Коммуникационный менеджмент в работе с персоналом на примере ООО "ПН-Лизинг"

· обучение по индивидуальным программам в РГУ нефти и газа имени И.М.Губкина;

· обучение по пятимесячной программе в США;

· обучение по корпоративной  программе «Нефтяной и газовый бизнес» на базе Института нефтегазового бизнеса.

Обучение персонала  осуществляется в соответствии с  Положением о непрерывном образовании  работников, которое предусматривает  обязательное повышение квалификации сотрудников не реже одного раза в  три года. Согласно требованиям к системе обучения и развития работников компании, она должна основываться на стратегических потребностях бизнеса, бизнес-планирования и должностных требований. Ее следует выстраивать по принципу приоритетности выявленных потребностей в обучении различных групп персонала, основанных на анализе расхождений между предъявляемыми к работникам требованиями и существующим уровнем компетентности. Далее, необходимо использовать весь арсенал средств и способов обучения исходя из экономической и методологической целесообразности их применения.

С целью осуществления  учебного процесса в дочерних обществах  компании созданы и успешно функционируют 22 корпоративных учебных подразделения. Реально оценить положение дел  с обучением персонала в компании позволяет ежегодный смотр-конкурс этих подразделений, итоги которого подводятся по рейтинговой системе. Работа по обучению кадров строится исходя из особенностей направлений деятельности компании. Для обучения персонала используются возможности не только российских, но и зарубежных учебных центров - таких, как: Французский институт нефти, Международный институт менеджмента ЛИНК, тренинговая компания МТI, Центр развития деловых навыков - CBSD и других.

В компании осуществляются оценка деятельности работников, аттестация персонала. Их результаты используются при формировании плана повышения квалификации, при выдвижении работников в резерв на вышестоящие должности. В то же время организация корпоративного обучения ставит на повестку дня следующие проблемы, решение которых

связано с координацией усилий всех заинтересованных сторон.

Во-первых, требуется  создание стандартов корпоративного обучения, которые до сих пор отсутствуют. Безусловно, в России существуют определенные наработки в данной сфере деятельности. Но если говорить о целостной системе, согласованной с органами государственного образования, то она еще не сформирована.

Во-вторых, назрел вопрос о внедрении системы компьютерного  дистанционного обучения с особыми  требованиями к качеству учебных  программ. Речь в данном случае идет и о содержании, и о форме подачи информации. Кроме того, подготовка компьютерных обучающих программ соответствующего качества нуждается в серьезных финансовых средствах.

В-третьих, формирование цивилизованного рынка оказания образовательных услуг требует более интенсивного обмена информацией между корпорациями и образовательными структурами. Это важно и с точки зрения правильного выбора стратегии развития образования, и с точки зрения вытеснения недобросовестных партнеров, предоставляющих услуги низкого качества. Следовало бы проработать вопрос о возобновлении деятельности клуба кадровиков и совершенствовании его работы.

В-четвертых, совместные усилия необходимы и для решения  такой задачи, как разработка и  реализация корпоративных программ, направленных на адаптацию молодых специалистов - выпускников вузов, закончивших бакалавриат в соответствии с принятием новых законодательных актов в сфере образования.

Особое внимание в  компании уделяется вопросам материального  и нематериального вознаграждения работников. Система вознаграждения строится в соответствии с принятыми принципами политики оплаты и мотивации труда. Вот их суть:

· единство политики оплаты и мотивации труда для всех организаций группы «ЛУКОЙЛ»;

· установление минимально гарантированного уровня оплаты труда в организациях группы «ЛУКОЙЛ» из расчета необходимости удовлетворения основных жизненных потребностей и предоставления определенного располагаемого дохода;

· «прозрачность», объективность  и конкурентоспособность системы  оплаты и мотивации труда работников;

· регулярная индексация заработной платы на основе индекса  потребительских цен;

· использование гибких систем премирования с целью наиболее полного учета индивидуального  трудового вклада работника;

· периодическое повышение  заработной платы в связи с ростом производительности труда.

Представляемая система  способствует привлечению, удержанию  и мотивации работников, чья квалификация и результативность труда обеспечивают успешное достижение компанией бизнес-целей  с минимальными затратами. Кроме того, система вознаграждения выполняет экономическую, социальную и нравственную функции. Она обеспечивает высокую работоспособность работников и команды в целом, а также достойное материальное положение работников, социальную защищенность работников и членов их семей. При этом для самой компании создается репутация лучшего работодателя на рынке труда.

На размер вознаграждения влияют такие факторы, как: знания, умение и опыт, необходимые для достижения результата; полномочия и ответственность; сложность решаемых задач и выполняемых обязанностей; достижение ключевых показателей деятельности компании и индивидуальных результатов.

Следует отметить, что  действующая в компании система  вознаграждения предусматривает широкий  спектр льгот и компенсаций работникам. А именно: долгосрочные выплаты (через Программу акционирования); социальные программы (страхование, пенсионное обеспечение); дополнительные льготы; нематериальное вознаграждение (конкурсы «Лучший по профессии», «Лучшие работники и организации группы «ЛУКОЙЛ», награждение почетными грамотами, присвоение почетных званий, чествование передовых работников и др.)

Время, однако, требует  постоянного совершенствования  системы вознаграждения. Основные его направления сегодня представляются так:

· формирование единой схемы должностных окладов служащих и тарифной сетки рабочих для организаций группы «ЛУКОЙЛ»;

· совершенствование  системы стимулирования, основанной на результатах деятельности предприятия  и работников;

· использование различных  форм и методов нематериального стимулирования.

Опираясь на принципы ответственности и вклада работников в результаты деятельности коллектива, компания проводит оценку должностей по методу компании «Хэй Груп». С целью мотивации сотрудников к достижению максимальных финансово-экономических и производственных результатов постоянно совершенствуется система стимулирования (переменная часть вознаграждения). Можно с уверенностью сказать, что система вознаграждения труда работников «ЛУКОЙЛа» сегодня является конкурентоспособной, а сама компания доминирует на рынке труда России. Однако при ее реализации мы встречаем множество проблем, решать которые в одиночку становится все сложнее и сложнее.

Так, предоставление полной самостоятельности в вопросах оплаты труда привело к значительным различиям в размерах оплаты труда работников одних и тех же профессий и должностей на разных предприятиях. Это ведет к росту текучести и сменяемости кадров, созданию социальной напряженности в коллективах, другим негативным последствиям.

Который год проблемным остается вопрос предоставления дополнительного  оплачиваемого отпуска работникам, занятым на работах с вредными условиями труда. Список производств  и профессий, дающий право на предоставление этого отпуска, не пересматривался  с 1975 года. Давно изменились условия производства, основной отпуск уже предоставляется в календарных днях. Тем не менее подзаконного акта, регулирующего взаимоотношения в этой области, до сих пор нет.

Компания «ЛУКОЙЛ» одной  из первых в России встала на путь активного влияния на социальную сферу через создание системы социальной защиты своих работников. Главные направления социальной политики ОАО «ЛУКОЙЛ» можно сформулировать так:

· социально-ответственное  участие компании в жизни общества;

· корпоративные социальные гарантии работникам и неработающим пенсионерам;

· осуществление непрерывного контроля над социальными расходами.

Тема социального измерения  бизнеса в последнее время  достаточно популярна. Компании еще предстоит многому учиться в понимании социальной ответственности бизнеса. Но эта тема, не должна поощрять иждивенческие настроения и перекладывание ответственности ни одной из причастных к проблеме сторон. Свою долю ответственности за социально-экономическое состояние общества должны нести и государство, и местное самоуправление, и профсоюзные организации, и само население, и, конечно же, бизнес. Такое разделение ответственности лишь укрепляет, умножает ее.

Но, говоря о социальных обязательствах бизнеса перед своими работниками и обществом в  целом, не следует упускать тот факт, что эти обязательства имеют смысл только тогда, когда они не подрывают сам источник своего осуществления - экономическую эффективность предприятия. В то же время многие работодатели сегодня еще не освоили в полной мере механизмы создания лучших условий труда и жизни своих работников в условиях рынка, жесткой конкуренции, неопределенных перспектив. И то, что государство при этом стало предпринимать определенные шаги по «воспитанию» социально ответственного поведения у новых акционеров и работодателей, как, например, проведение социальных конкурсов, представляет собой вполне закономерное и положительное явление. [21]

В будущем с развитием  рынка, несомненно, должен происходить  все больший отказ от производства силами предприятия каких-либо услуг, не связанных с основным производством. И вывод таких услуг за рамки предприятий соответствует интересам развития местных рынков, среднего и малого бизнеса, а значит, и местного населения. При этом ответственность самого работника за свое благосостояние должна быть повышена. Это должно найти выражение в долевом участии работника в финансировании страховых систем, в более развитых продуктах страхования и кредитования работников.

Социально ответственное  участие компании в жизни общества формируют следующие слагаемые:

· социально ответственное  реструктурирование дочерних организаций;

· сохранение национально-культурной самобытности;

· природоохранная деятельность;

· развитие науки, образования, технологий и инноваций;

· развитие монопроизводственных населенных пунктов;

· поддержка спорта;

· содействие социальным группам и общественным объединениям, нуждающимся в поддержке.

Понимание «ЛУКОЙЛом» своей  социальной ответственности отражено в корпоративном Социальном кодексе, созданном по инициативе работодателя и расширяющем привычные формы взаимодействия и круг участников. Этот стратегической важности документ демонстрирует, что компания:

· осознает социальную ответственность  бизнеса и не пытается освободиться от нее;

· принимает реалистичные самообязательства, не подрывая их источника - собственной экономической эффективности;

· готова к многообразию решений, оптимально учитывающих разнонаправленные  интересы всех заинтересованных сторон - акционеров, работников, ветеранов, партнеров  государства.

В кодексе нашли отражение практически все формы участия компании в жизни общества - это развитие монопроизводственных населенных пунктов, природоохранная деятельность, развитие науки, образования, технологий и инноваций, сохранение национальной и культурной самобытности народов, поддержка культуры и спорта, содействие развитию гражданского общества, меценатство и спонсорство.

Говоря о компании в целом нельзя забывать и о  филиалах компании, в которых управление коллективом должно стоять на высоком  уровне. Компания «Лукойл» вполне с правляется с этим. Примером тому может стать спартакиада работников компании в Астрахани. В борьбе за право принять участие в заключительных стартах боролись более 15 тысяч человек. А в финале более 300 спортсменов состязались в армрестлинге, волейболе, гиревом спорте, легкой атлетике, мини-футболе, настольном и большом теннисе, футболе и шахматах. Но этим списком количество дисциплин, которыми занимаются сотрудники компании, не ограничивается. В каждом из регионов проходили свои массовые соревнования. Так, в различных территориальных группах нефтяники выявляли сильнейших в лыжном спорте, стрельбе, баскетболу, стритболу, хоккею и даже в таком экзотическом виде спорта, как дартс.

Спартакиада не только выявила  чемпионов, но и позволила сотрудникам компании стать ближе друг к другу, почувствовать себя членами огромного многонационального коллектива, занимающегося общим делом.

А спустя два года, в  марте 2003-го, в Перми состоялся  финал II Международной спартакиады  «ЛУКОЙЛа». На этот раз в предварительных отборочных соревнованиях приняли участие уже около 25 тысяч сотрудников компании. Соревнования проходили по гиревому спорту, армрестлингу, мини-футболу, биатлону, лыжным гонкам, перетягиванию каната. Международной спартакиаду назвали потому, что в ней участвовали и работники компании с предприятий «ЛУКОЙЛа», расположенных в ближнем и дальнем зарубежье.