Концепция управления персоналом

        Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.

        Мероприятиями по профессиональному развитию персонала могут являться семинары по маркетингу для сотрудников отдела человеческих ресурсов, посещение школы бизнеса сотрудником отдела продаж, изучение английского языка инженером-механиком, работа только что принятого в организацию начальника планового отдела сборщиком на заводском конвейере и т.д. Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием - управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных многонациональных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем в ранге директора и или Вице-Президента, что подчеркивает их значение для организации. О важности этого процесса свидетельствует и то, что цепи в области профессионального развития включаются в личные планы (от выполнения которых зависит размер вознаграждения) высших руководителей многих современных корпораций - Президентов, региональных Вице-Президентов, руководителей национальных компаний.

         Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении.

         Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее.

 

       Методы профессионального обучения:

       Существует большое количество методов развития профессиональных знаний и навыков. При их использовании необходимо помнить об универсальных принципах обучения взрослых, которые делают профессиональное обучение эффективным. Все методы профессионального обучения могут быть разделены на две большие группы - обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места (в учебном классе).

          Основными методами обучения на рабочем месте являются - инструктаж, ротация, ученичество и наставничество.

          Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально обученным инструктором. Инструктаж является, как правило, непродолжительным, ориентированным на изучение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося.

          Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации. т.е. владения несколькими профессиями.

          Ученичество и наставничество являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников - с древних времен, работая рядом мастером, молодые рабочие изучали профессию. Этот метод профессионального обучения широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет большую роль в подготовке специалистов - медицине, виноделии, управлении.

           Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, тесной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. В этом смысле данный вид обучения является оптимальным для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных, задач.

           Для развития потенциала сотрудника, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных навыков сотруднику необходимо абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Для достижения таких целей более эффективны программы обучения вне рабочего места:

          Лекция является традиционным и самым древним методом профессионального обучения. В ходе лекции (которая сегодня может с успехом быть записана на видео и показана многим группам слушателей), представляющей собой монолог инструктора, аудитория воспринимает учебный материал на слух.

          Рассмотрение практических ситуаций (кейсов) позволяет в определенной мере преодолеть этот недостаток. Данный метод обучения заключается в анализе и групповом обсуждении реальных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описаний, видеофильма и т.д. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, групповое обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу.

          Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что они дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. Деловые игры бывают как глобальными (управление компанией), так и локальными (проведение переговоров, подготовка бизнес-плана). Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и расширить собственное представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников.

            Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время - обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения, при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств - аудио и видеокассет, учебников, задачников и т.п.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

§4 Заключение

 

        Уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала — таково основное конкурентное преимущество любой компании, стремящейся упрочить свои позиции на глобальных рынках. В ХХI в. эта максима, по оценке зарубежных аналитиков, обретет силу непреложного закона для успешного предпринимательства, поскольку приспособиться к непредсказуемым и нередко хаотическим переменам в рыночной среде может только высокомобильный, ориентированный на постоянное развитие персонал. Но, в свою очередь, это обстоятельство резко повысит требования ко всей кадровой работе в корпорациях. Интенсивные изменения в сфере человеческих ресурсов (в глобальном, региональном, национальном, демографическом, отраслевом, корпоративном, профессиональном и индивидуальном измерениях), судя по имеющимся тенденциям, приобретут революционный характер, и специалистов в области кадрового менеджмента ожидает радикальный сдвиг от сложившихся профессиональных ролевых стереотипов (администратора-бюрократа и управленца, придерживающегося реактивного стиля) к принципиально новым ролям: стратега, предпринимателя и маркетолога.

         Наметившиеся на пороге нового тысячелетия изменения в корпоративном управлении, вызванные глобализацией рынков и структуры промышленности, сдвигами в архитектуре рабочих мест и демографии рабочей силы, ориентацией на высокие доходы собственников, быстрыми и непрерывными организационными и технологическими изменениями, являются стратегическими. Они охватывают не только бизнес в целом, но и организацию кадровой работы в корпорациях. Речь идет о следующих сдвигах в бизнесе:

 

• от автономного самообеспечения — к безграничному партнерству;

 

• от иерархических или (и) централизованных структур — к пластичным и децентрализованным структурам;

 

• от патриархальных моделей управления — к делегированию полномочий;

 

• от ориентации на большие объемы и низкую себестоимость — к ориентации на качество, быстроту и нововведения;

 

• от безошибочной работы — к измеряемым ее усовершенствованиям;

 

• от закрытой организационной системы — к открытой системе.

 

В сфере человеческих ресурсов корпорации:

 

• от узкой специализации и ограниченной ответственности за порученную работу — к широким профессиональным и должностным профилям;

 

• от спланированного карьерного пути — к информированному и гибкому выбору траектории профессионального развития;

 

• от ответственности менеджеров за развитие персонала — к ответственности самих работников за собственное развитие;

 

• от контроля над проблемами, с которыми сталкиваются работники, — к созданию возможностей для всестороннего профессионального роста каждого работника;

 

• от уклонения от обратной связи с подчиненными — к ее активному поиску;

 

•   от секретного рассмотрения факторов успеха, вакантных рабочих мест и отбора специалистов — к открытому обсуждению уровня компетентности работников, имеющихся вакансий и путей их заполнения.

             С одной стороны, эти сдвиги, затрагивая в первую очередь стратегию корпорации, превращают кадровые стратегии в ее ключевой элемент. С другой стороны, без ясно сформулированных стратегических целей корпорации и основных путей их достижения кадровая работа теряет свой смысл. И если стратегия корпорации не “артикулирована”, менеджер по персоналу должен по крупицам собирать информацию о ее важнейших компонентах: ключевые факторы внешней и внутренней среды, стратегические направления, ожидаемые финансовые результаты, стратегические угрозы и риски, стратегии поведения на рынке услуг и сбыта продукции, стратегии развития производства, сегментация жизненно важных рынков и основные тенденции их переструктурирования. Доскональное и постоянно обновляемое знание о состоянии дел в бизнесе, которому посвятила себя корпорация, становится решающим элементом профессиональной компетентности специалиста по человеческим ресурсам. Без этого знания невозможно разработать и реализовать жизнеспособную кадровую стратегию, которая должна быть хорошо спланированным ответом на бизнес-стратегию корпорации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                           

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

§5 Литература

 

1.     Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 2003г.

 

2.     Веснин В.Р.  Практический менеджмент персонала.  Пособие по кадровой работе. М.: Юристъ, 2001г.

 

3.     Гущина В.В.  Трудовая мотивация как фактор  повышения эффективности труда  // Менеджмент. №3. 2000. С.18.

 

4.     Дорошева  М.В. Нужны ли Вам такие сотрудники? М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999.

 

5.     Ефремов В.  С. Стратегия бизнеса. Концепции  и методы планирования / Учебное  пособие. М.: Финпресс, 2003г.

 

6.     Клочкова О. Создание службы персонала "с нуля" // Кадры предприятия. №1.  2002. С.12-18.

 

7.     Кочеткова  А.И. Основы управления персоналом. М., 1999.

 

8.     Магура М.И. Поиск и отбор персонала. М.:Интел-синтез, 2001.

 

9.     Немкович Е.Г., Курило А.Е. Управление кадрами на предприятиях малого и среднего бизнеса. М., 2001.

 

10.   Николаев Д. Мотивация  персонала // Кадры предприятия.  №11.  2001. С.17-23.

 

11.   Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде. СПб.: Периодика, 1998.

 

12.    Травин В.В.  Основы кадрового менеджмента.  М., 2001.

 

13.   Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. М.: ИНФРА-М, 1999.

 

14.     Управление  персоналом / Под ред. Т.Ю.Базарова. М., 2001.

 

15.     Уткин Э.А.  Управление фирмой. М.: Акалис, 2004г.

 

16.     Чернышев  В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. СПб., 1997.

 

17.     Чуб Б.А.  Корпоративное управление. М., 2001.

 

18.     Чуб Б.А.  Стратегический менеджмент организации.  М., 2000.

 

 

 

¹ Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 2003г.

² Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие. М.: Финпресс, 2003г.

³ Немкович Е.Г., Курило А.Е. Управление кадрами на предприятиях малого и среднего бизнеса. М., 2001.

⁴ Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. М.: ИНФРА-М, 1999.

⁵ Гущина В.В. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Менеджмент. №3. 2000. С.18.

⁶ Гущина В.В. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Менеджмент. №3. 2000. С.18.