Компенсационная стратегия

Некомпенсационная система

Другая главная часть системы вознаграждений охватывает некомпенсационные вознаграждения. Эти вознаграждения много труднее классифицировать, а их компоненты значительно сложнее, чем компенсационные вознаграждения и их компоненты. К некомпенсационным вознаграждениям относятся все ситуации предоставления вознаграждений, которые не входят в пакет компенсаций. Эти вознаграждения включают в себя едва ли не бесконечное число компонентов, имеющих отношение к ситуациям, связанным с работой, или физическому и психо­логическому благополучию каждого работника. Фактически любая деятельность, которая оказывает какое-то воздействие на интеллектуальное, эмоциональное и физическое благополучие наемного работника и не охватывается специально оговариваемым покрытием в рамках компенсационной системы, представляет собой часть системы некомпенсационных вознаграждений. Рисунок 2.2 дает мо­дельное представление о некомпенсационной системе.

Некомпенсационная система включает в себя много компонентов вознаграж­дений, относящихся к числу тех, которые в течение последних 50 лет ученые, занимающиеся проблемами поведения, описывают как критически важные для улучшения производительности труда. В результате углубленного анализа 7 не­компенсационных измерений, поименованных на рис. 2.2, обнаружена тесная взаимосвязь между компенсационными и некомпенсационными вознаграждени­ями. На первых порах разграничительная линия между этими двумя главными категориями вознаграждений кажется прочерченной очень отчетливо, но вскоре эта четкость размывается, поскольку они взаимодействуют и заглушают прояв­ление друг друга.

Повышение чувства собственного достоинства и удовлетворения от выпол­ненной работы. Возможно, наиболее затратным и одним из самых мощных возна­граждений, предлагаемых организацией наемному работнику, является призна­ние его лично полезным и ценным участником выполнения миссии организации. Этот род признания ведет к возникновению у наемных работников ощущения собственной значимости и гордости за свой вклад в общее дело. На свете совсем немного людей, которые хотят, чтобы им просто что-то давали. Подавляющее большинство людей предпочитает уверенность в том, что получаемые вознаграж­дения не только желательны, но и заслужены благодаря приложенным усилиям. Каждый компонент компенсационного и некомпенсационного вознаграждений дол­жен нести в себе послание: «Мы в вас нуждаемся и высоко ценим ваши усилия».

Улучшение физического здоровья, повышение интеллектуального роста и эмо­ционального совершенства. Анализ количества часов, затрачиваемых индиви­дом на саму работу, поездку к месту работы и обратно, а также время вне работы, которое отнимают попытки решить связанные с работой проблемы, ясно показы­вает, что работа существенно сказывается на здоровье наемных работников. Однако сопутствующим работе обстоятельствам зачастую уделяется минимум внимания, пока не возникает какая-то действительно серьезная проблема. Едва это случит­ся, появившаяся проблема отодвигает на задний план все остальные заботы и дей­ствия наемных работников. Современная практика здравоохранения установила прямую взаимосвязь физического здоровья каждого индивида с его интеллекту­альным и эмоциональным благополучием.

Безопасные условия труда всегда были колючим вопросом трудовых споров между работодателями и наемными работниками. Обеспечение безопасного обо­рудования; приемлемого внешнего окружения рабочего места, исключающего, насколько возможно, риск; минимизация вредоносных дымов; исключение чрез­мерных тепловыделений, холода и слишком высокой влажности; и устранение возможности контакта с радиоактивными, канцерогенными и другими вызываю­щими заболевания материалами и веществами — это условия, в которых ожидают оказаться все наемные работники. Отличающееся чистотой рабочее место, забот­ливо декорированные стены и полы, снижение шума до приемлемого уровня — все это элементы доставляющей радость внешней рабочей среды, которая способ­ствует поддержанию физического здоровья наемных работников.

Как бы ни были важны эти сугубо физические условия, все большее и большее внимание приковывает к себе эмоциональное напряжение, причиной которого являются чрезмерная специализация рабочих заданий и сложность взаимодей­ствия в условиях такой специализации. Дополнительный стресс создается техно­логическими достижениями, которые требуют быстрого обретения новых знаний и изменений в профессиональных навыках рабочих. Требования повышенного разделения изначально ограниченных ресурсов, как организаций, так и общества в целом, приводят к появлению еще большей дисгармонии, что, в свою очередь, вызывает появление у рабочих дополнительных психологических и эмоциональ­ных проблем.

Хотя эти свойственные всему миру проблемы почти невозможно преодолеть, менеджмент должен отдавать себе отчет в их существовании и обязан предприни­мать какие-то действия для ограничения их негативного влияния на производи­тельность каждого наемного работника. Давая наемным работникам знать, что именно организация в состоянии обеспечить, чтобы помочь им поддерживать бе­зопасный и стабильный стиль жизни, менеджмент должен способствовать мини­мизации стресса, создаваемого работой. Обучение выполнению текущих заданий надлежащим образом и предоставление наемным работникам возможностей для самосовершенствования, способствующего раскрытию их потенциала, — это те некомпенсационные компоненты, которые в состоянии вносить позитивный вклад на некомпенсационном измерении, относящемся к охране здоровья.

Поощрение конструктивных социальных взаимосвязей с коллегами по работе. Старая поговорка гласит: «Один в поле не воин». Хотя вокруг всегда есть на­поминание о том, чего может достичь увлеченный человек, нетрудно найти еще больше напоминаний о том, насколько человек слаб в одиночку. Однако, концент­рируя свои действия, люди могут добиться почти всего. В нашем мире чрезмер­ной специализации человек нуждается в себе подобных и должен полагаться на других людей в большей мере, чем когда-либо прежде. Одно из наиболее ценных вознаграждений, получаемых от работы, состоит в возможности взаимодейство­вать с другими людьми социально конструктивным образом, т. е. радоваться то­вариществу коллег на рабочем месте.

Шанс общаться и взаимодействовать с другими — это еще одно недорогое, но очень ценное вознаграждение. Окружающая среда рабочего места, где доверие, товарищеское отношение, преданность и любовь исходят от верхнего уровня менеджмента на более низкие уровни организации, стимулирует такого рода со­циальное взаимодействие, которое необходимо большинству людей, чтобы пре­успеть и насладиться плодами успеха. Абсолютно все части системы вознаграж­дений могут либо усиливать установление доверительной внешней среды рабочего места, либо нагромождать преграды подозрения, зависти и интриг, способных разрушить любые благоприятные возможности продуктивного поощрения соци­альных взаимосвязей. Движение в направлении выполнения операций на бри­гадной основе являет собой пример того, как поступают организации в своем стремлении улучшить взаимодействие между наемными работниками на соци­альном уровне.

Конструирование заданий, требующих адекватного внимания и усилий. На

протяжении последних 40 лет ученые, занимающиеся вопросами организации, обстоятельно обсуждали проблемы, вызываемые связанным с работой скучным однообразием. Они уделяли особое внимание усилиям «научного менеджмента» по специализации назначений работ, разрабатывавшейся в последней четверти XIX столетия. Работы конструировались таким образом, чтобы рабочих можно было быстро обучить выполнению нескольких неоднократно повторяющихся за­дач. Далее от рабочего требовалось выполнять только это ограниченное число за­дач столь долго, сколько он остается на предоставленной ему работе. То, что на первых порах выглядело эффективным способом соединения людских ресурсов и технологии машин, таило в себе серьезные последствия.

Многие наемные работники вскоре стали испытывать скуку от однообразия выполняемых операций и почувствовали себя неудовлетворенными. Связанные с работой тревоги и чувство разочарования выливались в такое поведение наем­ных работников, которое приводило к падению производительности их труда. Текучесть рабочей силы, прогулы, медлительность, минимальная забота о каче­стве или производительности, отправление в отход материальных ресурсов, даже кражи и злонамеренная порча оборудования — таковы атрибуты поведения, сви­детельствующие о неприемлемости для наемного работника предложенного ра­бочего места и конструктивного фрагмента самой работы.

Разобравшись в этих проблемах, ученые, занимающиеся мотивацией поведе­ния, и менеджеры всех уровней ищут и реализуют новые подходы к улучшению качества жизни на рабочем месте. Как на базе индивидуального подхода, так и на базе бригадной или групповой работы рассматриваются способы предоставления наемным работникам права голоса в том, как именно они должны выполнять свою работу. Наибольшее внимание уделяется реструктурированию рабочих за­даний и ответственности за их выполнение. Гибкость определяемых работой тре­бований обеспечивается посредством ротаций назначений работ и предоставления наемным работникам более разносторонних возможностей при планировании графика рабочих дней и недель. Менеджеров учат давать рабочим инструкции о том, какую они должны выполнить работу, а затем не вмешиваться в то, как именно они справляются с назначенными заданиями своими собственными мето­дами. Это не означает, что менеджеры должны снимать с себя ответственность за выполнение функций мастеров или прорабов. Скорее в дополнение к этим функ­циям им приходится обретать умение распознавать, когда следует предоставить необходимую поддержку, когда необходимо поговорить с наемными работника­ми о том, что они делают правильно, а когда помочь исправить ошибку.

Предоставление достаточных ресурсов для выполнения порученных (задан­ных) работ. Потребовать от наемного работника выполнения назначения, для которого у него нет ни знаний, ни навыков, значит открыть ворота проблемам. От неминуемых сбоев пострадает не только организация, но, вероятнее всего, объек­том разрушения, в силу неизбежности неудач, станут связанные с работой инте­рес и ощущение удовлетворения самого наемного работника. Большинство наем­ных работников пытаются найти смысл выполнения назначенной им работы. В определенной степени они готовы принять брошенный им вызов, но вместе с тем вправе рассчитывать на то, что могут добиться успеха.

Кроме того, когда наемным работникам говорят, что они должны дать опреде­ленного рода и объема выработку в течение заранее оговоренного времени, им хотелось бы знать, каковы доступные ресурсы, которые помогут им выполнить предъявляемые требования. Возможно, самым критическим ресурсом является наличие достаточного времени на выполнение назначения. Располагает ли наем­ный работник временем для выполнения назначения? Не обременен ли он другими назначениями, выполнение которых отнимет время, необходимое для выполне­ния данного назначения, или создаст опасность возможности успешно выполнить работу? Помогает ли организация наемному работнику или предоставляет ли она ему возможности обретения необходимых знаний и навыков для выполнения на­значения? Имеются ли необходимые людские, технические или материальные ресурсы, доступные для поддержки и в помощь наемному работнику при выпол­нении назначения? Анализируя назначения и рассматривая ожидаемую произво­дительность, непосредственные руководители должны находить ответы на эти и многие другие вопросы.

Чтобы работа приносили удовлетворение и даже воодушевляла наемных ра­ботников, необходимо заботиться о том, чтобы они не оказывались в какой-то невыигрышной ситуации. Это вовсе не означает, что от наемного работника не ждут дополнительных усилий и даже их дальнейшего увеличения для соответ­ствия обязательствам, накладываемым требованиями рабочего места. Тем не менее это означает, что заинтересованное приложение надлежащих усилий вероятнее всего увенчается успехом. Организация обязана делать все необходимое, чтобы способствовать успешному выполнению миссии наемного работника.

Гарантия достаточности контроля задания с целью удовлетворения личных запросов. С 1950-х гг. по настоящее время ученые, занимающиеся проблемами поведения, обсуждают необходимость гарантии наемным работникам более со­лидных возможностей участия в процессах принятия организационных решений. Одна из проблем этой концепции участия заключается в том, что организации состоят из людей всевозможных характеров с разной степенью желания вклю­чаться в принятие решений. Некоторым людям достаточно, чтобы им сказали, что именно делать, показали, каков приемлемый уровень производительности, и оста­вили один на один с той работой, которую им предстоит выполнять. В любой орга­низации найдется совсем немного людей, которые действительно пожелали бы говорить с высшим менеджментом о том, как вести дело в организации. Между этими двумя полюсами располагается широкое многообразие требований боль­шего или меньшего голоса в определении того, как выполнять то или иное назна­чение.

Одно из наиболее важных решений, которое должно приниматься все большим и большим числом работников, относится к сфере календарного планирования деятельности на рабочем месте, а в некоторых случаях и к выбору местоположения назначений. Уже более двух десятилетий идет внедрение гибких рабочих графи­ков, варьирующих от сжатых рабочих недель (например, 4-дневные или 40-часо­вые графики) до программ гибкого рабочего времени, в рамках которых рабочие могут укладывать свой 7- или 8-часовой рабочий день в пределах 12 -14-часового интервала суток. С появлением персонального компьютера и возможности рабо­ты в сетях все большему числу наемных работников позволяется работать либо дома, либо на рабочем месте по собственному выбору.

Другое новшество в этой области позволяет двум наемным работникам, заня­тым неполный рабочий день, разделять общую работу, рассчитанную на полный рабочий день. Каждый из них может работать только от 15 до 25 часов в неделю, но вдвоем они разделяют ответственность за выполнение работы в целом. Подобно многим другим некомпенсационным вознаграждениям, выгоды, получаемые в ре­зультате гарантии такого привилегированного планирования графиков работы, зачастую перевешивают затраты, которые имели бы место в случае найма в штат дополнительного работника.

Другим изменением, способствующим облегчению жизни, является день про­извольной одежды. Этот вариант дает наемным работникам возможность «разоб­лачаться» либо носить одежду более свободного, чем обычно, или казуального стиля. В большинстве случаев указания, касающиеся одежды, в которую наемно­му работнику надлежит быть одетым на рабочем месте, дает организация.

Предложение поддерживающего лидерства и менеджмента. Это измерение трудно отделить от всех других некомпенсационных вознаграждений, но оно на­столько важно, что его необходимо воспринимать как совершенно самостоятель­ное измерение некомпенсационных вознаграждений, а не относить к разряду просто компонентов других факторов.

Практически все люди ищут руководства и поддержки определенных лично­стей. У них есть потребность выделять и выказывать особое уважение тем, кто может помочь им в достижении цели. Они ищут менеджеров, которые имеют вли­яние и могут привнести желаемое изменение. У ведомых должна быть вера в ли­деров, и они вправе ожидать от них действий, а лидеры должны быть вниматель­ны к запросам своих ведомых.

Вера и доверие наемного работника менеджменту помогает становлению такой окружающей среды рабочего места, в которой безопасность задания воспринима­ется приемлемой, социальное взаимодействие процветает, ощущение удовлетво­рения работой весьма вероятно. Поддерживающее лидерство демонстрируется многими способами: педагогические навыки и интерес к наставничеству и кон­сультированию, похвала за хорошо сделанную работу; и конструктивная обрат­ная связь, ведущая к повышению производительности труда. Лидеры должны быть достаточно гибкими по части политики, правил и регулирования таким обра­зом, чтобы любой наемный работник мог добиваться соответствия возлагаемой на него ответственности как на работе, так и вне работы, без нарушения прав и возможностей других наемных работников. Отбор, обучение и продвижение лиц, которые позднее станут эффективными лидерами и менеджерами, — это за­тратные компоненты данного измерения, но затраты минимальны по сравнению с выгодами.