Концепции стратегического менеджмента в современных условиях

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

1 КОНЦЕПЦИИ  СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА В  СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ 4

1.1 Концепции  стратегического менеджмента 4

1.2 Процесс  стратегического менеджмента на  предприятии 7

1.3 Подходы  к управлению стратегическими  переменами 8

2 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ  ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ 10

2.1 Управление  развитием предприятия как актуальная  проблема менеджмента 10

2.2 Стратегическое  планирование как основа развития  предприятия 13

2.3 Структура  процесса стратегического управления  и планирования 18

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 22

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 24

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Стратегический менеджмент - это концепция, не так давно появившаяся  в практике менеджмента. В первую очередь стратегический менеджмент рассматривает проблемы роста и  выживания крупных организаций, но в настоящее время, когда малые  предприятия играют столь существенную роль, их потребности в стратегическом менеджменте уже нельзя игнорировать. Бизнес играет очень важную роль в  обеспечении процветания экономики, в создании рабочих мест, развитии технологических инноваций. Поэтому  трудно переоценить значение стратегического  менеджмента для бизнеса. Изучению и анализу этой области стратегического  менеджмента лишь в недавнее время  стали уделять должное внимание.

Сейчас многие специалисты  посвящают свои исследования проблемам  формирования и реализации стратегий  в условиях малых предприятий. Несмотря на мощную поддержку со стороны государства, ежегодно множество малых предприятий  терпят крах. И одна из главных причин, лежащих в основе провала - повсеместный недостаток навыков и компетентности в области стратегического менеджмента  у руководителей предприятий. Это  в свою очередь обуславливает  неспособность разрабатывать адекватные системы контроля и управления бизнесом.

Основная цель данной работы - изучить процесс стратегического менеджмента и пути его совершенствования.

Предметом данной работы являются управленческие отношения, складывающиеся в системе формирования и развития стратегического планирования.

Кроме того, в данной работе будет задет вопрос стратегического  планирования.

В настоящее время важнейшей  предпосылкой стратегического планирования и роста объемов производства на отечественных предприятиях стало  развитие свободных рыночных отношений, их постоянное и непрерывное совершенствование. Поэтому сейчас стратегическое планирование на отечественных предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение более высоких темпов экономического роста на основе поэтапного совершенствования различных производственно-технических факторов и организационно-управленческих структур с целью обеспечения высокого качества работы персонала и уровня жизни своих работников.

Процесс стратегического планирования по своей сути является доминантой, которой определяются все управленческие функции. Практика показывает, что, используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди получают в свои руки эффективный способ оценки цели и направления развития предприятия. Основная функция стратегического планирования - обеспечивать основу для управления организацией.

Проецируя все сказанное  выше на реалии обстановки в нашей  стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более  актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию  как между собой, так и с  иностранными корпорациями.

1 КОНЦЕПЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО  МЕНЕДЖМЕНТА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

 

1.1 Концепции стратегического  менеджмента

 

Прежде чем приступить к рассмотрению процесса стратегического  менеджмента, целесообразно дать ему  определение. Что же такое стратегический менеджмент?

Томпсон утверждает, что  область, которой адресован стратегический менеджмент, - это «управленческие  процессы и решения, определяющие долгосрочную структуру и характер деятельности организации». В это определение  включены пять ключевых понятий: управленческий процесс, управленческие решения, временной масштаб, структура организации, ее деятельность.

И. Ансофф и Э. Макдоннел разграничивают постановку задач (касающуюся целей) и стратегию (касающуюся средств). В рамках предмета стратегического менеджмента они определяют этот процесс как систематический подход к управлению стратегическими переменами, включающий позиционирование компании посредством стратегии и планирование ее возможностей, стратегическое реагирование в режиме реального времени посредством управления проблемами и систематический контроль сопротивления персонала в процессе реализации стратегий. Это определение, скорее, отражает адаптивный подход к стратегическому менеджменту.

По мнению Г. Джонсона, недостаточно ограничиваться утверждением, что стратегический менеджмент представляет собой процесс принятия стратегических решений, поскольку стратегический менеджмент по своей природе в корне отличается от других аспектов менеджмента. Конечно, для эффективной реализации стратегии эти задачи жизненно важны, но их нельзя отождествлять со стратегическим менеджментом. Г. Джонсон полагает, что стратегический менеджмент не ограничивается принятием решений по основным проблемам, с которыми сталкивается организация, но также обеспечивает реализацию выработанной стратегии. Он выделяет три основных элемента стратегического менеджмента: стратегический анализ, стратегический выбор и реализацию стратегии.

В противоположность этой точке зрения Р. Стейси определяет стратегический менеджмент как процесс постановки фундаментальных целей или задач организации, направляемый высшим руководством. В рамках стратегического менеджмента высшее руководство вырабатывает ряд решений, позволяющих в долгосрочном плане достичь поставленных целей или задач, в то же время обеспечивая меры ответной реакции на возникающие в краткосрочном плане проблемы.

М. Голдсмит утверждает, что новая возникающая подобласть (стратегического менеджмента) начинает рассматривать реализацию и оценку стратегий скорее как критические компоненты организационного успеха, чем как анализ фирмы, среды ее деятельности и формирования стратегий. Это - стадии действий и их оценки в рамках процесса стратегического менеджмента. Далее он допускает, что «стратегический менеджмент в целом представляет собой обширное поле деятельности, включающее планирование стратегии, ее реализацию и корректировку или применение стратегии в целях достижения желаемых результатов».

Считается, что существо стратегического менеджмента заключается  в постановке фундаментальных целей  организации, выборе задач, в наибольшей степени способствующих достижению этих целей, и в постоянном осуществлении  обеих этих функций. David придерживается мнения, что стратегический менеджмент можно определить как искусство и науку разработки, реализации и оценки перекрестно-функциональных решений, позволяющих организации достичь своих целей. Это определение подразумевает, что стратегический менеджмент концентрирует внимание на интегрировании управленческих способностей и таких методов, как маркетинг, финансовый учет, управление человеческими ресурсами, производственный менеджмент и НИОКР в целях достижения успеха организации.

Таким образом, стратегический менеджмент представляет собой набор  таких управленческих решений и  действий, которые определяют долгосрочное функционирование корпорации. Wheelen и Hunger утверждают, что стратегический менеджмент включает в себя «сканирование» среды деятельности (как внутренней, так и внешней), формирование стратегии (стратегическое, или долгосрочное, планирование), реализацию стратегии, ее оценку и контроль. Изучение стратегического менеджмента делает особый упор на мониторинг и оценку внешних возможностей и угроз в свете достоинств и недостатков корпорации.

 

1.2 Процесс стратегического менеджмента на предприятии

 

Отличается ли процесс стратегического менеджмента в малых и средних предприятиях от аналогичного процесса в крупных компаниях? Что, в сущности, представляет собой процесс формирования и реализации стратегии в рамках бизнеса? По утверждению Wheelen и Hunger, этот процесс не вписывается в рамки крупного и среднего бизнеса и новых предпринимательских рискованных начинаний. Компании такого типа должны иметь новую миссию, новые задачи, новые стратегии и новую политику, которые должны стать результатом соотнесения внешних возможностей и угроз внутренним преимуществам и недостаткам. Поэтому указанные авторы предложили модифицированную версию модели стратегического менеджмента, которая в большей степени соответствует новому предпринимательскому бизнесу:

-Разработка основной идеи бизнеса - продукт и/или услуги, имеющие целевого потребителя и/или целевые рынки. Подобная идея может возникнуть на основе опыта предпринимателя или быть результатом творческого озарения.

- Тщательное изучение  и оценка внешней среды, чтобы  выявить факторы социальной среды  и среды деятельности; это позволяет  определить возможности и угрозы. В центре процесса сканирования  должны находиться потенциал  рынка и доступность ресурсов.

- Тщательное изучение  и оценка внутренних факторов  нового бизнеса. Предпринимателю  следует объективно оценить личные  активы, области, в которых он  особенно компетентен, личные  способности и опыт - все с точки  зрения организационных потребностей  нового бизнеса.

- Анализ стратегических  факторов в свете текущей ситуации  с применением SWOT-анализа. Потенциальные  преимущества и слабые места  предприятия следует оценивать  в свете возможностей и угроз  внешней среды.

- Принятие решения о  том, следует или не следует  действовать. Если представляется, что главную идею бизнеса осуществить  реально, следует продолжать действовать. В противном случае необходимо отказаться от дальнейшей разработки идеи до тех пор, пока не изменятся стратегические факторы.

- Создание бизнес-плана,  содержащего практические меры  по претворению идеи в действительность.

- Реализация бизнес-плана  с использованием планов действий  и практических мер.

- Оценка реализованного  бизнес-плана - сопоставление фактических  результатов деятельности с запланированными. В той степени, в какой фактические результаты деятельности отличаются в ту или иную сторону от запланированных, предпринимателю следует пересмотреть миссию компании, ее задачи, стратегии, политику и программы и по возможности внести изменения в первоначальный бизнес-план.

1.3 Подходы к управлению  стратегическими переменами

 

Руководители должны четко  представлять себе, каким образом  следует управлять внедрением перемен, какие действия необходимо предпринять, чтобы их грамотно спланировать и  провести. В целом существуют два  подхода к управлению стратегическими  переменами.

Первый - предписывающий подход к стратегии, который можно считать  процессом, направленным по нисходящей, сверху вниз. В рамках этого подхода управление переменами рассматривается как поэтапный процесс.

Второй подход можно назвать  спонтанно возникающим (эмерджентным) подходом к управлению стратегическими  переменами. В области эмерджентной теории не существует единственной, самой  лучшей практики или единственного  решения проблемы. В этом случае стратегические перемены рассматриваются  как возможность обучения - это, скорее, интересная, сложная проблема, дерзкий  вызов, а не кризис.В основе эмерджентного подхода лежат существенно важные, базовые теории: теория обучения и пять факторов теории стратегических перемен.

В рамках предписывающего  подхода к управлению переменами относятся как к трехступенчатому процессу «размораживания» и «замораживания». Этот период к осуществлению перемен  был разработан еще в 1952 г.; он предполагает три ступени реализации организационных  перемен:

1. «Размораживание» существующего отношения (к работе).

2. Переход к другому уровню отношения.

3. «Замораживание» (фиксация) отношения на новом уровне.

На первой ступени реализации перемен требуется признать, что  существующее поведение и отношение  к работе неудовлетворительны и  от них следует отказаться.

В основе второй ступени  предписывающего подхода лежит  предположение о том, что, раз  сотрудники пришли к выводу о неудовлетворенности  своего поведения в отношении  работы, они должны приступить к  поиску нового, более удовлетворительного  поведения путем апробирования  различных альтернативных вариантов.

Наконец, на третьей ступени, когда определены линии желаемого  поведения, следует «заморозить», зафиксировать  поведение на новом уровне. Для  успеха «замораживания» крайне важное значение имеют позитивное (поощряющее) закрепление и поддержка перемен.

Вторая группа теорий управления стратегическими переменами называется эмерджентным подходом к переменам. Одна из самых популярных теорий стратегических перемен утверждает, что менеджмент стратегических перемен состоит из пяти взаимосвязанных факторов: оценки окружающей среды деятельности, руководства процессом перемен, связанности перемен на стратегическом и оперативном уровнях, стратегического управления человеческими ресурсами, последовательности и логики в управлении переменами.

Авторы теории утверждают, что каждый из этих факторов следует  рассматривать во взаимосвязи с  четырьмя другими. Иными словами, для  того, чтобы процесс управления стратегическими  переменами был успешным, не только недопустимо рассматривать каждый фактор в отдельности, но также необходимо установить взаимосвязи между всеми факторами.

В целом эмердженные теории стратегических перемен ориентированы на долгосрочную перспективу, тогда как предписывающие предполагают краткосрочную перспективу. Можно также утверждать, что по сравнению с предписывающим эмерджентный подход к стратегическим переменам менее разрушителен и менее болезнен для организации и ее человеческих ресурсов и более экономен по затратам.

Таким образом, применение того или иного подхода к управлению стратегическими переменами определяется стратегией, избранной компанией. Например, если компания столкнулась с краткосрочным  стратегическим кризисом, понятно, что  эмерджентный подход не может дать удовлетворительного результата, потому что в этой ситуации важнее всего  быстро отреагировать на вызовы среды.