Контроль и контроллинг как инструмент менеджмента

На предприятиях с централизованными и децентрализованными структурными единицами контроллинга при формировании процессов контроллинга появляется еще один важный аспект. Передача задач контроллинга децентрализованным контроллерам обеспечивает тесное сотрудничество контроллинга с оперативными подразделениями. Как можно разграничить процессы централизованного и децентрализованного контроллинга показано на примере среднего машиностроительного предприятия.

Должно обеспечиваться и эффективное сотрудничество децентрализованных контроллеров с централизованным контроллингом. Чтобы сотрудничество в местах пересечения централизованного и децентрализованного контроллинга функционировало бесперебойно и беспрепятственно, целесообразным представляется составление диаграмм протекания релевантных процессов. Эти диаграммы отражают в графической форме последовательность шагов контроллинга, ответственных за их реализацию, необходимые исходные данные для осуществления каждого шага и ожидаемые результаты.

 

3.2 Практика контроллинга на примере ООО «Путь»

 

Издательская группа ООО «Путь» г. Грозный.

На примере средней издательской группы, которая в дальнейшем именуется ООО «Путь», я хотела бы обсудить вопросы размещения контроллинга в организационной структуре предприятия, а также организации самого контроллинга.

ООО «Путь» было основано в 2010 г. и сконцентрировало свою деятельность на следующих направлениях: средства массовой информации и коммуникация. Наряду с основной компанией к ООО «Путь» сегодня принадлежат еще три специализированных фирмы. На протяжении двух последних лет оборот ООО «Путь» увеличился почти в четыре раза.

Руководитель центрального отдела контроллинга подотчетен непосредственно члену руководства ООО «Путь», ответственному за департамент «Экономика и организация производства». Центральный отдел контроллинга имеет полномочия давать профессиональные указания и разрабатывать директивные документы в рамках всей группы. Центральный отдел контроллинга оказывает поддержку, прежде всего в таких аспектах, как стратегическое планирование, составление специальных анализов, развитие методов и концепций, а также контроллинг группы в целом. В противоположность этому, основные задачи децентрализованного контроллинга в департаментах и главных управлениях следующие: оперативное планирование, отчетность, составление калькуляций, подготовка специальных аналитических материалов, реализация концепций контроллинга в соответствии с целеустановками центрального отдела контроллинга. При таком организационном построении контроллинга достигается большая близость к департаментам и главным управлениям с учетом специфики их деятельности. Хотя контроллеры департаментов и главных управлений локально размещены при руководителях этих подразделений, профессионально и дисциплинарно они подотчетны руководителю центрального отдела контроллинга, чем обеспечивается более высокая независимость контроллинга от руководителей департаментов и главных управлений.

 

3.3 Контроллинг персонала

 

До сих пор в центре внимания нашего изложения находилась организация контроллинга на предприятиях, которые имеют многие специализированные структурные подразделения или активно функционируют во многих сферах предпринимательской деятельности. Если же контроллинг занимается отдельными функциями предприятия, например снабжением или сбытом, то он называется функциональным. Поэтому задачи функционального контроллинга необходимо искать в планировании, контроле, управлении и информационном обеспечении функциональных подразделений.

Затраты на человеческий труд на многих предприятиях составляют существенную часть совокупных затрат. На этом фоне отражение формирования стоимости человеческого труда является важной, но сложной задачей контроллинга. Сложности в оценке стоимости человеческих ресурсов привели к развитию контроллинга персонала как одного из функциональных вариантов контроллинга. Возникновению и развитию контроллинга, нацеленного на работу с персоналом, способствовали возрастающие квалификационные требования к сотрудникам в связи с постоянным технологическим прогрессом и выделение ключевых квалификационных характеристик сотрудников (например, готовность к постоянному повышению квалификации, умение и желание работать в команде, гибкость).

Контроллинг персонала необходимо понимать как сквозную функцию, которая вносит вклад в планирование, контроль, управление и информационное обеспечение всех кадрово-экономических мероприятий. Наряду с различными фазами контроллинга персонала различают также соответствующие методы и инструменты.

В рамках контроллинга персонала для измерения формирования стоимости обращаются к показателям. В последние годы в теории и практике были разработаны многочисленные системы показателей для определения вклада работы с персоналом в конечный результат. Традиционно, эти системы показателей для кадрово-экономической сферы ориентируются на отдельные задачи по работе с персоналом.

Создание обширного каталога показателей связано с существенными дополнительными затратами. Однако при многократном применении каталога эти значительные дополнительные затраты обращаются в преимущество постоянной работы именно с теми показателями, которые ориентированы на потребности предприятия. И все же при формировании систем показателей для сферы персонала необходимо обращать внимание на то, чтобы система показателей была сфокусирована на самые важные и релевантные для принятия решений величины. В противном случае возникает опасность перенасыщения получателей информацией. Кроме определения релевантных для управления предприятием величин и их соотношений, при составлении каталогов показателей нельзя забывать и об убедительности показателей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Экономическая реформа, проводимая в последние годы в России, существенным образом изменила не только облик всего хозяйства страны, но и лицо каждого хозяйствующего субъекта. Приватизация окончательно разорвала отношения хозяйствующих субъектов с государством и заставила новых собственников осознать ответственность за принимаемые решения.

Изучение проблем трансформации систем управления предприятием помогает обобщить опыт, сформировать рекомендации, которые будут способствовать адаптации российских предприятий к новой обстановке, развитию производства, сохранению рабочих мест и промышленного потенциала страны. Как показывает анализ, неудачи в реализации проектов происходят из-за неправильного планирования процесса деятельности и потери финансового контроля за изменениями.

Все чаще возникают ситуации, когда положение на хозяйственном рынке меняется настолько быстро и кардинально, что для предприятия становится важно уметь быстро и качественно изменять стратегию развития. Изучение процессов реструктуризации как динамичного процесса помогает сформировать подходы к динамичной системе управления предприятием, применить уже известные приемы и методы в новых условиях, использовать механизм контроллинга как новый прием в процессе развития системы управления предприятием.

Могут возникнуть вопросы: “созрели“ ли российские фирмы для внедрения контроллинга? Имеется ли для этого материальная база, реальные возможности? На это следует ответить утвердительно. На  российском рынке уже имеются специальные статистические системы, ориентированные, в частности, на решение круга задач, связанных с анализам временных рядов и прогнозированием. Отечественный продукты по качеству не уступают западным и стоят в 3-7 раз дешевле зарубежных аналогов.

Чтобы предприятие имело возможность добиться крупных успехов и признания на рынке, необходимо внедрять в практику наиболее передовые, прогрессивные методы работы. К числу таких инноваций следует отнести практику внедрения контроллинга.

Контроллинг является системой обеспечения выживаемости фирмы в краткосрочном плане, нацеленная на оптимизацию прибыли, в долгосрочном – на поддержание гармоничных отношений с окружающей средой. Появление контроллинга связано с усложнением ситуации на рынке, усилением конкуренции, необходимостью учета социальных и экономических факторов. Контроллинг – совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета, планирования, анализа и контроля на качественно новом этапе развития рынка, единая система направления на достижение стратегических целей компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Акофф Р. Планирование в больших экономических системах / Пер. с англ. — М: Экономика, 2007.
2. Анискин Ю.П., Павлова A.M. Планирование и контроллинг: Учебник. - М: Омега-Л, 2012.

3. Адамов В.Е., Ильенкова С.Д., Сиротина Т.П., Смирнов С.А. Экономика и статистика фирм – М., “Финансы и статистика”, 2006.

4. Басовский Л. Е. Менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. — М.: ИНФРА-М, 2008.

5. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов, М., “Олимпбизнес”, 2007.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. — М.: Гардарика, 2008.
7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. — М.: ЮНИТИ, 2007.

8. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии. –М.: Акад. проект, 2006.

9. Концепция контроллинга/Под ред. Ю.А. Сидоренко. –М., 2005.

10. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии. –М.: Проспект, 2007.

11. Манн Рудольф. Контроллинг для начинающих. –М.: Финансы и статистика, 2004.

12. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: “Дело”, 2010.

13. Павленков М. Контроллинг в системе менеджмента//Вопросы экономики. 2006. № 4. –С. 6973.

14. Писчасов Ф., Попов Е. Инструментарий контроллинга на предприятии// Проблемы теории и практики управления. 2013. № 5. –С. 9396.

15. Пивоваров К.В. Планирование на предприятии. –М.: Дашков и К, 2006.

16. Сидоренко Ю.А. Методологические основы производственного менеджмента. –Н. Новгород, 2011.

17. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. — м.: юнити-дана, 2010

18. Стратегический менеджмент/Под ред. А.Н. Петрова. –СПб: Питер, 2005.

19. Трифонов Ю.В., Малышенков П.В., Ананьев Ф.Ю. Прогнозирование и планирование в экономических системах. –Н.Новгород, 2004.

20. Управление организацией/Под ред. А.Г. Поршнева. –М, 2001.

21. Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. – М.: Издательство «Зерцало», 2000. – 448 с.
22. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. Краткий курс. – СПб.: Питер, 2004. – 283с.
23. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 2010.