Конкурентные преимущества организации и стратегия

2. Стратегия более дешевых  товаров. Претендент на лидерство  имеет возможность предложить  продукцию среднего или низкого  качества по гораздо более  низкой цене.

3. Стратегия престижных  товаров. Претендент на лидерство предлагает продукцию более высокого качества по более высокой цене, чем лидер рынка.

4. Стратегия расширения  ассортимента продукции. Претендент  на лидерство атакует лидера, предоставляя покупателям широкий  выбор продуктов.

5. Стратегия инноваций. Претендент должен постоянно тревожить лидера, предлагая рынку новые виды продукции.

6. Стратегия повышения  уровня обслуживания. Претендент  предлагает клиентам новые или  более качественные услуги.

7. Стратегия инноваций  в распределении. Претендент должен создавать новые каналы распределения продукции.

8. Стратегия снижения  издержек производства. Претендент  должен стремиться к снижению  издержек производства, увеличивая  эффективность закупок, снижая затраты  на рабочую силу и/или используя  современное производственное оборудование, что позволяет проводить более агрессивную ценовую политику.

9. Интенсивная реклама. Некоторые  претенденты атакуют лидера, увеличивая  свои расходы на рекламу.

Стратегии последователя. Рыночный последователь — организация, которая проводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений. Однако рыночный последователь может выбирать и стратегии расширения своей деятельности, не вызывающей активного противодействия со стороны конкурентов. Преимущества стратегии рыночного последователя заключаются в том, что он может опираться на опыт рыночных лидеров, копировать или улучшать продукты и маркетинговые действия лидера обычно при меньших уровнях инвестиций и риска.

Выделяют четыре стратегии последователей: подражатель, двойник, имитатор или приспособленец.

1. Подражатель. Дублирует  продукт лидера и упаковку, реализуя  товар на черном рынке или  сомнительным посредникам.

2. Двойник. Копирует продукцию, вплоть до чуть-чуть измененного марочного названия.

3. Имитатор. Что-то копирует  у лидера, но сохраняет различия  в упаковке, рекламе, ценах и т.п. Его политика не волнует лидера  до тех пор, пока имитатор не  предпринимает агрессивных атак, более того, имитатор помогает лидеру избежать полной монополии в отрасли.

4. Приспособленец. Обычно  видоизменяет или улучшает продукцию  лидера. Он начинает с каких-то  других рынков, чтобы избежать  прямого столкновения с лидером, очень часто приспособленец становится  претендентом. Этот путь прошли многие японские компании.

Стратегии обитателей ниш. Рыночная ниша — это, по сути дела, сегмент в сегменте. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровня удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам. Организации, действующие в рыночной нише, обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие организации-конкуренты или не заметили, или не приняли в расчет.

Ключевая идея ниши — специализация. Компании, которые оперируют в нишах, выбирают одну из следующих ролей:

1. Специализация по конечным  пользователям Специализация по  вертикали.

2. Специализация в зависимости  от размеров и важности клиентов. Компания направляет усилия на  обслуживание мелких, средних или  крупных клиентов.

3. Географическая специализация. Компания продает товары/услуги  в определенной местности или  регионе.

4. Продуктовая специализация. Компания производит только определённый  продукт или собственную единую  товарную линию. Специализация на  индивидуальном обслуживании потребителей.

5. Специализация на определенном  соотношении качества и цены. Компания 

занимается производством либо высококачественной, либо дешевой продукции.

6. Специализация на обслуживании. Фирма предлагает одну или  несколько уникальных услуг, которые не предоставляются её конкурентами.

7. Специализация на каналах  распределения. Фирма специализируется  на разработке единственного  канала сбыта. Поскольку положение  в нише может измениться, компания  должна позаботиться о создании новых ниш. Стоит заметить, что, оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание в атмосфере жесткой конкуренции.8

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2 Управление конкурентными преимуществами в организации

2.1 Характеристика деятельности ОАО «Арнест»

 

 

Компания "Арнест" - российский лидер аэрозольного бизнеса в области высоких технологий, объемов производства и реализации продукции. На предприятии много времени и средств направлено на реализацию социальных программ. Более 30 лет "Арнест" производит косметические продукты и товары бытовой химии.

Форма собственности: частная собственность. Организационно – правовая форма: открытое акционерное общество.

"Акционерным обществом – признаётся общество, уставный капитал которого разделён на определённое число акций. Акционеры, т.е. владельцы акций данного общества, не отвечают по его обязательствам, но несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций, т.е. несут ограниченную ответственность9."

"Акционерные общества подразделяются на открытые и закрытые. В первом случае участники общества могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров, во втором акции распределяются только между участниками. Число акционеров открытого акционерного общества неограниченно."

Стратегия компании – поиск оптимальных путей для того, чтобы предложить потребителям продукцию самого высокого качества. Организация постоянно увеличивает ассортимент предлагаемой продукции и стремиться развивать маркетинговую составляющую бизнеса.

В числе известных брендов: "Прелесть", "Symphony", "Лира", "Убойная сила", "Garden", "Mebelux" и т.д. Благодаря активному развитию этих марок компания традиционно удерживает лидирующие позиции на рынке средств для укладки волос, освежителей воздуха, универсальных инсектицидных средств и полиролей.

Ассортимент компании постоянно совершенствуется и сегодня он насчитывает более 350 наименований продуктов. Высокое качество продукции неоднократно подтверждено самыми престижными наградами.

Предприятие оснащено самым современным высококачественным оборудованием ведущих европейских фирм. Производственная мощность составляет 150 млн. аэрозольных упаковок и 15 млн. полимерных флаконов в год.

"Арнест" первым в России вышел на международный уровень производства и контроля качества продукции, имеет сертификат системы качества ISO 9001 и экологический сертификат соответствия требованиям ISO 14001-98.

На сегодняшний день продукция компании представлена во всех городах России, странах СНГ, Прибалтике и Иране. В числе ключевых партнеров предприятия всемирноизвестные парфюмерно-косметические фирмы Европы: "Schwarzkopf", "L`oreal", "Unilever", а также российский концерн "Калина".

Компания "Арнест" ориентирована на производство продукции высокого качества и стремится к максимальному удовлетворению нужд потребителя. Использование самых современных инновационных технологий позволяет "Арнесту" сохранять статус лидера в России.

Важнейшими задачами компании являются:

-сохранение и улучшение  лидерских позиций в основных  сегментах аэрозольного рынка,

-объединение всех сотрудников  Компании на основе общих бизнес-задач, корпоративных ценностей, принципов, норм и правил,

-постоянное расширение  присутствия в косметике, бытовой  химии и инсектицидов за счет  географической экспансии и выхода на новые, потенциально привлекательные рынки и сегменты.

Компания "Арнест" оказывает полный комплекс услуг по изготовлению продукта:

-Приобретение, либо изготовление  на самом предприятии компонентов  первичной (аэрозольный баллон или  полимерный флакон) и групповой упаковки;

-Приобретение всех  видов сырья от самых лучших  производителей из любой точки  мира, либо работа с давальческим  сырьем;

-Дополнительную очистку  на самом предприятии и доведение  до нужного давления углеводородных  пропеллентов;

-Смешение ингредиентов активного вещества и его наполнение в аэрозольные баллоны и полимерные флаконы на линиях европейских производителей;

-Предпечатную подготовку  и адаптацию дизайна к требованиям  российского законодательства;

-Разработку рецептур  согласно представленным потребительским запросам;

-Сертификацию готового  продукта с оформлением всего  набора необходимых документов;

-Хранение готового  продукта на собственных складах;

-Разработка оптимальных  логистических схем по доставке  готового продукта на склады заказчика.

Исследуемая организация действует в рамках стратегии организационного развития и, в частности, стратегии умеренного роста, использование которой предполагает маневренность; использование внешних ресурсов; диверсификацию бизнеса; расширение фундаментальных исследований; концентрацию усилий на реализации нововведений.

Перспективы дальнейшего развития ОАО «Арнест» обусловлены ростом потребления продукции российскими и зарубежными покупателями.

Несмотря на рост объемов выпускаемой продукции, компания еще не достигла необходимого уровня реализации, позволяющего коллективу стабильно и целенаправленно решать стоящие перед ним задачи управления конкурентными преимуществами.

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.

Организационная структура системы управления персоналом – это совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц.

Отмечается высокая степень централизации управления. Принципы управления, которые положены в основу организационной структуры:

- иерархичность уровней  управления, при котором каждый  нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

- соответствие полномочий  и ответственности работников  управления месту в иерархии;

- разделение процесса  труда на отдельные функции  и специализация работников по  выполняемым функциям;

- формализация и стандартизация деятельности, обеспечивающие однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность решения различных задач.

Правление возглавляется президентом и состоит из нескольких членов, назначаемых советом директоров. Оно осуществляет руководство определенными участками работы, его члены принимают участие в решении вопросов на заседаниях правления. Правление предоставляет общему собранию акционеров годовой отчет, баланс и проект распределения прибыли. Функции правления: текущее планирование; руководство научно-исследовательскими работами, производством, сбытом; выработка конкретного направления действий, программ и методов; принятие решений по организационным формам управления; делегирование полномочий должностным лицам на более низкие уровни управления; проведение кадровой политики; контроль за состоянием финансового положения компании; утверждение бюджетов компании; контроль за прибыльностью операций; обеспечение внутрифирменных связей и расчетов.

Важнейшими критериями качества работы правления считаются: обеспечение стабильных прибылей, оптимального объема продаж, высокого качества и новизны продукции, а также предоставляемых потребителю услуг.

Средний уровень управления призван обеспечить эффективность функционирования и развития фирмы путем координации деятельности всех подразделений.

Центральные службы – функциональные службы, осуществляющие важнейшие функции управления: маркетинг, планирование, координацию, учет и контроль, руководство обеспечением научно-технической и производственно-сбытовой деятельности. В основе деятельности центральных служб является координация работы соответствующих подразделений в производственных отделениях. Основным в деятельности центральных служб является осуществление функциональных связей:

Низовой уровень управления сосредоточен на оперативном решении задач по организации хозяйственной деятельности в рамках структурных подразделений, главной задачей которых является выполнение установленных задач по выпуску продукции и получению прибыли.

Производственные отделения включают в себя более мелкие подразделения – отделы, секторы. Во главе подразделений стоят управляющие, обладающие полной самостоятельностью в решении текущих задач.

 

2.2 Маркетинговая стратегия и  цели ОАО "Арнест"

 

В условиях развития рыночных отношений особое внимание ЗАО "Арнест" уделяет оперативному и практически повседневному анализу различных сторон маркетинговой деятельности предприятия.