравнении со стандартными показателями и коррекции несоответствий в деятельности.

Исходным условием для осуществления процесса контроля является определение целей контроля или использование плановых показателей. Чтобы определить, насколько эффективно выполняется работа в реальности, менеджер должен обладать полной информацией о рабочем процессе. Поэтому на втором этапе процесса контроля обязательно проведение наблюдений и измерение фактических показателей. На следующем этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он должен понимать, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Четвертый и последний этап процесса контроля заключается в проведении коррекции деятельности по результатам контроля, т.е. в регулировании.

Для оптимального решения задач организации контроль должен соответствовать определенным требованиям, а именно, быть: действенным, гибким, систематическим, комплексным, экономичным, гласным, своевременным и понятным. Соответствие контроля этим характеристикам  делает его действенным и эффективным.

Никто не заставляет компании внедрять инновации в сфере контроля. Но если есть внутренняя потребность менеджмента в достоверной и объективной информации о работе компании, если руководство хочет принимать обоснованные управленческие решения, то выход один – внедрение новых методов, технологий и форм организации контроля и регулирования деятельности: TQM, контроллинга и самоконтроля персонала.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб.- 3-е изд., - М.: ТК Велби, Изд-во проспект, 2006 – 504 с.
2. Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. Пособие. – Мн.: Мисанта, 2003. – 624 с.
3. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2003. – 752 с.
4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: 2-е изд. – М.: Дело, 2004. – 800 с.
5. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: учебник. – 5-е изд., - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2008. – 556 с.
6. Турчинова А.И. - Управление персоналом: Учебник. /Общ. ред. – М.: Изд-во РАГС, 2003.
7. www.allbest.ru
8. www.lib.mabico.ru
9. www.5ballov.ru

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ

 

 
 
ПРИЛОЖЕНИЕ 3

План организационно-технических мероприятий

 

Раздел	Содержание мероприятий	Основные результаты
Совершенствование структуры	Оптимизация численности персонала, вертикальных и горизонтальных связей	Новая рациональная организационная структура управления Новое штатное расписание
Система отбора персонала	Определение потребности в кадрах Выработка критериев для отбора кадров Разработка процедур отбора	Положения о структурных подразделениях, должностные инструкции Форма анкеты для получения первичной информации о кандидатах  Методы отбора, формы  регистрации работы (журналы, бланки), контроль
Адаптация работников	Подготовка правил поведения, содержащих информацию о ООО, стандартах и культуре поведения Программа введения работников в организацию	Справочник для работников Рекомендации по реализации процедуры введения новых работников Программа по закреплению кадров Положение о порядке и организации работы по адаптации новичков, поступивших на работу в ООО «Вертикаль»