Конкурентоспособность продукции, стратегии создания нового продукта

 

На основании проведенного анализа  следует сделать следующие выводы:

- фирма занимает активную маркетинговую  позицию, позволяющую ей стремиться к лидерству;

- проведенный стратегический анализ  показывает, что необходимы изменения  в стратегическом планировании;

- сформулирована миссия компании, стратегические цели и основные  принципы работы;

- все производственно – экономические  показатели работы предприятия хорошие и имеют тенденцию к улучшению;

- обобщенный отраслевой и конкурентный  анализ требует периодического  повторения с учетом реальных  результатов практики его применения;

- ОДО «КройКом» является последователем  и может претендовать на роль лидера и имеет достаточно конкурентных преимуществ, на которые руководство фирмы может опереться и есть признаки слабости, с которыми необходимо бороться, что достаточно хорошо показано с помощью SWOT – анализа.

На основании прогнозных данных можно рассчитать темп роста товарооборота, который представлен в таблице 2.9.

 

Таблица 2.9 Прогноз данных темпа роста товарооборота ОДО «КройКом»

Год	Годовой товарооборот, тыс. руб.	Темп роста, %
2007	1494109
2008	1820502	21,84
2009	2165851	18,97
2010	2560036	18,20
2011	3002922	17,30
2012	3494500	16,37
2013	4050126	15,90
2014	4665746	15,20

 

Следует заметить, что объем продаж будет неуклонно расти при  условии стабильности, без резких изменений окружающей внешней и  внутренней среды, темп роста будет замедляться. Необходимо уже сейчас продумывать последующие шаги по увеличению объема продаж, искать конкурентные преимущества.

После того как руководство предприятия  сопоставит внешние угрозы и возможности  с внутренними силами и слабостями, оно сможет определить стратегию, которой и будет следовать.

Перед предприятием стоят четыре основных стратегических альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание  этих вариантов.

После того, как руководство предприятия  рассмотрело все имеющиеся стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность предприятия.

При выборе стратегий дальнейшей деятельности важно соблюдать баланс желаемых целей с условиями деятельности и возможностями предприятия.

 

Таблица 2.10 Общие стратегические альтернативы

Конкурентная позиция
	Сильная	Средняя	Слабая
Высокая привлекательность  рынка	Защищать позицию   - инвестировать для  максимально возможного роста концентрировать - усилия по сохранению  влияния	Инвестировать в развитие - бороться за лидерство - основываться исключительно  на сильных сторонах - укреплять уязвимые  места	Развиваться избирательно - специализироваться  на ограниченном количестве сильных сторон - искать возможности  преодоления слабых мест - уходить, если не  существует перспектив
Средняя привлекательность  рынка	Развиваться избира-тельно - усиленно инвести-ровать в наиболее привлекательные сегменты - развивать способ-ности по противосто-янию конкуренции - увеличивать прибыль-ность за счет роста произ произв-тельности	Избирательность / управление для прибыли - защищать существующую  программу - концентрировать инвестиции  в сегментах, где существует  хорошая прибыльность и относительно  низкий уровень риска	Ограниченное расширение или эксплуатация - искать возможности  для расширения без особого  риска иначе – минимизировать  инвестиции и рационализировать  деятельность
Низкая привлекательность  рынка	Сохранять и перенаправляться - почать текущую прибыль - концентрироваться на  привлекательных сегментах - охранять сильные  стороны	Управлять для прибыли - охранять позиции  в наиболее прибыльных сегментах - модернизировать товарный  ассортимент - минимизировать инвестиции	Выводить с рынка - продать в тот момент, когда могут быть получены максимальные средства - сокращать постоянные  затраты и избегать инвестиций

 

Как долго предприятие может  удерживать конкурентное преимущество, зависит от трех факторов. Первый фактор определяется тем, каков источник преимущества. Преимущества низкого ранга, такие как дешевая рабочая сила или сырье, довольно легко могут получить и конкуренты. Преимущества более высокого ранга (патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация фирмы, основанная на усилении маркетинговой деятельности, или тесные связи с клиентами, укрепляемые тем, что менять поставщика клиенту будет дорого) можно удерживать более длительное время. Им присущи определенные особенности:

1. Для того, чтобы добиться таких преимуществ, требуются большие навыки и способности – специализированный и более квалифицированный персонал, соответствующее техническое оснащение и во многих случаях тесные связи с главными клиентами.
2. Преимущества высокого порядка обычно возможны при условии долговременных и интенсивных капиталовложений в производственные мощности, в специализированное обучение персонала, зачастую сопряженное с риском, в проведение НИОКР или в маркетинг.
3. Преимущества на основе лишь уровня издержек, как правило, не так стойки, как на основе дифференциации.

Второй фактор, определяющий способность  предприятия удерживать конкурентное преимущество – это количество имеющихся  у фирм явных источников этих преимуществ. Наличие у фирмы большого числа  преимуществ перед конкурентами значительно усложняет задачу последним.

Третий и самый важный фактор сохранения конкурентного преимущества – постоянная модернизация производства.

Главная задача – неустанно улучшать показатели фирм, чтобы усилить имеющиеся  преимущества, тогда конкурентам  будет достаточно сложно обойти ее, ведь для этого потребуется быстро улучшить собственные показатели, на что способна далеко не каждая фирма.

Реализация стратегии включает выбор правильной комбинации структуры  и контроля реализации стратегии  предприятия. В общем случае контроль необходим, т.к. хотя структура управления и предназначает исполнителям роли и задачи, она не обеспечивает их мотивацию.

На практике различные типы контроля используются компанией одновременно и очень важно их правильное сочетание.

Таким образом, на основании проведенного исследования следует сделать следующие выводы:

- выбор конкурентной стратегии  определяется конкурентными преимуществами  фирмы;

- различные атакующие стратегические  действия позволяют защитить  конкурентные преимущества. Стратегическое наступление может осуществляться или на сильные стороны конкурента, или на слабости. Они включают наступление в избранном направлении или по всему фронту, партизанские действия или упреждающие удары;

- стратегические подходы защиты  предприятия обычно осуществляются в форме укрепления рыночных позиций фирмы, предотвращения действий конкурентов по возмущению обстановки;

- недостатком концентрации предприятия на одиночном бизнесе является то, что она может нуждаться в вертикальной интеграции для занятия низкоценовой позиции или позиции дифференциации.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

На основании проведенного исследования, можно сделать следующие выводы:

Есть две стратегии выхода фирмы  на рынок с  новым продуктом:

– выходить на рынок раньше других фирм или же в числе первых;

– выходить на рынок тогда, когда новый продукт уже достаточно закрепился на рынке.

Можно выделить два возможных подхода  к созданию нового продукта. Первый подход состоит в том, что фирма  создает совершенно новый продукт  с новыми функциональными свойствами, для создания которого используются новые открытия и принципы, новые технологии, материалы и т.п. Обычно создание отдельных продуктов такого рода является началом переворота на потребительском рынке и в производстве. Хотя встречаются и такие случаи, когда совершенно новый продукт приводит только к вытеснению старого и не вызывает серьезных изменений ни на рынке, ни в производстве.

При втором подходе фирма вносит изменения в продукт, делая его  новым для покупателя, но не осуществляя  при этом принципиальной замены старого продукта на совершенно новый.

Каждый новый продукт начинается с идеи и превращается в набор  физических характеристик и услуг, предлагаемых потенциальному клиенту. Процесс, в ходе которого идеи рождаются, оцениваются и превращаются в  продукты, называется разработкой нового продукта.

Матрица Ансоффа (матрица роста  товара-рынка) - аналитический инструмент стратегического планирования, позволяющий выбрать одну из возможных типовых стратегий маркетинга. Идея матрицы заключается в том, что должна существовать взаимосвязь между существующими и будущими продуктами компании и рынками, на которых она работает.

Общество с дополнительной ответственностью «КройКом» создано на неопределенный срок в соответствии с Гражданским  кодексом Республики Беларусь, Законом Республики Беларусь «Об акционерных обществах, обществах с ограниченной ответственностью и обществах с дополнительной ответственностью». Основными видами хозяйственной деятельности ОДО «КройКом» являются: производство спецодежды и оптовая торговля средствами защиты.

На основании проведенного анализа  следует сделать следующий вывод: ОДО «КройКом» является последователем и может претендовать на роль лидера и имеет достаточно конкурентных преимуществ, на которые руководство фирмы может опереться и есть признаки слабости, с которыми необходимо бороться. Объем продаж будет неуклонно расти при условии стабильности, без резких изменений окружающей внешней и внутренней среды, темп роста будет замедляться. Необходимо уже сейчас продумывать последующие шаги по увеличению объема продаж, искать конкурентные преимущества.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников

 

1. Основы менеджмента» Мескон Майкл. Альберт Майкл. Хедоури Франклин, из-во: Диалектика-Вильямс, М., 2006.

2. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. «Стратегический менеджмент» Москва, Высшая школа, 2007.

3. Ансофф И. «Стратегическое управление». М.-2008

4. Виханский О. С. «Стратегическое управление». М.-2007

5. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. «Стратегический менеджмент». М.-2002

6. Томпсон-мл. А. А., Стрикленд III. А. Дж. «Стратегический менеджмент». М.-2006

7. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. - М : Аспект Пресс, 2002

8. Маркова В.Д.., Кузнецов С.А.. Стратегический управленческий учет. - М.: ЗАО «Олипм- бизнес», 2002

9. Гольдштейн Г.Я.   Глобальный стратегический инновационный менеджмент. Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.aup.ru.books/m61/3.htm

10.Стратегический менеджмент и управление. Электронный ресурс. Режим доступа: www.ereport.ru

11. Стратегическое управление: учебник для студентов вузов / АЛ. Гапоненко, А.П. Панкрухин. – 3-е изд., стер. – М.: Омега-Л, 2008.