Конфликты в сфере управления

Мотивационный компонент - состояние внутренних побудительных сил, способствующих оптимальному поведению в трудной ситуации взаимодействия. Обеспечивает адекватность побуждений складывающейся ситуации, их направленность на совместный поиск путей разрешения противоречия, устремленность на решение проблемы, возможность корректировки отстаиваемых интересов в зависимости от изменения обстановки и расстановки сил.

Психомоторный компонент обеспечивает правильность действий, их четкость и соответствие ситуации. Заключается в умении владеть своим телом, управлять жестикуляцией и мимикой, контролировать свои позы, положения рук, ног, головы, не допускать тремора рук, дрожания голоса, нарушения координаций и скованности движений.

Высокий уровень конфликтоустойчивости предполагает психологически грамотные действия и поведение в проблемных и предконфликтных ситуациях, оптимизацию взаимодействия с оппонентом в конфликте, недопущение втягивания себя в его эскалацию, сосредоточение усилий на конструктивное разрешение конфликта.

 

Классификация управленческих конфликтов.

 

Остановимся на моделях типологии конфликтов сферы управления персоналом, которые могут быть использованы для анализа управленческого конфликта. Выделяется три основных типа моделей конфликтов:

1. Межличностные конфликты  или конфликты между субъектами  взаимодействия.

2. Групповые конфликты  или трудовые конфликты.

3. Организационно-управленческие  конфликты.

1) К первому типу конфликтов  относятся:

конфликты между руководителем и подчиненным (подчиненными) или конфликты по вертикали.

конфликты между сотрудниками организации или конфликты по горизонтали.

Существует объективное противоречие между функциональной и личностной сторонами отношений руководителя и подчиненного. Очевидно, что в управленческой деятельности между руководителями и подчиненными имеются отношения субординации. Эти отношения характеризуются двумя сторонами - функциональной (официальной, формальной) и личностной (неофициальной, неформальной).

Первая означает объективно существующую связь между людьми, когда одни группы людей направляют деятельность подчиненных, а последние выполняют указания.

Личностное содержание отношений в звене «руководитель - подчиненный» зависит от индивидуально-психологических особенностей участников взаимодействия, их темпераментов, характеров, способностей, деловых и моральных качеств, а также симпатии или антипатии по отношению друг к другу.

Противоречие в звене «руководитель - подчиненный» заложено в том, что от руководителя зависит довольно широкий диапазон жизнедеятельности подчиненного. Он обязан выполнять указания и распоряжения начальника, т.е. обязан подчиняться. Практически никогда не обеспечивается полное соответствие требований ролей возможностям и способам действий их исполнителей. Объективная необходимость устранения этого несоответствия и субъективное восприятие возможности его устранения неизбежно порождают конфликты. В.А. Розанова, проведя изучение управленческих конфликтов, получила любопытные данные: около 96% конфликтов между руководителями и подчиненными связано с их совместной деятельностью.

На 6 месяцев, связанных с выполнением основных заданий года, проверками вышестоящими инстанциями, сдачей аттестаций, подведением итогов и т.п., приходится около 60% всех конфликтов «по вертикали».

На остальное время, когда деятельность организуется обычным порядком (тоже около 6 месяцев), приходится примерно 40% конфликтов между руководителями и подчиненными.

Наиболее «спокойный» месяц в отношениях руководителей и подчиненных - июнь, а наиболее «конфликтные» - май и январь. 3

Наиболее конфликтно звено «непосредственный руководитель подчиненный»: на него приходится более 53% конфликтов. Это достаточно распространенное явление и в небольших фирмах, численный состав персонала которых невелик (до 10 человек).

На отношения «прямой руководитель - подчиненный» приходится 41,7% конфликтов и 5,2% - на другие отношения подчиненности. Особенно велик удельный вес конфликтов в звеньях, где руководитель и подчиненный близко взаимодействуют. По мере увеличения статусной дистанции частота конфликтов уменьшается.4

2) Второй тип конфликтов  организационного управления также  может быть использован для изучения конфликтного взаимодействия в системе кадрового менеджмента в организациях. В литературе отмечаются следующие виды:

- конфликты внутри малых  производственных групп (внутригрупповые): между рядовыми работниками; между  руководителями и подчиненными; между работниками разной квалификации и возраста.

- конфликты между малыми  группами (межгрупповые).

- конфликты между производственными  группами и управленческим аппаратом

- конфликты между совладельцами  предприятий (организаций).

В результате исследования производственных конфликтов установлено, что по вине конфликтогенных решений руководителей возникает 52 % конфликтных ситуаций, по причине социально-психологической несовместимости работников - 33 %, из-за неправильного подбора кадров - 15 %.5

Данные показывают, что организационно-управленческие факторы могут выступать причиной 67 % конфликтов в трудовых коллективах.

В современных условиях особое значение приобретают групповые трудовые конфликты как разновидность социального конфликта. Трудовые конфликты - это столкновение интересов и мнений между представителями различных групп по поводу трудовых отношений (условия, содержание и организация труда и его оплаты). Трудовые конфликты делятся на индивидуальные и коллективные, в зависимости от того, кто в них участвует.

Предметом индивидуального трудового конфликта являются право на труд и соответствующие условия его реализации (трудовые споры между работником и работодателем).

Под коллективным трудовым конфликтом понимаются неурегулированные разногласия между работником и работодателем по поводу установления и изменения условий труда (включая заработную плату), заключение, изменения и выполнение трудовых договоров, соглашений по вопросам социально-трудовых отношений.6

В целом, возникновение конфликтов второго типа приводит к разбалансированности деятельности организации, отрицательно сказываясь на результатах труда, но в то же время конструктивное разрешение подобных конфликтов приводит как к росту сплоченности команды, так и к росту производительности труда отдельных ее членов.

3) К третьему типу конфликтов  исследователи относят организационно-управленческие  конфликты, которые подразделяются  на следующие виды (рис.2):

- конфликты планирования, возникающие в результате нарушения тактического и оперативного планирования в системе управления персоналом, субъективизма и волюнтаризма руководства.

- конфликты организации, имеющие своим основанием нарушение постоянных и временных взаимоотношений между подразделениями.

- конфликты мотивации, возникающие как следствие нарушения принципов мотивации и просчетов в подборе и расстановке кадров.

- конфликты контроля, являющиеся закономерным результатом нечеткости критериев контроля, неадекватности стиля управления персоналом конкретным условиям и ситуациям.

В целом, организационные конфликты возникают вследствие несовпадения формальных организационных начал и реального поведения членов группы. Организационные конфликты содержат проблемы, связанные в первую очередь с организацией и условиями деятельности.

 

Рисунок 2 - Организационно-управленческие причины конфликтов

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Специфика форм проявления управленческих конфликтов.

 

Форм проявления конфликтов в сфере управления несколько. Все они связаны с объективным процессом дезорганизации в управленческой деятельности.

Дезорганизация - это такое состояние управленческого взаимодействия, при котором существующие групповые нормы, административно-бюрократические правила приходят в несоответствие с новыми условиями и факторами.

Состояние дезорганизации проявляется в различных формах борьбы между теми субъектами управления, которые отстаивают устаревшие формы управленческих отношений, и теми, кто выступает за приведение их в соответствие с изменившимися условиями. В конечном итоге такая борьба переходит в конфликт, который может протекать в форме несогласия, напряженности и конфронтации.

Несогласие как форма управленческого конфликта характеризуется сознательным нарушением согласованных действий, связанных с выполнением функций управления. Несогласие - это отказ определенных субъектов или объектов управления от предписанных шаблонов и норм поведения. Это неисполнение в той или иной мере своих обязанностей, легитимность которых в изменившихся условиях подвергается сомнению.

Напряженность как форма управленческого конфликта характеризуется резким ростом сознательных нарушений в управленческих действиях со стороны различных субъектов управления. Напряженность - это более острая форма управленческого конфликта, затрагивающая устои существующей системы управления.

Конфронтация - еще более глубокая форма управленческого конфликта, характеризуется жесткой конкуренцией на почве карьерных устремлений определенных субъектов управления и применением крайних средств и методов противоборства: организации групповых протестов, травли «инакомыслящих», подсиживаний, увольнения соперников и т.п. Конфронтация – это самая острая форма управленческого конфликта, ведущая к расколу и ликвидации существующей системы управления.

 

 

Предупреждение и разрешение управленческих конфликтов.

 

Непосредственными субъектами, деятельность которых связана с предупреждением и разрешением конфликтов в сфере управления, являются сами руководители. Причем главная роль в этом процессе отводится руководителю того звена управления, в котором зреет или возник конфликт, либо руководителю высшего звена. В этом состоит одна из особенностей процесса предупреждения и разрешения управленческих конфликтов.

В техниках и методиках управления конфликтами в сфере кадрового менеджмента прослеживаются два основных направления.7

К первому направлению относятся разработанные индивидуально для каждой организации целенаправленные воздействия по минимизации причин, породивших конфликт. Второе направление - коррекция поведения участников противостояния и обучение всех сотрудников организации навыкам цивилизованного общения.

Применение техник предупреждения и стилей разрешения конфликтов организаций может стать отправной точкой формирования команды и существенно повысить эффективность деятельности. Общим требованием для всех руководителей является не уход от конфликта, а управление им.

В целях предупреждения управленческих конфликтов руководителю любого ранга важно наладить обратную связь со всеми звеньями управления, а также со всеми объектами управления. Это первое необходимое условие предотвращения конфликтов в управленческой деятельности. Вторым условием предупреждения конфликтов в сфере управления является постоянная коррекция стиля, форм, средств и методов управления с учетом конкретных условий. Руководитель должен владеть различными формами воздействия на подчиненных:

- прямое воздействие (приказ, директива, указание, задание и т. п.);

- воздействие через мотивы (стимулирование потребностей и интересов в целях желаемого поведения и деятельности);

- воздействие через систему ценностей (воспитание, образование, средства массовой информации);

- воздействие через окружающую социальную среду (изменение условий труда, статуса в организации, изменение системы взаимодействия и т. п.).

Возможны разные стратегии в решении управленческого конфликта: противоборство, компромисс, сотрудничество и т.д.8

В основе выбора субъектом конфликта стратегии противоборства лежат следующие психологические причины:

- высокая степень произвольной активности;

- осознание своей личной значимости для других людей;

- стремление подавить активность партнёров;

- желание подчинить своему мнению других людей.

В основе выбора субъектом конфликта стратегии компромисса лежат следующие психологические причины:

- стремление привлечь на свою сторону партнёра;

- привычка считаться с мнением других людей и руководства;

- стремление подавить активность партнёров;

- боязнь ответственности за невыполнение решения.

В основе выбора субъектом конфликта стратегии сотрудничества лежат следующие психологические причины:

- высокая степень произвольной активности;

- положительная мотивация достижения успеха в деятельности;

- действие положительных социальных установок;

- уважение к интересам партнёров по делу;

- боязнь ответственности за невыполнение решения.

В основе выбора субъектом конфликта стратегии ухода лежат следующие психологические причины: боязнь принятия решения; незнание вопроса, связанного с выбором целей и средств их достижения; неспособность прийти к соглашению с партнёром; боязнь ответственности за невыполнение решения.

Ситуация, когда сотрудник фирмы должен решить, согласиться ли ему на перевод в другой город, который ему не нравится, или уволиться из данной фирмы, может привести к внутриличностному конфликту типа «избегание-избегание».

Ситуация, когда из-за хорошо оплачиваемой работы нужно переехать в город, который не нравится, может привести к внутриличностному конфликту типа «сближение-избегание».

Ситуация, когда человек колеблется в выборе одной из двух профессий, каждая из которых имеет свои положительные и отрицательные стороны, может привести к внутриличностному конфликту типа «избегание-избегание».

Нарушение «баланса справедливости», т.е. те соразмерности поощрения или наказания какому-либо предшествующему деянию, вызывает у «обиженного» следующую реакцию:

- принятие и одобрение своего приниженного положения;

- открытое требование компенсации;

- восстановление справедливости с помощью возмездия;

- разрыв отношений с «обидчиком».

Разрешение управленческих конфликтов в большинстве случаев зависит от высшего руководителя. Здесь часто срабатывает принцип «тот прав, у кого больше прав». Но при этом важно знать, что существенную роль в обеспечении объективности принимаемых решений по управленческим конфликтам играют демократические механизмы (общественность, средства массовой информации и др.) и правовые гаранты (суды, прокуратура и др.).