Контроль как функция менеджмента: сущность, виды, предназначение

     МИНИСТЕРСТВО  НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ МОЛОДЕЖИ СПОРТА УКРАИНЫ

     МАРИУПОЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

     ИСТОРИЧЕСКИЙ  ФАКУЛЬТЕТ

     КАФЕДРА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ТЕОРИИ 
 
 
 
 
 
 

     РЕФЕРАТ 

     «КОНТРОЛЬ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА: СУЩНОСТЬ, ВИДЫ, ПРЕДНАЗНАЧЕНИЕ» 
 

Студентки 2-го курса

Специальности Международные отношения

Сулеиной  Анастасии Павловны

Преподаватель Лазарева Анастасия Петровна 
 
 
 
 
 

     МАРИУПОЛЬ 2012г.

 

     Содержание 

Введение

1. Контроль как функция менеджмента. Необходимость и цели контроля

2. Основные виды контроля. Поэтапные процессы контроля

3. Поведенческие аспекты и характеристика управленческого контроля

4. Структура менеджмента предприятием

5. Примерная структура аппарата менеджмента крупного предприятия, имеющего развитое энергетическое хозяйство

Заключение

Список  использованной литературы 

 

     Введение 

     С развитием рыночной экономики, в  частности в нашей стране, термины "менеджмент" и "менеджер", быстро и прочно вошли в нашу жизнь  и в наш словарный обиход, заменив  такие термины, как "управление", "управленческая деятельность", "руководитель", "директор". Хотя все эти слова  являются синонимами по отношению приятель к другу, термин "управление" имеет  более просторный смысл. Вообще, "управление" это влияние управляющей системы (субъекта управления) на управляемую  систему (объект управления) с поставленной задачей перевода управляемой системы  в требуемое состояние. В частности, в роли субъекта менеджмента выступает  менеджер.

     Применительно к экономике менеджерами называют специалистов, которые, используя различные  методы и тактику менеджмента, способствуют достижению организацией или предприятием определенных целей. Методы достижения целей могут быть различны. Сейчас за рубежом получили широкую поддержку  представители "школы человеческих отношений", которые исследуют  проблемы мотивации поведения людей, руководства. Такие исследования оценивают  социально-психологические последствия  различных организационных перемен  и дают рекомендации по совершенствованию  управленческих процедур, политики, по созданию такого организационного климата  и такой структуры, которые стимулируют  совместные усилия работников. Вообще говоря, координация деятельности людей  не может быть эффективной, если они  не желают сотрудничать, а такая  кооперация не возникает автоматически, ее нужно создать.

     К сожалению, вдали не все в нашей  стране отдают себе отчет в том, что  экономические цели могут достигаться  не только путем наращивания капиталовложений непосредственно в производство, но и за счет вложений в социальную инфраструктуру, создания в трудовом коллективе благоприятной духовной атмосферы, способствующей высоко производительному труду.

     Как свидетельствуют результаты одного из социологических обследований, 65% экспертов сочли, что руководителям  недостает умения использовать в  своей деятельности социально-психологические  походы. В результате существенные возможности улучшения деятельности остаются невостребованными.

     Вовсе не случайно, что в срок общего дефицита самым дорогостоящим оказался дефицит  личности. Что бы там не говорили, на деле человек с его нуждами  оказался обделенным вниманием и  центральных органов менеджмента, и руководителей трудового коллектива. Сложилась ситуация, в которой  чем упорнее стремились убеждать людей в приоритетности общественных интересов, пренебрегая при этом интересами конкретного человека, тем  очевиднее становилось его психологическое  отчуждение и самоустраненность  от общественных целей, ослабление у  него чувства личной причастности к  тому, что делается в родном коллективе, в экономике страны.

     В настоящее час возможности человека реализуются по множеству причин вдали не полностью: по некоторым  сведениям, не более чем на 30-40%. В  прошлом мы многое теряли оттого, что  не могли в полной мере расковать  инициативу, творчество, самостоятельность  людей. В этом в данный момент и  заключена самая большая и  трудная проблема. Но как этого  достичь ? Как заинтересовать человека в работе с полной отдачей ? Пожалуй, главное, чтобы люди видели личную заинтересованность в эффективной деятельности своей  организации.

     Только  осознанная потребность в применении своих способностей, стремление к  общественному признанию естественным образом побуждает человека к  пополнению своих знаний и умений, накоплению опыта, что дает вероятность  работать с большей отдачей, наращивать свой вклад в общее дело. Люди должны снова научиться изрекать приятель с другом, понимать и признавать приятель друга, сотрудничать. Такое  развитие организации - основное условие гуманизации труда. Эргономические и климатические улучшения на рабочем месте, как бы они не были важны и желательны, все-таки второстепенны. Достаточно примеров, когда в прекрасно оборудованных помещениях, оснащенных климатическими установками, отношения совершенно негуманные.

     Так вот, менеджером является тип научно-практического  менеджмента, т. е. руководства людьми и производством, которое позволяет  осуществлять поставленные задачи наиболее гуманным и экономичным путем.

     Поскольку задачей менеджмента является достижение цели, важно правильно ее определить. Если мы ставим перед собой задачу совершенствования организации, не уточнив ее целей, то рискуем предложить лучшие способы выполнения ненужных функций или лучшие пути достижения неудовлетворительных конечных результатов. Без преувеличения можно высказать, что наносимый при этом ущерб  измеряется миллионами. Искусство выбора и формулирования правильной цели, менеджмент процессом ее реализации, включая оценку достигнутой степени  реализации, отличают реально умелого  руководителя.

     Невозможно  стремиться управлять людьми, если и руководителям, и подчиненным  цели совершенно не ясны. Управлять - значит побуждать других к достижению ясной  цели, а не принуждать других работать то, что считаешь правильным.

     Процесс менеджмента базируется на нахождении и постановке цели. Однако далее  наступает период планирования, т.е. исследования и определения пути достижения цели. Ибо, не спланировав  загодя, как можно достичь результата, только напрасно тратить финансы  и час. Только тогда, когда планируют, и можно организовать процесс  и определить, кто за сто отвечает (структура менеджмента процессом), что и в какой последовательности следует предпринимать (ход процесса), какие средства для этого необходимы (обеспечение процесса) и т. д.

     Развивая  дальше процесс менеджмента, приходим к важному моменту- отделения управляющего от "производственника", который как можно больше работы стремится сделать сам, не доверяя своим подчиненным. Следовательно, подтверждается ещё один принцип В. Зигерта и Л. Ланга: кто производит -не управляет, кто управляет -не производит. Ему полностью отвечает простое американское определения процесса управления: "Делать что-либо руками других". Таким образом, менеджер делегирует часть своих функций в отличие от "производственника", который все стремится сделать сам более того в ущерб здоровью.

     "Производственники"  являются самыми лучшими служащими  для самих себя. Но одного эти  люди не умеют делать: они не  создают условий роста других. Тут и возникает понятие "мотивация". Одна из основных задач управляющего - создать побудительные стимулы  для человека, при которых у  него возникает охота работать  так, чтобы содействовать достижению  целей организации. "Производственник" же не умеет управлять потому, что он никому не дает возможности  показать, на что тот способен. Он присваивает успех и тем  самым лишает других основного  стимула. Отсюда вытекает ещё  один принцип западного менеджмента:  управлять - значит приводить  к успехам других. 

 

     1. Контроль как функция менеджмента. Необходимость и цели контроля 

     На  дело организации оказывают влияние  многочисленные факторы внешней  и внутренней среды, действо которых  предвидеть с достаточной степенью вероятности не вечно удается. Планы  не вечно выполняются так, как  было задумано. Люди не вечно принимают  делеги-рованные им права и обязанности. Руководству не вечно удается  должным образом мотивировать людей  на достижение поставленных целей. Меняются условия окружающей среды и организация  должна к ним адаптироваться.

     У руководства появляется вероятность  обнаружить собственные ошибки и  ошибки персонала, а также определить, достигнуты ли поставленные цели благодаря  выполнению ещё одной функции менеджмента функции контроля.

     Контроль  относится к числу тех функций  менеджмента, сущность которых не вечно  правильно понимается людьми. Слово "контроль" как и слово "власть" вызывает чаще всего отрицательные  эмоции, т.к. воспринимается, прежде всего, как ограничение, принуждение. И, реально, контроль как функция, которую выполняет  менеджер, состоит в обеспе-чении  подчинения кому-то или чему-то. С  помощью контроля устанавли-ваются ограничения, благодаря которым  исключается вероятность дейс-твий, наносящих вред организации. Однако, это лишь один из аспектов контроля.

     Основная  проблема КОНТРОЛЯ содержится в установке  стандартов, которыми следует руководствоваться  при выпол-нении заданий, измерении  фактически достигнутых результатов  и проведении корректировок в  том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных  стандартов.

     Выполнение  менеджерами функции контроля начинается одновременно с выполнением функции  планирования в процессе выработки  целей и задач организации. Контроль является неотъемлемой частью процесса менеджмента в любой организации. КОНТРОЛЬ - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

     Руководители  начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они  сформулировали цели и задачи и создали  организацию. Контроль очень важен, для того чтобы организация функционировала  успешно.

     Одна  из важнейших причин необходимости  осуществления контроля состоит  в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью, своевременно фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они  повредят достижению целей организации.

     Равно важной является и положительная  сторона контроля, состоящая во всемерной  поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы  определить, какие именно направления  деятельности организации наиболее эффективны. Определяя успехи и неудачи  организации и их причины, мы получаем вероятность, довольно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям  внешней среды.

     Хорошо  продуманные планы и организационные  структуры не вечно могут обеспечить достижение поставленных целей из-за изменения законов, технологий, условий  конкуренции и других факторов внешней  среды. Для того, чтобы подготовиться  и отреагировать должным образом  на подобные изменения, организациям нужен эффективный механизм своевременной оценки воздействия на них этих факторов перемен. Такой механизм может быть создан на основе контроля.

     Среди многочисленных факторов внутренней среды особенно отличается высокой степенью неопределенности такой фактор как люди, работающие в организации. Их нельзя запрограммировать на выполнение какой-либо задачи с абсолютной точностью. Познать механизм поведения людей в процессе трудовой деятельности не вечно удается полностью.

     Ещё труднее прогнозировать ответную реакцию  людей на введение новых инструкций и команд, возложение дополнительных прав и обязанностей в связи с изменениями в организационной структуре менеджмента.

     С помощью контроля менеджер может  своевременно отреагировать на изменение  в поведении людей в процессе их работы.

     Использование механизмов контроля позволяет обнаружить ошибки и проблемы, возникающие в  процессе выполнения работ и соответственно скорректировать дело организации  до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

     Ярким примером необходимости контроля могут  служить бесчисленные банкротства  мелких фирм, причиной которых, как правило, является непонимание предпринимателями важности выполнения функции контроля.

     В малых фирмах отношения строятся, в основном, на доверии приятель к другу и механизмы контроля за ходом работ отсутствуют, поэтому  допускаемые ошибки, накладываясь и  нарастая, в большинстве случаев  приводят к серьезным финансовым потерям. Предупреждение возникновения  кризисных ситуаций является одной  из основных целей контроля.