Конкурентные преимущества организации и стратегия

- оптимизация внутрифирменных  связей,

способствующая снижению общефирменных затрат;

- интеграция распределительных  сетей и систем поставки;

- оптимизация деятельности фирмы во времени;

- географическое размещение  деятельности фирмы, позволяющее  добиваться снижения издержек  за счет использования местных  особенностей.

Стратегия низких издержек особенно важна в случаях когда:

- ценовая конкуренция  среди продавцов особенно сильна;

- производимый в отрасли  продукт стандартен;

- различия в цене для  покупателя существенны;

- большинство покупателей  используют продукт одинаковым  образом;

- затраты покупателей  на переключение с одного товара  на другой низки;

- существует большое количество покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены.

Риски стратегии для достижения низких издержек: технологический прорыв конкурентов; простые пути копирования навыков лидера по издержкам; излишнее сосредоточение на снижении издержек и слепота в отношении других направлений; изменение предпочтения покупателя и пожелание товара лучшего качества; уязвимость замыкания в заданной технологии.

Стратегия дифференциации становится привлекательной по мере того, как предпочтения покупателей разнообразятся. Организация должна изучать запросы и поведение покупателей. Конкурентное преимущество появляется, когда большое количество покупателей будет заинтересовано в предлагаемых характеристиках товара.

Целью стратегии является придание продукту-товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают данный товар от предложений конкурентов.

Разновидности схем дифференциации: отличительные вкусовые качества, специфические свойства, доставка небольших почтовых отправлений, поставка продукта в течение 24 часов, больше ценности товара за те же деньги, престижность и отличимость, качество исполнения, технологическое лидерство, полномасштабный сервис, самый высокий имидж и репутация.

Дифференциация привлекательна, так как:

- создает входные барьеры;

- сглаживает влияние силы  покупателей;

- помогает избежать угрозы  от товаров-субститутов.

Дифференциация работает лучше на тех рынках, где существует много способов изменения товара и покупатель осознает эти различия как имеющие ценность; потребности покупателя и способы использования товара различны; небольшое количество конкурентов применяет аналогичный подход к дифференциации.

Стратегия фокусирования  (по Портеру, называемая также стратегией специализации) – это концентрация внимания на  нуждах одного сегмента рынка или группы покупателей, то есть преднамеренный уход от стремления охватить весь рынок. Преследуемая цель – удовлетворить потребности выбранного сегмента или группы покупателей лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на лидерство по издержкам, так и на дифференциацию.

В результате получаются две (комбинированные) базовые стратегии: стратегия фокусированного лидерства по издержкам; стратегия фокусированной дифференциации.

Сфокусированная стратегия низких издержек связана с рыночным сегментом, на котором требования покупателей к издержкам существенны в отличие от остального рыночного пространства.

Затраты снижаются за счет использования торговой марки, ориентации на клиентов, которые не исследуют рынка.

Фокусирование дает хорошие результаты, когда компания находит пути снизить издержки, ограничивая количество покупателей, чтобы хорошо очертить свою нишу. Фокусирование целесообразно, когда:

- сегмент слишком большой, чтобы быть привлекательным;

- сегмент имеет хороший потенциал для роста;

- сегмент не является  критическим для успеха большинства  конкурентов;

- компания, использующая  стратегию фокусирования, имеет  достаточно навыков и ресурсов  для успешной работы на сегменте;

- компания может защитить себя от бросающих вызов конкурентов благодаря благожелательности клиентов к ее незаурядным способностям в обслуживании покупателей сегмента.

Риски сфокусированной стратегии: есть вероятность того, что конкуренты найдут возможность приблизиться к действиям компании на узком целевом сегменте; требования и предпочтения потребителей целевого сегмента рынка постепенно распространяются на весь рынок; сегмент может стать настолько привлекательным, что вызовет внимание множества конкурентов.

Этапы разработки конкурентной стратегии включают в себя:

1 этап – анализ конъюнктуры  рынка, который позволяет характеризовать  состояние рынка, рыночных отношений  в динамике, в том числе выявить  объёмы производства на рынке, объёмы продаж, уровень цен на  товар, количество продавцов, количество покупателей, определить ёмкость рынка, составить прогноз конъюнктуры рынка.

2 этап – анализ конкурентной  среды предприятия, который позволит  определить, к какому типу рыночных  структур принадлежит изучаемый  объект, оценить степень развитости или неразвитости конкуренции на нём.

3 этап – оценка сильных  и слабых сторон предприятия, которая включает в себя: анализ  внутреннего потенциала предприятия, анализ внешней среды предприятия, анализ внутренней среды предприятия, что в совокупности позволит выявить сильные и слабы стороны предприятия.

4 этап – анализ конкурентных  преимуществ предприятия, который  подразумевает поиск конкурентных  преимуществ фирмы, которые могут  быть положены в основу конкурентной  стратегии.

Конкурентное преимущество может быть достигнуто в любом из трёх основных направлений:

- предоставление большего  количества благ, реализация более  дешевого товара;

- оправдание высоких цен  предоставлением повышенного или  оригинального качества и сервиса;

- удовлетворение специфической потребности узкой группы потребителей.

5 этап – выбор конкурентной  стратегии. Проведя анализ, собранный  на предыдущих этапах, менеджеры  предприятия осуществляют выбор  базовой конкурентной стратегии.

6 этап – разработка  конкурентных альтернатив и расчёт их эффективности.

 

 

 

 

1.3 Современные  конкурентные стратегии: преимущества  и предъявляемые требования 

 

Филипп Котлер выделил четыре вида конкурентных стратегий, исходя из доли рынка, занимаемой фирмой:7

1. стратегии лидера рынка;

2. стратегии претендента на лидерство;

3. стратегии последователя;

4. стратегии обитателя  ниши.

Рыночный лидер — организация с наибольшей рыночной долей в отрасли сферы малого бизнеса. Такие организации являются лидерами в области ценовой политики, разработки новых продуктов, использования разнообразных распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг.

При расширении рынка, как правило, победу одерживает лидер. Реализовать эту стратегию он может следующими способами:

1. Привлечение новых покупателей.

2. Новые способы применения продукта.

3. Увеличение интенсивности  использования продукта. Это попытка  убедить потребителей увеличить  интенсивность пользования продукцией  фирмы.

Оборонительные стратегии.

Цель оборонительной стратегии - защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Доминирующая компания имеет возможность использовать шесть оборонительных стратегий:

1. Позиционная оборона. Направлена  на создание труднопреодолимых  барьеров вокруг своей текущей  позиции; должна сопровождаться изменением производственно-сбытовой политики и приспособлением к изменениям внешней среды. Лучшим методом обороны является непрерывное обновление выпускаемых продуктов.

2. Фланговая оборона. Направлена  на защиту наиболее уязвимых  мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты.

3. Упреждающая оборона. Основана  на предвосхищающих действиях, делающих  потенциальную атаку конкурентов  невозможной или существенно  ослабляющих ее. Например, предвидя  появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию.

4. Контратака. Используется  лидером, если не дали эффекта  упреждающая и фланговая оборонительные  стратегии.

Лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента, после чего ударить наверняка (например, противопоставив в рекламе надежность своих изделий недоработкам в новинках конкурента).

5. Мобильная оборона. Направлена  на распространение своей деятельности  на новые рынки с целью создания  плацдарма для будущих оборонительных и наступательных действий. Расширение рынка предполагает, что компания переносит внимание с конкретного продукта на нужды, которые удовлетворяет данный класс товаров в целом, ведет научно-исследовательские работы по всей технологической цепочке.

6. Сжимающаяся оборона. Основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговые действия.

Расширение доли рынка. Лидеры рынка имеют возможность увеличить прибыль, расширив принадлежащую им долю рынка. Расширение доли обслуживаемого рынка отнюдь не означает автоматического роста прибыли. Многое зависит от стратегии расширения рынка компании. Поскольку издержки расширения рынка могут значительно превысить получаемый доход, компания должна тщательно проанализировать действие следующих факторов:

1. Возможный конфликт  с антимонопольным законодательством.

2. Экономические издержки. Известно, что прибыльность компании при достижении ею определенной доли рынка может снижаться.

3. Возможность неправильной  стратегии, направленной на расширение  доли рынка и снижение прибыли. Высокая доля рынка ведет к  увеличению прибыли в тех случаях, когда снижаются издержки компании на единицу продукции, когда она предлагает продукт исключительно высокого качества, устанавливая соответствующую надбавку к цене.

Компании, которые владеют высокой долей рынка, превосходят своих конкурентов в трех областях: в разработке новой продукции, относительном качестве товаров и маркетинговых расходах.

Стратегии претендентов на лидерство. Рыночный претендент — организация, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров.

Претенденты на лидерство - это агрессивно атакующая лидера и других конкурентов по фронту организация, использующая все возможные и невозможные стратегии и атаки.

Претендент может вести ценовую войну, снижать издержки производства, а, следовательно, и цены, производить престижные или необычные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые продукты, совершенствовать каналы распределения, повышать уровень услуг или разворачивать блестящую рекламную кампанию.

Преимущество претендента заключается в том, что он руководствуется высокой целью и концентрирует свои ограниченные ресурсы на ее достижении.

Наступательные стратегии:

1. Фронтальное наступление. Это концентрированный удар по  основным силам конкурента: его  продукту, ценам и его рекламу. Разумно использовать эту стратегию, когда у фирмы больше человеческих и денежных ресурсов как минимум в три раза, чем у объекта атаки.

2. Фланговое наступление. Представляет собой настоящее  маркетинговое чутье, обычно его  применяют компании с ограниченными  ресурсами. Может проявляться либо в географическом смысле: фирма занимает места, не охваченные конкурентом-лидером; или сегменатационным: определяет нужды потребителей, не продуманные конкурентом и удовлетворяет их. Фланговая стратегия — это умение идентифицировать и заполнять разрывы между спросом и предложением.

3. Попытка окружения. Подразумевает  наступательные действия на противника  сразу в нескольких направлениях, когда атакующая сторона предлагает  рынку все то же самое, что  и ее конкурент, только в чем  то её товар немного лучше, так чтобы потребитель не смог отказаться от предложения.

4. Обходной маневр. Предполагает  нападение на наиболее доступные  рынки, что расширяет ресурсный  потенциал компании.

5. Партизанская война. Заключается  в небольших, но множественных  атаках конкурентов со всех сторон: селективные снижения цен, интенсивные блиц кампании по продвижению товаров или, как исключение, юридические акции.

Атакующие стратегии:

1. Стратегия скидок. Компания, претендующая на роль лидера  рынка, может установить низкие, в сравнении с ценами на аналогичную продукцию лидера, цены.