Автор работы: Пользователь скрыл имя, 19 Декабря 2012 в 13:57, курсовая работа
Цель курсовой работы - раскрыть тему выбора стратегии продвижения нового продукта и стратегии продвижения нового продукта на основе матрицы И. Ансоффа. Для достижения цели требуется решение следующих задач:
– рассмотреть стратегии и этапы создания нового продукта;
– изучить матрицу И. Ансоффа.
Введение……………………………………………………………………………...4
1.Стратегии создания нового продукта……………………………………………..6
1.Фазы жизненного цикла продукта…………………………………………….6
1.2 Стратегия создания нового продукта: инноваторы и последователи………10
1.3 Подходы к созданию нового продукта………………………………………..11
4.Процесс разработки нового продукта……………………………………….14
2.Матрица И. Ансоффа……………………………………………………………23
2.1 Теоретическая часть……………………………………………………………23
2.Стратегии в матрице Ансоффа……………………………………………….24
3.Конкурентоспособность продукции ОДО «КройКом»…………………….26
Заключение………………………………………………………………………….38
Список использованных источников……………………………………………...40
Общий спрос на спецодежду является
неэластичным. Это, прежде всего, связано
с нормативным регулированием законодательством
о труде ряда норм и порядка
обеспечения некоторых
Для определения места ОДО «КройКом» в швейной отрасли Республики Беларусь следует составить «портрет» самой отрасли. В таблице 2.2 приведены данные по стратегической важности отдельных экономических характеристик этой отрасли, а именно с точки зрения производителя спецодежды.
Таблица 2.2 – Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли
Характеристика |
Стратегическое значение |
Размеры рынка |
Исследуемый рынок средний
по размеру и имеет тенденцию
к привлечению новых |
Рост размеров рынка |
В настоящий момент происходит замедление роста, что увеличивает степень конкурентности. |
Прибыльность в отрасли |
Средняя прибыльность, которая зависит от хорошего понимания потребностей потребителей и оперативного их удовлетворения. |
Барьеры входа / выхода |
Низкие барьеры делают этот рынок достаточно уязвимым ко входу новых конкурентов |
Степень высоты цен для покупателя |
Большинство покупателей будет покупать по самой низкой цене при гарантии одинакового качества |
Стандартизация товаров |
Покупатели могут легко переключаться от продавца к продавцу |
Требования к капиталу |
Требования средние, но чтобы удержать долю рынка этот момент достаточно важен |
Вертикальная интеграция |
Пока достаточно низкая, но растет конкурентная дифференциация, требующая дополнительных капиталовложений |
Экономия на масштабе |
Достаточно успешно используется лидерами при ценовой конкуренции. |
Быстрое обновление товара |
Жизненная необходимость, связанная с сезонностью, тенденциями моды и предпочтениями конечных потребителей |
Основные экономические
- рост рынка – незначительный;
- географические особенности – Республика Беларусь и ближнее зарубежье в перспективе;
- требования к инвестициям – для завоевания лидерства – большие.
Конкурентный анализ:
- соперничество среди продавцов – умеренное;
- угроза потенциального входа – сильная, т.к. барьеры входа низкие;
- конкуренция заменяющих
- способность «торговаться»
- способность «торговаться»
Конкурентная позиция основных производителей:
- благоприятное
- неблагоприятное
Оценка конкурентной позиции предприятия, представленная в таблице 2.3 была проведена с использованием балльных оценок по ключевым факторам успеха экспертами.
Таблица 2.3 – Оценка стратегической силы ОДО «КройКом» относительно конкурентов
КФУ |
вес |
«КройКом» |
А |
Б |
В |
Качество / принятие претензий |
0,10 |
7 (0,70) |
7 (0,70) |
6 (0,60) |
8 (0,80) |
Репутация / имидж |
0,10 |
7 (0,70) |
8 (0,80) |
6 (0,60) |
9 (0,90) |
Объем продаж |
0,05 |
5 (0,25) |
4 (0,20) |
4 (0,20) |
9 (0,45) |
Маркетинг / распределение |
0,05 |
5 (0,25) |
5 (0,25) |
4 (0,20) |
5 (0,25) |
Финансовые ресурсы |
0,10 |
6 (0,60) |
5 (0,50) |
4 (0,40) |
7 (0,70) |
Относительная стоимостная позиция |
0,25 |
8 (2,00) |
7 (1,75) |
6 (1,50) |
8 (2,00) |
Способность конкурировать в цене |
0,20 |
9 (1,80) |
8 (1,60) |
7 (1,40) |
9 (1,80) |
Ассортимент / смена ассортимента |
0,15 |
8 (1,20) |
7 (1,40) |
6 (0,90) |
8 (1,20) |
Взвешенный рейтинг силы |
1 |
7,50 |
6,85 |
5,80 |
8,10 |
Место |
2 |
3 |
4 |
1 |
Из таблицы 2.3 следует, что конкурент В имеет наибольшую оценку конкурентной силы, а ОДО «КройКoм» следует за ним, т.е. является последователем и может претендовать на роль лидера. Равными с конкурентом качествами являются относительная стоимостная позиция, способность конкурировать по цене, наличие достаточного ассортимента и возможность его замены. А вот на репутацию / имидж, объем продаж и финансовые ресурсы необходимо обратить самое пристальное внимание и стремиться максимально развивать.
Следующим достаточно серьезным конкурентом является предприятие А, фактор репутация / имидж которой даже выше, чем у «КройКом». Другие показатели равны, поэтому требуется отслеживать маркетинговые шаги А и продумывать ответные.
Далее экспертам было предложено изложить признаки силы и слабости в конкурентной позиции предприятия. Составленные списки, которые были окончательно согласованы по методу Дельфи, затем были оценены по десятибалльной шкале и ранжированы по важности, а набравшие менее трех баллов – отброшены. Полученные результаты представлены в таблице 2.4.
Таблица 2.4 Признаки силы и слабости в конкурентной позиции предприятия
Признаки силы |
Признаки слабости |
Рост базы потребителей и их лояльности за счет кредитов, учета их потребностей, работы на заказ и т.п. |
Отсутствие четкой стратегии – на сегодняшний день. |
Важные отличительные преимущества – широкий ассортимент, возможность еженедельных поставок с оптовых складов, наличие эксклюзивных поставок |
Потери на рынке относительно главных соперников – запаздывание с ассортиментом тканей. |
Ценовое преимущество по некоторым позициям ассортимента |
Недостаточно главных факторов рыночного успеха |
Инициативный, предпринимательский подход к опасностям |
Последователь в разработке продукции, их невысокое качество. |
Позиция накопления благоприятных возможностей. |
Из таблицы 2.4 понятно, на что руководство «КройКом» может опереться, а с какими признаками слабости следует бороться, что успешно делается на примере первой позиции в таблице.
Затем экспертные оценки были сведены в таблицу 2.5.
Таблица 2.5 Окончательные результаты экспертной оценки
«КройКом» |
А |
Б |
В | |
Цена |
низкая |
средняя |
высокая |
низкая |
Ассортимент |
средний |
средний |
малый |
большой |
География рынка |
национальный |
региональный |
локальный |
локальный |
Для формирования стратегии важно оценить сильные и слабые стороны деятельности предприятия.
Для этого рода оценки экспертам было предложено указать в формате SWOT факторы внешней среды и внутреннего потенциала компании «КройКом», влияющие на успешную конкуренцию на рынке. На основе полученных данных был составлен полный список факторов по четырем разделам: возможности и угрозы внешней среды, сильные и слабые стороны предприятия.
Первый этап предусматривал изучение внешней среды предприятия и выделение тех факторов внешней среды, которые открывают перед предприятием возможности развития, и факторов, которые создают для предприятия внешние угрозы. Был сформирован признаваемый всеми участниками список факторов по каждой позиции SWOT, но без оценки их значимости. Потом была определена значимость по 10 – балльной шкале и выполнено ранжирование факторов, при этом факторы, получившие более 1 балла, считались незначимыми. Полученные предварительные результаты представлены в виде сводной таблицы 2.9 и 2.10, где факторы расположены по мере убывания их значимости. В каждой группе первые три фактора получили максимальные оценки экспертов.
Таблица 2.6 Факторы внутренней среды SWOT – анализа
Стратегический актив |
Стратегический пассив |
Хорошее понимание нужд потребителей |
Недоступность необходимых финансов для расширения, слабый финансовый менеджмент |
Благоприятное территориальное расположение |
Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации |
Проверенная и надежная система закупки и продажи |
Отсутствие анализа информации о потребителях |
Широкие возможности в маневренности ассортиментом |
Не использование расширения диапазона возможных товаров |
Использование экономии на масштабах закупок, ценового преимущества |
Удаленность основных поставщиков |
Адекватные финансовые источники |
Сильная зависимость от поставщиков |
Устойчивая группа постоянных покупателей |
Высокие накладные расходы |
Признанный лидерами последователь |
Высокая стоимость некоторых видов продукции в сравнении с ключевыми конкурентами |
Четко проявляемая компетентность, высокая квалификация и опыт руководящих кадров компании |
Отсутствие подготовленных кадров |
Достаточная искушенность в конкурентной борьбе |
Высокая текучесть кадров |
Готовность к инновациям и к стратегическим изменениям |
|
Традиции, сложившиеся на предприятии |
Таблица 2.7 Факторы внешней среды SWOT – анализа
Стратегический актив |
Стратегический пассив |
Возможность быстрого роста из – за ажиотажного спроса на один из видов товаров |
Угроза выхода на рынок новых конкурентов, появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости |
Новые возможности завоевания доли рынка конкурентов |
Ужесточение конкуренции между действующими на рынке производителями |
Расширение ассортимента для обслуживания новых потребностей покупателей, предложение новой конкурентной продукции и широкого ассортимента |
Законодательное регулирование цены |
Обслуживание новых групп потребителей и развитие дилерской сети |
Рост цен на продукцию за счет инфляции и курсов валют, неблагоприятное изменение торговой политики в других странах |
Благоприятный сдвиг в курсах валют, снижение инфляции, достаточная устойчивость национальной валюты |
Усиление требований поставщиков, изменение условий поставок и оплаты |
Формирование лояльного покупателя |
Снижение спроса на товары из – за изменения потребностей, предпочтений и вкусов потребителей, увеличение продаж заменяющих товаров |
Благодушие конкурентов |
Замедление роста рынка |
Ослабление нестабильности бизнеса в стране |
Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса: введение новых регулятивных требований, повышающих издержки компании, увеличение налогового бремени и т.п. |
Расширение диапазона и ассортимента возможных товаров и за счет этого обслуживания дополнительных групп потребителей |
Снижение уровня жизни населения |
Вертикальная интеграция |
Демографические изменения |
Затем был проведен корреляционный SWOT- анализ. Сопоставлялись возможности внешней среды с сильными и слабыми сторонами предприятия. Сформирован отчет в таблице 2.8.
Таблица 2.8 Соотношение возможностей с сильными и слабыми сторонами ОДО «КройКом»
Внешние факторы |
Внутренние факторы | |
Возможность быстрого роста из – за ажиотажного спроса на один из товаров |
Хорошее понимание нужд и интересов потребителей |
Недоступность необходимых финансов для расширения, слабый финансовый менеджмент |
Новые возможности завоевания доли рынка конкурентов |
Проверенная и надежная система закупки и продажи |
Сильная зависимость от поставщиков |
Расширение ассортимента для обслуживания новых потребностей покупателей, предложение новой конкурентной продукции и широкого ассортимента |
Широкие возможности в маневренности ассортиментом |
Не использование расширения диапазона возможных товаров |
Обслуживание новых групп потребителей и расширение дилерской сети |
Благоприятное территориальное расположение |
Отсутствие анализа информации о потребителях, отсутствие подготовленных кадров. |
Формирование лояльного покупателя |
Устойчивая группа постоянных покупателей |
Высокая текучесть кадров |
Снижение накладных расходов ха счет снижения непроизводительных затрат и ужесточения бизнес - процессов |
Использование экономии на масштабах закупок, ценового преимущества |
Высокая стоимость некоторых видов продукции в сравнении с ключевыми конкурентами |
Слияние с конкурирующими или обладающими прогрессивными знаниями и технологиями компаниями |
Четко проявляемая компетентность, высокая квалификация и опыт руководящих кадров компании |
Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации |
Информация о работе Конкурентоспособность продукции, стратегии создания нового продукта