Конкурентоспособность продукции, стратегии создания нового продукта

Чрезмерный оптимизм представляет серьезную опасность для бизнес-анализа. Те, кто отстаивает идею, легко могут преувеличить преимущества продукта перед клиентом, недооценить затраты на разработку и производство и преуменьшить силу нынешних и будущих конкурентов. Обычно люди, финансово заинтересованные в успехе нового продукта, либо испытывающие воодушевление, подобное родительскому чувству, строят свои прогнозы на оценке объемов, необходимых для достижения окупаемости инвестиций, исходя из определенных предположений (часто оптимистических) об уровне цен и о затратах на производство.

5. Разработка

Разработка – это часть процесса, в ходе которого ученые, инженеры и специалисты создают желаемый продукт. В компании, где непрерывно ведется научно-исследовательская деятельность, сама служба НИОКР может быть главным источником идей новых продуктов. Эта стратегия подразумевает более высокие риски и приводит к тому, что компания сама будет способствовать устареванию собственных продуктов. Поэтому компания, стремящаяся к усовершенствованию технологий, должна грамотно управлять продуктовым портфелем и иметь проработанные стратегии использования и зрелых продуктов, и новых. В такой ситуации научно-исследовательская группа становится либо слабой, либо сильной стороной компании, поскольку ее успешность во многом зависит от ее способности, в случае необходимости, разработать новые технологии.

В компаниях, стремящихся совершенствовать технологии, отдел маркетинга играет жизненно важную роль, он должен гарантировать, что результаты работы научно-исследовательского отдела соответствуют потребностям рынка. Без притока в научно-исследовательский отдел качественной информации о потребностях рынка и о реакции его участников на пробные образцы продукта высок риск того, что разработанные продукты не понравятся клиентам. Идеи новых продуктов, предложенные научно-исследовательской группой, должны подвергаться такому же тщательному отбору и бизнес-анализу, что и идеи, полученные из других источников. Ошибочные идеи, доведенные до стадии разработки, становятся впустую потраченными усилиями службы НИОКР.

Регулярный пересмотр  продуктового портфеля должен включать анализ разрабатываемых проектов и переоценку приоритетов, отражающую потребность в новых продуктах, а также первые результаты полевых испытаний. Позитивный отклик часто является причиной того, чтобы продвигать разрабатываемый проект с максимальной скоростью. Не будет лишним сказать, что поступающая с рынка информация о потребностях клиентов и реакции торговых представителей, дистрибьюторов и клиентов на концепцию продукта (при этом на разных стадиях разработки) чрезвычайно важна для эффективности и продуктивности процесса разработки.

6. Тестирование

Тестирование – это часть процесса разработки нового продукта, относящаяся к сбору информации. Оно начинается с тестирования идей или концепций новых продуктов и предполагает дальнейшую оценку различных вариантов продукта в лабораторных и полевых условиях. Когда продукт приобретает пригодный для реализации на рынке вид, происходят испытания пилотной партии продукта. Результаты этих испытаний следует внимательно изучить, чтобы сделать выводы относительно качества, цены продукта и других моментов. И наконец, продукт тестируют на рынке. Условия тестирования предусматривают ограниченный охват рынка, тщательный контроль над элементами маркетинг-микса (цена, стимулирование сбыта, дистрибуция) и объективную оценку результатов.

Существуют семь методов маркетинговых  исследований, представляющих потенциальную  ценность для процесса разработки нового продукта. Перечислим их в порядке затратности, начиная с наименее дорогостоящего:

1. вторичное исследование;
2. фокус-группы;
3. опросы по почте;
4. телефонные опросы;
5. личные интервью;
6. Product Placement;
7. пробный маркетинг.

Тестирование продукта на рынке, если оно осуществимо, может способствовать получению следующих данных:

• информация о реакции пользователей на сам продукт и некоторые его характеристики;
• определение подходящих сфер применения продукта и планируемых режимов эксплуатации;
• выявление ключевых рынков со значительным потенциалом;
• выявление основных факторов, влияющих на принятие решения о закупке;
• оценка рыночного потенциала и прибыльности при разных ценах;
• выявление возможных причин недостаточного спроса;
• определение покупательских привычек и схем совершения закупок, их влияния на каналы распределения;
• тестирование альтернативных методов продаж и стимулирования сбыта;
• оценка реакции пользователей на разные цены;

– оценка реакции пользователей на различные программы гарантийного и технического обслуживания.

7. Коммерциализация и позиционирование  продукта

На стадии коммерциализации компания направляет все свои усилия на маркетинг  нового продукта. Новинка становится частью продвигаемой товарной линии  и наряду с другими продуктами занимает свое место в каталогах, прайс-листах и дилерских реестрах. Маркетинговая программа нового продукта требует тщательного выявления рыночных сегментов, разработки краткосрочных и долгосрочных маркетинговых задач и обучения собственного сбытового персонала и продавцов дистрибьютора. Всестороннего внимания требуют такие детали, как реклама, каталоги, вспомогательные материалы, демонстрационные образцы и т. д.

Позиционирование – это центральный стратегический вопрос в маркетинге новых продуктов. Позиционирование позволяет компании занять свою нишу путем акцентирования определенных свойств продукта в сравнении с продуктами конкурентов и формулирования предложения ценности. В потребительском маркетинге позиционирование осуществляется, главным образом, благодаря рекламе и стратегии стимулирования сбыта. В промышленном маркетинге позиционирование осуществляется преимущественно за счет кастомизированного пакета услуг, которые сопровождают сам продукт, хотя реклама и промоушн тоже могут быть важными инструментами продвижения. Позиционирование необходимо, чтобы завершить проектирование и разработку промышленного продукта.

 

 

 

 

 

3. Матрица И. Ансоффа

 

2.1 Теоретическая часть

 

Матрица Ансоффа (матрица роста  товара-рынка) - аналитический инструмент стратегического планирования, позволяющий выбрать одну из возможных типовых стратегий маркетинга.

Идея матрицы заключается в  том, что должна существовать взаимосвязь  между существующими и будущими продуктами компании и рынками, на которых  она работает. Любая отрасль предполагает очень широкий выбор продуктов, которые можно производить и рынков, на которых можно работать, поэтому компания имеет большой выбор направлений роста. Компании необходимо определить свое текущее положение в отрасли и выбрать направление своего роста, которое обеспечивало бы в будущем наиболее конкурентоспособную позицию для нее [3, c. 18].

Таким образом, стратегия компании должна определяться тремя главными факторами:

1. Существующее положение как совокупность продуктов и рынков, на которых работает компания сейчас;
2. Вектор роста, который задает направление развития компании на основе ее существующего положения;
3. Конкурентное преимущество - ключевые особенности существующих и будущих продуктов и рынков, которые могут обеспечить фирме сильную конкурентную позицию.

Матрица Ансоффа представляет собой  квадрат, сформированный по двум осям:

• горизонтальная ось матрицы - продукты компании, которые подразделяются на существующие и новые
• вертикальная ось матрицы - рынки компании, которые так же подразделяются на существующие и новые

На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта: 

Рисунок 2.1 Матрица И. Ансоффа [3, c. 19]

 

2.2 Стратегии в матрице Ансоффа

 

Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт - существующий рынок). Увеличение проникновения на рынок – это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, их главная цель – увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, за счет чего можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов. Возможными источниками роста могут быть:

• увеличение доли рынка;
• увеличение частоты использования продукта (в т.ч. за счет программ лояльности);
• увеличение количества использования продукта;
• открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей.

Стратегия расширения рынка (существующий продукт - новый рынок) 
Эта стратегия является вторым возможным решением, в рамках которого компании пытаются адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. Для этого необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов. Компании, чьи компетенции в области маркетинга достаточно эффективны, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно пойти этим путем за счет:

• географического расширения рынка;
• использования новых каналов дистрибуции;
• поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы.

Стратегия развития продукта (новый  продукт - существующий рынок) 
Третьим возможным путем роста является предложение на существующем рынке продуктов, имеющих характеристики, обновленные таким образом чтобы улучшить их соответствие рынку. Этот путь наиболее предпочтителен для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития. Возможности для роста основываются на:

• добавление новых свойств продукта или продукта с повышенным качеством, в т.ч. репозиционирование продуктов;
• расширение продуктовой линейки (в т.ч. за счет новых вариантов предложения существующих продуктов);
• разработка нового поколения продуктов;
• разработка принципиально новых продуктов.

Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок) 
Последняя из возможных стратегий является наиболее рискованной для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее. Ее выбор оправдан в случаях, когда:

1. компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий
2. новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих
3. когда имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса
4. развитие нового направления не требует серьезных инвестиций [3, c. 24].

Диверсификация может иметь  одну из следующих форм.

Горизонтальная - фирма остается в рамках существующего внешнего окружения, ее новое направление деятельности дополняет существующие направления бизнеса, что позволяет использовать эффект синергии за счет использования существующих каналов дистрибуции, продвижения и других инструментов маркетинга.

Вертикальная - деятельность компании выходит на предшествующую или следующую стадию производства или продажи существующих продуктов компании. При этом компания может выиграть за счет повышения экономической эффективности, но увеличивает собственные риски. 
Концентрическая - развитие существующей продуктовой линейки за счет включения близких к ней продуктов, имеющих технологические или маркетинговые отличия от существующих, но ориентированные на новых клиентов. Эта стратегия дает экономические преимущества одновременно со снижением риска.

Конгломератная - новое направление деятельности компании никак не связано с существующими.

В западной литературе приводится примерно следующая оценка затрат и вероятности  успеха в зависимости от стратегии  фирмы[1]:

 

Таблица 2.1 – Оценка затрат и вероятности  успеха

Стратегия	Затраты	Вероятность успеха
Проникновение	~	50%
Расширение рынка	х4 раза	20%
Развитие продукта	х8 раз	33%
диверсификация	х12-16 раз	5%

 

2.3 Конкурентоспособность продукции ОДО «КройКом»

 

Общество с дополнительной ответственностью «КройКом» создано на неопределенный срок в соответствии с Гражданским  кодексом Республики Беларусь, Законом Республики Беларусь «Об акционерных обществах, обществах с ограниченной ответственностью и обществах с дополнительной ответственностью».

Местонахождение ОДО: 220050, г. Минск, ул. Широкая, 36 /3.

Основными видами хозяйственной деятельности ОДО «КройКом» являются: производство спецодежды и оптовая торговля средствами защиты. На предприятии изготавливается спецодежда под заказ. Основная продукция (товар) – костюмы специальные для защиты от механических повреждений и для защиты от пониженных температур. Предприятие изготавливает под заказ данные виды костюмов для предприятий различных отраслей промышленности. Продукция выпускается в соответствии с требованиями действующих стандартов и с учетом пожеланий заказчика (логотип, цвет, ткань, модель, комплектность). Продукция изготавливается из качественных материалов, обладающих лучшими защитными свойствами. При изготовлении учитываются особенности производства заказчика, его пожелания по комплектации, модели, цветовой гамме и т.п., в результате чего товар, выпускаемый ОДО «КройКом» обладает более высокими эстетическими свойствами по сравнению с обычным и является «нормальным товаром». Соответственно цена товара, производимого ОДО «КройКом» несколько выше цены аналогичного обычного товара.