Концепция риск-менеджмента в теории и практике управленческих решений

Корпоративный риск-менеджмент.

Корпоративный риск-менеджмент»  – как уже было сказано, это новая концепция, которая представляет собой структурированный и последовательный подход, характеризующийся непрерывным процессом, осуществляющимся в рамках всего предприятия, охватывающий все рисковое поле компании и координирующийся ее  высшим руководством.

«Под риском понимается вероятность возникновения того или иного события и его ожидаемое воздействие на деятельность компании, а также неопределенность финансовых результатов в будущем. Для обозначения этой новой модели часто используются следующие равнозначные термины: комплексный, в рамках всего предприятия, интегрированный, стратегический. Построение системы управления рисками направлено не на устранение факторов риска, а на создание механизма, способного обеспечить эффективное ведение деятельности в условиях неопределенности и рисков, то есть создание гибкой системы оптимального использования имеющихся возможностей. Считается, что с помощью риск-менеджмента можно осуществлять создание, защиту и увеличение стоимости активов. Попытки измерить и контролировать риск компании предпринимались всегда. Однако бурный рост и развитие финансовых и электронных технологий значительно обогатили палитру методов риск-менеджмента. Суть процесса заключается в выявлении и оценке совокупности рисков, влияющих на стоимость компании, и в управлении ими с помощью общекорпоративной стратегии.

Риск-менеджмент в рамках всего предприятия стал популярным в связи с осознанием менеджерами  и собственниками предприятий достаточно очевидного факта - риски бизнеса продолжают расти. Отличительной чертой управления рисками в рамках всего предприятия является его направленность на решение не только узких локальных задач в рамках отдельных структурных подразделений или бизнес-циклов компании, его целью в конечном итоге является создание общекорпоративной системы контроля как за "количественными", имеющими репрезентативную статистику, так и за "качественными" рисками. Кроме того, система управления рисками должна рассматриваться не как отдельно стоящая задача, а, как часть изменения общей корпоративной системы управления, целью которого, в конечном счете, является повышение эффективности бизнеса.

Суть корпоративного риск-менеджмента заключается в пластичности риск-профиля компании: менеджеры могут выбирать сами, какие риски им принимать, а от каких отказываться. Укрыться от риска в современной бизнес среде не представляется возможным, а отсутствие стратегии активного риск-менеджмента фактически становится решением принять все риски, которые возникают в ходе работы, без учета того, какое их сочетание будет оптимальным.

Риск-менеджмент способен увеличить  стоимость компании сразу в нескольких отношениях: он сокращает вероятность  финансового краха, снижает риск, который угрожает менеджерам, вложившим  в акции компании свои средства, может уменьшить налоговое бремя  компании. Риск-менеджмент позволяет  стабилизировать прибыль компании, что при прогрессивном налогообложении  является условием снижения налогов, а  также увеличивает заемные возможности  компании, позволяя ей воспользоваться  связанными с этим налоговыми льготами. Наконец, риск-менеджмент поддерживает уровень риска на постоянном уровне, помогая инвесторам оценить деятельность компании. Корпоративный риск-менеджмент способствует выверке стратегии компании, бизнес процесса, управления людскими ресурсами, а также технологическими процессами и позволяет компаниям выявлять, ранжировать и эффективно управлять своими рисками.   По средствам понимания всего спектра рискового поля в рамках интегрированного подхода к управлению рисками, компании могут верно определять свои стратегии для реализации поставленных целей и удовлетворения ожиданий акционеров. Корпоративный риск-менеджмент позволяет компаниям выявлять все те риски, которые они могут: 

- передать третьим лицам  посредством страхового инструмента  или хеджинговых   программ (передача риска); 

- принять их в имеющемся  виде – принятие (удержание) риска;  

- снизить посредством  применения подходящих методов  риск-менеджмента (снижение риска); 

- отказаться от осуществления  проекта или продукта, или географической  зоны (избежание риска).

Корпоративный подход к управлению рисками является предупредительным  и превентивным и направлен, прежде всего, на выявление риска до наступления  его негативных последствий. При  этом сама идея подхода состоит в  том, что сам риск, как таковой, не является чем-то негативным, а его  принятие или неприятие зависят  от изучения преимуществ и дохода, которые могут возникнуть при  правильном подходе и правильном построении процесса работы в заранее  определенной и изученной рисковой среде.

Комплексный подход к риск-менеджменту позволяет лицам, осуществляющим управление компанией, очертить, полностью изучить, а также выстроить схему превентивного управления, так называемых, критических рисков, то есть тех негативных последствий, которые могут подорвать устойчивость компании и нарушить её нормальное бесперебойное функционирование. Данный подход является неким управленческим инструментом, некой технологией, позволяющей разумно сбалансировать соотношение величин «риск» - «отдача», найти компромисс и, быстро среагировав, получить конкурентные преимущества на рынке. Применение корпоративного риск-менеджмента в полном объеме является не просто неким процессом, который направлен на простое расширение корпоративного управления, он предоставляет компании возможность «использования» рисковой среды как возможности для получения конкурентного преимущества перед другими участниками рынка.

Правильное применение риск-менеджмента в рамках всего предприятия, характеризующегося своей непрерывностью процесса, предоставляет компании возможность не только получить конкурентное преимущество из самого риска, но и эффективно использовать его. Таким образом, мы имеем возможность наблюдать, произошедшую трансформацию в подходе к самому риску, который более не является угрозой априори.  

Комплексное управление рисками  обеспечивает стабильное функционирование компании на стратегическом и оперативном  уровнях, эффективное распределение  капитала внутри компании и снижение стоимости привлечения капитала при реализации крупных проектов, повышение доверия кредиторов и  инвесторов, позитивная оценка компании внешними контрагентами. Однако, к сожалению, системный подход и формализованные  процедуры при управлении рисками  применяются на данный момент только в ведущих российских компаниях, остальные же компании либо еще не осознали преимуществ данного подхода, либо по тем или иным причинам воздерживаются от него. Данная тенденция обуславливается несколькими факторами:

- во-первых, крупная компания в большей степени подвержена влиянию со стороны мировых рынков;

- во-вторых, крупная компания, преследующая целью стратегии диверсификации и глобализации, может рассматриваться в общем как портфель, состоящий из различных направлений бизнеса, что позволяет применять некоторые подходы по управлению рисками, использовавшихся до этого только на финансовых рынках.

В настоящее время многие крупные российские компании осуществляют или уже осуществили внедрение  системы Корпоративного управления рисками. Внедрившими компаниями являются такие, как ГМК Норильский Никель, ОАО Магнитогорский металлургический комбинать (ОАО ММК), активным внедрением в данный момент занимаются ОАО Газпром, ОАО Вымпелком, СУЭК и многие другие.

Главным эффектом успешного  риск-менеджмента является способность контролировать масштаб, изменчивость и силу разрушительного воздействия рисков, с которыми сталкивается компания, и соответствующим образом подбирать конкретные виды реакции на риск. В распоряжении риск-менеджеров имеется масса альтернативных способов управления риском, однако сам способ, с помощью которого будет «решаться» вопрос риск-менджмента, является для каждой компании уникальным в силу различий в уязвимости и толерантности к риску.»⁵

Выводы сравнения концепций риск-менеджмента.

Проведенный анализ показывает, что в рамках нового подхода функции  риск-менеджмента существенно обогащаются и дополняется еще очень важная функция стимулирования. 
В рамках нового концептуального подхода приходит осознание того, что повышение «риск-аппетита» является перспективным, а точнее стратегическим направлением в развитии бизнес-структур, при котором оправданное принятие рисков обеспечивает прибыльность и эффективность функционирования компаний. «Собственно это является одной из отправных точек в идеологии риск-менеджмента в масштабах всего предприятия или корпоративного риск-менеджмента. Современная концепция объективно ставит задачу, заключающуюся в переосмыслении функциональной специфики риск-менеджмента и поиске новых форм их реализации. С данной позиции разговор идет не просто о неких статичных формах реализации, а о динамичных процессах, переходе к риск-менеджменту, ориентированному на процессы. Для того, чтобы риск-менеджмент воспринимался как полноценный менеджмент, необходимо сформировать условия для его развития в направлении гармонизации управленческих функций предпринимательских структур. Необходимо отметить, что в настоящее время большинство российских предприятий традиционно считают риск-менеджмент специализированным видом деятельности, обособленным от основных функций управления предприятием. В частности, риск-менеджмент отождествляется с управлением отдельными видами хозяйственных рисков (финансовые, производственные, управленческие и др.). Новый подход к риск-менеджменту, который лишь в последние годы начинает распространяться в отечественной бизнес-среде, ориентирован на интеграцию функциональных подсистем организации с целью управления рисками на всех иерархических уровнях.»⁶

Риск менеджмент в России на практике.

Россия не отстает от Запада и многие компании внедряют риск-менеджмент в свою систему управления. 11-12 сентября 2013 года в Москве состоялась Пятая конференция «Корпоративные системы риск-менеджмента», организованная порталом CFO-Russia.ru, что уже говорит о достаточной популярности данного вида управления.  В рамках двухдневного мероприятия выступили эксперты и топ-менеджеры из ведущих российских и международных компаний (МТС, Черкизово, Аэрофлот, Ростелеком, Лукойл, НЛМК, Фосагро, Еврохим, X5 Retail Group и других).»

Хотелось бы осветить доклады некоторых управленцев, чтобы понять, как же риск-менеджмент помогает не в теории, а на практике, в реальных компаниях.

Татьяна Фокина, начальник отдела управления рисками госкорпорации «Росатом» посвятила свой доклад управлению рисками стратегического планирования. Она рассказала о целях и предпосылках интеграции системы управления рисками со стратегическим планированием, затронула вопрос анализа стратегических рисков и их взаимосвязи с рисками, влияющими на краткосрочные и среднесрочные цели.

«В 2010 году мы начали развивать  функцию риск-менеджмента. У нас была стратегическая цель – стать глобальной компанией и выйти на международный рынок, поэтому необходимо было соответствовать строгим требованиям по управлению рисками. Менеджмент также почувствовал потребность в системе управления рисками, поэтому, когда появился заказ на систему управления рисками, – откликнулся положительно. У нас не стоял вопрос выбора централизованного или децентрализованного управления. Поскольку Росатом глобальная корпорация, и каждая компания, которая в нее входит, сама по себе является холдингом, централизовать все невозможно».

Как поделилась Татьяна, сейчас разрабатывается методология управления рисками, а риск-менеджемент интегрируется в организационные процессы.

«Сначала мы определяем широкий  спектр рисков (на дивизиональном уровне, а не «сверху вниз»), затем с помощью оценок менеджмента риски ранжируются, а после проводится качественно-экспертная оценка. У нас есть три сценария (оптимистичный, консервативный и пессимистичный), в каждом из которых уже заложены риски. Мы проводим количественную оценку совокупного влияния рисков на средний (консервативный) сценарий. А затем определяем, насколько приемлемо для нас отклонения для этого сценария. Дальше смотрим, какими рисками можно управлять, а какими – нет, и что мы можем сделать, чтобы приблизиться к базовому сценарию. Для тех рисков, которыми можно управлять, следует правильно подсчитать коридор на разных горизонтах планирования».

Игорь Михайлов, начальник отдела управления рисками корпоративного центра МТС, провел мастер-класс на тему «Принятие ключевых решений с учетом рисков».

В начале своего выступления  Игорь Михайлов рассказал о межкультурных  различиях в восприятии рисков, изменении  отношения к рискам в организации  и роли риск-менеджера: «Учитывать риски  необходимо в каждом мероприятии. Ведь любой менеджер, принимая решения, задумывается о рисках. Но в маленьких компаниях  риск-менеджеры не нужны. В них нуждаются крупные организации. Часто большие компании становятся бюрократическими, и в них нарушается кросс-функциональное взаимодействие. В этих случаях и возникает потребность в риск-менеджерах. Однако риск-менеджер не может заменить другие подразделения, и подсчитать за них все риски, поскольку для этого у него зачастую нет необходимой компетенции. То есть, фактически задача риск-менеджера – организовать кросс-функциональное взаимодействие», – считает Игорь Михайлов.

Практика построения системы риск-менеджмента в ОАО «СИБУР Холдинг»

СИБУР является крупнейшей интегрированной газоперерабатывающей и нефтехимической Компанией  по объему выручки в России, а  также в СНГ, Центральной и  Восточной Европе. Общество закупает попутный нефтяной газ и жидкое углеводородное сырье у крупнейших российских нефтегазовых компаний и перерабатывает их в топливно-сырьевые продукты, в том числе в сжиженные углеводородные газы, природный газ и нафту, и далее в различные продукты нефтехимии, в том числе в базовые полимеры, синтетические каучуки, пластики, продукцию органического синтеза, полуфабрикаты и другие продукты. Продукция реализуется около 1 500 потребителям в то-пливно-энергетическом комплексе, автомобилестроении, строительстве, розничной торговле и других отраслях в 60 странах мира. По состоянию на 30 июня 2012 года СИБУР работал на 27 собственных производственных площадках. Количество сотрудников на конец первого полугодия текущего года составило приблизительно 31 800 человек. Управление производством в компании построено по продуктово-дивизионному принципу. В корпоративном центре функционируют четыре дирекции, созданные на основе однородности производственных процессов и продукции:

-Дирекция углеводородного  сырья;

-Дирекция базовых полимеров;

-Дирекция пластиков и  органического синтеза;

-Дирекция синтетических  каучуков.

Корпоративный центр выполняет  функции стратегического планирования, распределения ресурсов, разработки единых корпоративных стандартов, регламентов  и политик, контроля над выполнением  предприятиями производственных и  финансовых планов и инвестиционных проектов. Объективной причиной проявления рисков при осуществлении финансово-хозяйственной  деятельности промышленной Компании является неопределенность, так как заранее  нельзя учесть и просчитатьвлияние всех факторов на конечные результаты деятельности. В процессе осуществления намеченной деятельности многие факторы могут непредсказуемо изменяться. Поэтому Компания может нести потери на всех этапах производственного процесса.