Концепция управления персоналом

Нижегородский институт менеджмента и бизнеса

 

 

 

 

 

 

Кафедра экономики

 

 

Письменное задание по дисциплине «Управление персоналом»

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил: студент Максимов А.В.,

факультет экономики и финансов,

 поток  И-4, № зачетной книжки 120802

 

                                                   Проверил:                               

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Нижний Новгород, 2014г.

 

 

 

 

Программированное задание №1

«Система работы с персоналом»

 

1.1 Концепция управления персоналом

Рассмотрим концепцию управления персоналом на примере организации ОАО Мобильные Телесистемы 

Рынок трудовых ресурсов в России в настоящее время находится в стадии развития. В основном лишь крупные перспективные компании способны позволить качественное обучение персонала, развитие его профессиональных навыков, стремления к карьерному росту и повышению квалификации.

Трудовые ресурсы для компании являются непосредственным источником дохода, требующим определенных вложений (тренинги, повышения квалификации, тимбилдинг и т.д.)

Классифицируем персонал компании ОАО МТС (на примере Нижегородского филиала) (табл.1.1).

 

Персонал
Производственный (рабочие)		Управленческий (служащие)
Основные	Вспомогательные	Руководители	Специалисты
Продавцы, торговые представители, монтажники,	Водители, грузчики, уборщики.	Директора, заместители директоров, ведущие специалисты, супервайзеры	Функциональные	Инженеры	технические
			Экономисты, бухгалтеры, маркетологи	Технологи, конструкторы, проектировщики	Секретари, курьеры

 

Табл. 1.1 Классификация персонала в организации

 

Взаимосвязь подсистем работы с персоналом выглядит следующим образом:

1. Кадровая политика компании предполагает долговременное сотрудничество с каждым сотрудником при условии выполнения им своих обязательств, прописанных в трудовом договоре, уставе компании, положения об оплате и премирования
2. Подбор персонала зависит от кадровой политики, на каждое вакантное место должно быть несколько претендентов, из которых выбирается лучший.
3. Оценка персонала осуществляется на основе ежемесячной аттестации и анализа производительности труда каждого сотрудника
4. Расстановка персонала зависит напрямую от оценки: сотрудников, получающих высокие оценки в течение долгого времени нужно поощрять переводом на более высокую должность
5. Адаптация персонала происходит на этапе подбора и расстановки. Кадровая политика предполагает корпоративное общение на уровне, например, тимбилдингов.
6. Обучение персонала – неотъемлемая часть успешного коллектива. Оценка персонала также выявляет и эффективность обучения

 

 

1.2 Кадровая политика

Кадровая политика компании МТС зафиксирована в Уставе организации, Контракте сотрудника, Правилах внутреннего трудового распорядка, Положении об оплате труда

Отношения между работником и работодателем начали формироваться с древнейших времен. Первоначально это были отношения «власть-народ».

Выделяют три основных типа власти: Автократия, Демократия и Охолократия. На их основе возникли четыре типа стиля руководства: авторитарный (руководитель ориентируется на собственные цели), демократический (руководитель выражает волю коллектива), либеральный (руководитель действует исходя из интересов отдельных групп персонала, пытаясь угодить всем), смешанный (сочетает в себе все вышесказанное).

В компании МТС, как и в большинстве других, преобладает смешанный стиль, т.к. абсолютно стремится к какому-то из трех стилей было бы ошибкой руководителя.

В нашей компании действуют следующие принципы кадровой политики:

1. Децентрализация. МТС – огромная компания, действующая по всей территории России, имеющая в каждом регионе филиал. Чтобы быстро реагировать на изменения на рынке предоставляемых услуг, руководители филиалов должны иметь полномочия для принятия важных решений самостоятельно.
2. Дисциплинированность. Работает система штрафов за опоздания, нарушения.
3. Кадры решают все. В компании работает много обучающего персонала, который проводит постоянные тренинги, коучинги. Также развита система наставничества.
4. Корпоративность. Организация делает все чтобы персонал работал как одна команда
5. Оперативность
6. Ротация. Практикуется временная смена ролей руководителя и подчиненного для выявления слабых и сильных сторон персонала
7. Справедливое вознаграждение.
8. Эффективность

 

1.3 Подбор персонала

 

При подборе персонала используются характеристики в основном: возраст, опыт работы, семейное положение, знания и умения, вредные привычки, уровень квалификации, иногда приводиться психологическое тестирование; проводится собеседование (решающее значение при приеме на работу).

В организации действуют методы подбора кандидатов в резерв:

- социально-психологические (изучение личного дела и др. документов; собеседование с кандидатами; отзывы о работнике, руководителей, коллег и подчиненных; психологическое  тестирование и экспертная оценка);

- практические (временное замещение руководителя  на период отпуска, болезни, командировки; стажировка на передовых «точках»  сети гипермаркетов; дублерство – заместитель руководителя; назначение руководителем коллектива, выполняющего временную задачу);

- учебные (деловые игры; разбор конкретных  ситуаций; тренинги; бизнес-проектирование).

 

1.4 Оценка персонала

 

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности). В основном выполняется способами – Оценка потенциала работника (профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психология личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры) и Оценка индивидуального вклада (качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника).

Применяемые в организации методы оценки персонала:

- Источниковедческий (биографический) метод-анализ кадровых  данных, листок по учёту кадров, личные заявления, автобиография, документы  об образовании, характеристика;

- Интервьюирование (собеседование)-беседа с работником в режиме «вопрос-ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке;

- Анкетирование  – опрос человека с помощью  специальной анкеты для самооценки  качеств личности и их последующего  анализа;

- Наблюдение  за оцениваемым работником в  неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке  методами моментных наблюдений  и фотографии рабочего дня;

- Тестирование  – определение профессиональных  знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью  специальных тестов;

- Деловая  игра-проведение организационно - деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям и оценка способности работы в малой группе;

- Анализ  конкретных ситуаций - передача конкретной  производственной ситуации с  заданием проведения анализа  и подготовки предложений по  её разрешению в форме доклада;

- Ранжирование-сравнение  оцениваемых работников между  собой другими методами и расположение  по выбранному критерию в порядке  убывания или возрастания рангов (мест в группе);

- Программированный  контроль-оценка профессиональных  знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с  помощью контрольных вопросов;

- Самоотчёт (выступление) - письменный отчёт  или устное выступление руководителя  или специалиста перед трудовым  коллективом с анализом выполнения  плана работы и личных обязательств;

- Комплексная  оценка труда - определение совокупности  оценочных показателей качества, сложности и результативности  труда и сравнение их с предыдущим  периодом или нормативом с  помощью весовых коэффициентов.

 

1.5 Расстановка персонала

 

Из четырех предложенных типовых моделей карьеры, к рассматриваемой организации, подходит больше всего модель «перепутье» (предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки, по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности).

Планирование карьеры заключается в выборе модели карьеры (для себя) для различных этапов жизненного пути и их соединения с повышением личной квалификации и интересами организации.

Движение кадров происходит из-за: повышения в должности (высокая должность); перемещения (перевод в другой отдел); понижения (перевод на более низкую должность, в связи с изменением потенциала работника); увольнения (работник полностью меняет место работы).

 

1.6 Адаптация персонала

 

В организации существуют этапы и формы адаптации персонала: испытательный срок, адаптация молодых специалистов, программа введения в должность руководящего работника, наставничество и консультирование.

Критериями адаптации для управленческого персонала являются: выполнение должностных инструкций, качество выполненной работы, количество выполненной работы, способность влиться в коллектив, заинтересованность в работе, интерес к служебному росту, соблюдение философии организации, удовлетворительная оценка качества трудовой жизни.

Так же существует испытательный срок (3 мес.) – по истечении его выясняется, достаточно ли хорошо новый сотрудник выполняет работу.

Основной задачей совместной работы организации (ОАО МТС) и нового персонала является обучение их самостоятельному принятию решений, умению отвечать за свои действия.

Профессиональная адаптация на рабочем месте управленческого персонала включает: стажировка, наставничество (от 1 недели до 1 месяца); составление отчета по стажировке; выполнение заданий руководителя на рабочем месте; участие в различных мероприятиях организации («промо» - акции, либо служебные конкурсы); повышение деловой квалификации (курсы ИПК, курсы иностранного языка – английского, занятия вождения техникой).

Анализ профессиональной адаптации и включение в резерв: оценка потенциала специалиста; оценка индивидуального вклада; вхождение в трудовой коллектив; возможность профессионального выдвижения.

В организации осуществляется наставничество – процесс, в котором один человек (наставник) ответствен за должностное продвижение и развитие другого человека («новичка») вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного.

 

1.7 Обучение персонала

 

Не менее важное значение имеет образование. При подборе кадров всегда учитывается образование, квалификация…

Повышение квалификации занимает особое место в обучении персонала как основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики. Известно, что полученные знания устаревают наполовину каждые пять лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации. Повышение квалификации популярно на предприятиях в силу ряда причин:

1. Повышение квалификации дешевле подготовки специалистов;

2. Маленькая продолжительность обучения по сравнению с подготовкой персонала;

3. Целевая направленность обучения на узком круге учебных модулей для специалистов и руководителей.

 

 

Программированное задание №2

«Организация работы с персоналом»

 

2.1 Философия организации

 

Философия организации – совокупность внутрифирменных принципов и правил взаимоотношений рабочих и служащих, своеобразная система ценностей и убеждений, воспринимаемая добровольно или в процессе воспитания всем персоналом организации («моральный кодекс поведения сотрудников в организации»). В основу разработки философии компании положено Конституция, Гражданский кодекс, Декларация прав человека, религиозные и партийные принципы. Соблюдение философии гарантирует успех и благополучие во взаимоотношениях персонала и в итоге эффективное развитие организации. Несоблюдение философии организации ведёт к развитию конфликтов между администрацией и сотрудниками, между поставщиками и потребителями, к снижению имиджа фирмы, а в дальнейшем может привести к краху и разорению организации, т.к. люди-главное богатство.

Цель компании МТС – повышение качества предоставляемых услуг связи.

Задачи компании:

1. Сохранение первого места по количеству абонентов в стране.
2. Повышение корпоративного духа с помощью постоянных тренингов, совместного времяпрепровождения,
3. Повышение уровня профессиональной подготовки персонала с помощью собственной системы обучения
4. Повышение ценности бренда компании