Конфликты в организациях и методы их разрешения

• чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;

• должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;

• взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не может вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как требует более продолжительной работы. Цель его применения — разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает его неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:

• необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;

• у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

• основной целью является приобретение совместного опыта роботы;

• стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

• необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Стиль компромисса . Суть заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен: обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Такой подход к решению конфликта можно использовать в следующих ситуациях:

• обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;

• удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение;

• вас может устроить компромиссное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

• компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять.

Стиль уклонения . Реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

Стиль уклонения можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях:

• источник разногласий тривиален и несущественен для вас по сравнению с другими более важными задачами, а поэтому вы считаете, что не стоит тратить на него силы;

• знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу;

• у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом;

• хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

• пытаться решать проблему немедленно — опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;

• подчиненные могут сами успешно урегулировать конфликт;

• у вас был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности.

Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящей реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой или вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее.

Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Считается, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существенен для вас, либо когда вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны. Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях:

• важнейшей задачей является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

• предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся;

• считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;

• осознаете, что правда не на вашей стороне;

• чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

Для более успешного разрешения конфликта желательно не только выбрать стиль, но и составить карту конфликта, разработанную австралийскими психологами Хеленой Корнелиус и Шошаной Фэйр ( рис. 1 ).

Рис 1. Карта конфликта

Из схемы видно, что центральное место в ней отводится констатации той проблемы, которая вызвала противостояние конфликтующих сторон и требует своего решения. Затем отмечаются стороны, непосредственно участвующие в конфликте, их интересы и опасения относительно возможных потерь. Остается на карте место и для указания сторон, причастных к конфликту, который так или иначе затрагивает их интересы и вызывает озабоченность своими последствиями. Рассмотрим пример карты конфликта ( рис. 2 ).

Рис 2. Пример карты конфликта

Составление такой карты позволит:

• ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций;
• создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания;
• конкретизировать собственную точку зрения и понять точку зрения других;
• создать атмосферу эмпатии, т. е. даст возможность сторонам конфликта увидеть проблему глазами оппонента и признать его мнение;
• выбрать новые пути разрешения конфликта. [5]

 

 

Глава 3. Методы разрешения конфликтов. 

Авторитарный метод. Использование авторитарных методов руководства – наиболее «старый» и часто используемый метод разрешения конфликтов. Пользуясь этим методом, руководство разрешает конфликтную ситуацию так, как считает нужным, и доводит свои решения до всех участников конфликта, издавая приказы, распоряжения, директивы и т.д. Подчиненные обычно выполняют решения высшего руководства вне зависимости от того, согласны они с этим решением или нет. Как правило, такой метод решения ориентирован на краткосрочную перспективу, не затрагивает причины возникновения конфликта, а концентрируется на преодолении его последствий. Если же причины конфликта не ликвидированы, то существует вероятность того, что рано или поздно напряженность в организации возникнет вновь. 
 
          Переговоры. Процесс переговоров – это широко применяемый, но тем не менее не всегда так широко признаваемый метод урегулирования конфликтов. В основном переговоры представляют собой поиск компромисса, хотя участники переговорного процесса могут использовать различную тактику. Иногда они конкурируют, используя силу или  угрозы. Иногда они уступают, рассчитывая, что частичная уступка с их стороны вызовет аналогичную реакцию противоположной стороны. 
 
           Принципиальное согласование включает в себя четыре основных элемента: отделение людей от проблем; акцентирование внимания на интересах, а не на позициях; поиск взаимоприемлемого решения; учет целевых критериев при выборе окончательного решения. Принципиальное согласование ориентировано на определение проблемы и способствует тому, чтобы стороны, участвующие в конфликте, совместно искали выход из создавшийся ситуации. 
 
           Посредничество. Для нахождения компромиссного решения в споре участники конфликта могут при обоюдном согласии пригласить посредника, который не уполномочен принимать какие-либо решения, но может давать советы, контролировать взаимодействие конфликтующих сторон, принимать различные меры для урегулирования ситуации. Посредник может  снизить степень напряженности, разъединив враждующие стороны, и привнести объективность в процессе обсуждения возникшей проблемы и поиска компромиссного решения, вновь сведя их вместе. Широкое распространение данный метод урегулирования конфликтов получил при разрешении трудовых споров и многих других вопросов. 
 
           Арбитраж является альтернативой прямым переговорам. В некоторых случаях конфликтующие стороны не в состоянии разрешить существующие между ними противоречия путем прямых переговоров. Такие ситуации характерны для постоянно конфликтующих между собой групп, а также групп, во главе которых стоят менеджеры одинакового ранга. В ходе конфликта группы могут достичь той стадии, когда их разногласия примут необратимый характер. Тогда, не допуская перерастания конфликта в продолжительное противоборство, предпочтительно обратиться к внешнему посреднику ( например, менеджеру более высокого уровня). В этом случае посредник исполняет роль арбитра: он работает с обеими сторонами, изучает обстоятельства конфликта, а затем выносит обязательное для всех сторон решение. Преимущество подобного метода заключается в том, что конфликтующие стороны избавляются от необходимости вести прямые переговоры друг с другом, что чревато усилением иррациональности конфликта. После принятия решения, предложенного арбитром, обе группы вновь могут вернуться к работе на основе взаимного сотрудничества. 
 
           Интегральный метод решения конфликта - это метод совместного принятия решений, использующий подходы рассмотренных методов разрешения конфликтных ситуаций. В основе данного метода лежит предположение, что существует решение вопроса, приемлемое для всех сторон. Участвующие в конфликте стороны вместе работают над поиском путей выхода из создавшейся ситуации, ставя на первое место суть проблемы, а не свои взаимоотношения.  
 
          Правильное определение сути проблемы требует, чтобы в процессе обсуждения было исключено высказывание точки зрения только одной стороной. Необходимо, чтобы участники совместно определили причину конфликта и выявили факторы, препятствующие его разрешению. Стороны должны коллективно определить все возможные пути решения проблемы, сформировав исчерпывающий список различных вариантов. При этом могут использовать предложение третьей стороны.[1] 

Глава 4. Инструменты решения конфликтов.

 

Для выбора адекватных инструментов разрешения конфликтных ситуаций необходимо точно идентифицировать их природу, понять причины возникновения.  
 
           Изменение условий деятельности. В некоторых ситуациях эффективным инструментом урегулирования конфликтов является установление для конфликтующих сторон целей более высокого уровня (субординарных целей), чем те, которые стоят перед ними в настоящий момент и достижение которых возможно только за счет их объединенных усилий. Фактически данные цели недостижимы в результате усилий только одной группы и по своей иерархии превосходят все другие цели любой из групп, вовлеченных в конфликт.

Снижение степени неопределенности в отношении обязанностей, которые выполняет  тот или иной сотрудник, приведет к снижению возможности возникновения конфликта. Четкое разграничение обязанностей сторон обеспечивает грамотно сформулированные и не противоречащие друг другу цели. Они должны быть разработаны таким образом, чтобы ни один сотрудник и ни один отдел не мешал работе других. Кроме того, снижению неопределенности способствуют графики работы и должностные инструкции, определяющие круг обязанностей каждого работающего в организации и не дающие основания для споров по поводу того, кто за что отвечает и кто когда выходит на работу.

Обеспечение ротации кадров. Горизонтальная ротация кадров ( перемещение сотрудников из одного отдела в другой) помогает работникам лучше разобраться в функциях и предназначении каждого подразделения. Когда человек возвращается в свой отдел, полученные знания и опыт создают базу для развития сотрудничества с другими подразделениями. Ротация часто используется для введения в курс дела только что принятых на работу сотрудников. Кроме того, ротация очень полезна в преддверии серьезных изменений в деятельности компании, так как новые проекты, программы могут явиться причиной возникновения конфликтов. Вертикальная ротация, т.е. перемещение вверх и вниз по служебной лестнице, рассматривается как один из способов, позволяющих менеджерам ближе познакомиться с функциями и содержанием деятельности своих подчиненных, что также в перспективе ведет к снижению уровня конфликта.

Совершенствование системы вознаграждений. Развитая система поощрений резко сокращает возможность возникновения конфликтных ситуаций. Для поощрения сотрудников руководство использует систему материального и морального вознаграждения (различные премии, подарки, благодарности, продвижение по служебной лестнице и т.д.).

Изменение системы коммуникаций. В ситуации, когда излишние контакты между отдельными сотрудниками или группами могут привести к возникновению конфликта, целесообразно свести эти контакты к необходимому минимуму или избегать их вообще. Например, в одном из ресторанов поварам не нравилось, что официанты делали заказы, т.е. давали им указание, что готовить клиентам. Повара считали, что официанты занимают более низкую по сравнению с ними ступень служебной лестницы и поэтому не могут им указывать, что надо делать. Проблема была решена следующим образом: официанты стали прикреплять выписанные заказы на специальную вращающуюся доску, не вступая при этом в прямой контакт с поварами. В другой ситуации, когда стороны независимы друг от друга, связь между ними должна быть усилена во избежание возможного конфликта. Каждая сторона должна предоставлять другой стороне всю необходимую для принятия правильного решения информацию. Например, отделу продаж  требуются данные от производственного отдела по планируемому объему производства нового товара и данные о сроках поставки, чтобы разработать грамотную программу вывода товара на рынок.

Обучение персонала. Многие организации осуществляют программы подготовки, в процессе которых сотрудники учатся предвидеть, предотвращать конфликты и справляться с конфликтными ситуациями. Им предоставляется возможность освоить различные методы и способы разрешения конфликтов и выработать свой собственный стиль реакции на конфликтные ситуации. [1]

 

 

 

 

 

 

Заключение.

 

Конфли́кт — наиболее острый, категоричный, эмоциональный способ разрешения противоречий в интересах, целях, взглядах, возникающий в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии участников этого взаимодействия и обычно сопровождающийся негативными эмоциями, выходящий за рамки правил и норм.

Существуют четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Причины возникновения:

• Распределение ресурсов. 
• Взаимозависимость обязанностей.
• Расхождения в целях.
• Различия в ценностях.
• Различия в жизненном опыте и манерах поведения. 
• Плохие коммуникации.

Стадии развития:

• потенциального формирования противоречивых интересов, ценностей и норм;

• перехода потенциального конфликта в реальный (или стадию осознания участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов);

• конфликтных действий;

• снятия или разрешения конфликта.

В любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации.

Вторым элементом конфликта выступают цели.

Далее, конфликт предполагает наличие оппонентов, конкретных лиц, являющихся его участниками.

И наконец, в любом конфликте важно отличить непосредственный повод столкновения от подлинных его причин.

Существует пять основных стратегий поведения при конфликте: конкуренция (или соперничество), сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление.

Выделяют следующие основные методы разрешения конфликтов:

• Авторитарный метод.

• Переговоры.