Коммуникационный менеджмент в работе с персоналом на примере ООО "ПН-Лизинг"

Многонациональные или  полиэтнические коллективы отличаются от иных коллективов своей социальной организацией. Структурообразующей  единицей в них выступает не непосредственно  один человек определенной национальной принадлежности, а группа людей одной национальности, в которой формируется этногрупповое самосознание, начинают регулярно проявляться общие интересы и стремления[15].

В качестве объекта управленческого  воздействия необходимо рассматривать  этническую микрогруппу как исходную единицу социальной структуры многонационального коллектива. Последняя представляет собой объединение людей одной национальности, характеризующееся единым языком, общими национально-психологическими особенностями, культурным единообразием и этногрупповым самосознанием, наличием внутригрупповых норм и принципов.

В многонациональном  коллективе таких микрогрупп может  быть несколько; их представители реагируют  на одни и те же управленческие решения  по-разному. Поскольку же для результативной деятельности всего коллектива необходимо единство социально-психологических процессов в сфере трудовой деятельности, постольку главной задачей руководителя многонационального коллектива должно быть целенаправленное вовлечение членов всех микрогрупп в общее русло решения основных задач организации, в усилении общеколлективных ценностей и определении четких общеколлективных целей и стратегии.

Достаточно активно  проявляются в многонациональном  коллективе (подразделении) и отношения, связанные с поддержанием устойчивых связей между представителями одной национальности вовне рамок рассматриваемого первичного коллектива, а в масштабе всего предприятия или профессионального сообщества. Это определенный вид межгрупповых национальных отношений. Такие отношения усиливаются по мере интенсификации обмена информацией по вопросам политического и производственного характера между многонациональными коллективами.

Социологические исследования показывают, что активизация именно таких связей может быть предпосылкой определенных трений и конфликтов между представителями различных этнических общностей в первичных коллективах[12].

Межнациональные отношения  или межэтническое взаимодействие в коллективе - это разнообразные  контакты между этническим микрогруппами, ведущие к изменению индивидуальных и социальных характеристик их отдельных представителей, а также к интеграции их определенных качеств и свойств, в том числе в направлении общих интересов коллектива и организационных стратегических целей[13].

Можно выделить три основных вида межэтнических взаимодействий в коллективе:

- однонаправленное влияние  одной этнической микрогруппы  на другую, когда одна микрогруппа  является активной и доминирующей;

- содействие - когда две  или несколько этногрупп на  равноправных началах достигают единства в делах в намерениях коллектива (высшей формой содействия является сотрудничество);

- противодействие - когда  одна этногруппа многонационального  коллектива препятствует действиям  другой, блокирует ее усилия, создает  помехи в получении производственных или иных результатов.

Межэтническое воздействие  может варьироваться от жестко-тиранического  до мягкого и в течение длительного  периода может завершиться ассимиляциейспотерей этногрупповых норм и интересов  в коллективе, а может завершиться  дискриминацией с лишением этногрупп равных прав в трудовых отношениях.

Известный социальный психолог Д.Н. Узнадзе отмечал, что установка  становится фактором, направляющим и  определяющим содержание нашего сознания, а в процессе деятельности установка  объективируется, направляется на конкретные предметы и становится осознанной. Самым устойчивым и своеобразным видом социальной установки является национальная установка. Она чрезвычайно консервативна по своему содержанию; содержит ярко выраженные и совершенно определенные образы; передается из поколения в поколение; всегда опосредует действия и поведение человека как представителя конкретной этнической общности[16].

Л.М. Дробижева впервые  в этносоциологической литературе дала определение национальной установки  как готовности представителя определенной нации к своеобразному действию, поведению в межнациональных контактах[9].

Рассмотрев элементы управления персоналом в полиэтническом коллективе организации, особенности и пути развития межэтнических взаимодействий в организации, можно сделать вывод, что во многом национальными установками определяются конкретными устойчивыми представлениями этноса в коллективе, так же то, что в качестве обьекта управленческого воздействия необходимо рассматривать этническую микрогруппу как исходную единицу социальной структуры многонационального коллектива.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Особенности управления  многонациональным коллективом  на примере компании «Лукойл».

2.1 Политика компании.

 

ЛУКОЙЛ - одна из крупнейших международных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний. Основными видами деятельности Компании являются разведка и добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов и нефтехимической продукции, а также сбыт произведенной продукции. Основная часть деятельности Компании в секторе разведки и добычи осуществляется на территории Российской Федерации, основной ресурсной базой является Западная Сибирь. ЛУКОЙЛ владеет современными нефтеперерабатывающими, газоперерабатывающими и нефтехимическими заводами, расположенными в России, Восточной и Западной Европе, а также странах ближнего зарубежья. Основная часть продукции Компании реализуется на международном рынке. ЛУКОЙЛ занимается сбытом нефтепродуктов в России, Восточной и Западной Европе, странах ближнего зарубежья и США.

ЛУКОЙЛ является второй крупнейшей частной нефтегазовой компанией в мире по размеру доказанных запасов углеводородов. Доля Компании в общемировых запасах нефти составляет около 1,1%, в общемировой добыче нефти - около 2,3%. Компания играет ключевую роль в энергетическом секторе России, на ее долю приходится 18% общероссийской добычи и 19% общероссийской переработки нефти.

По состоянию на начало 2009 года доказанные запасы нефти Компании составляли 14 458 млн барр., газа – 29 253 млрд фут3, что в совокупности составляет 19 334 млн барр. н.э.

В секторе разведки и  добычи ЛУКОЙЛ располагает качественным диверсифицированным портфелем  активов. Основным регионом нефтедобычи  Компании является Западная Сибирь. ЛУКОЙЛ также реализует проекты по разведке и добыче нефти и газа за пределами России: в Казахстане, Египте, Азербайджане, Узбекистане, Саудовской Аравии, Колумбии, Венесуэле, Кот-д’Ивуаре, Гане, Ираке.

В 2005 году с введением  в эксплуатацию Находкинского месторождения  Компания начала реализацию газовой  программы, в соответствии с которой добыча газа будет расти ускоренными темпами как в России, так и за рубежом, а доля газа будет доведена до трети от суммарной добычи углеводородов. Ресурсной базой для реализации этой программы являются месторождения Большехетской впадины, Каспийского моря и Центрально-Астраханское месторождение в России, а также международные газовые проекты: Кандым – Хаузак – Шады в Узбекистане (на котором в 2007 году была начата добыча) и Шах-Дениз в Азербайджане.

ЛУКОЙЛ владеет нефтеперерабатывающими мощностями в России и за рубежом. В России Компании принадлежат четыре крупных НПЗ - в Перми, Волгограде, Ухте и Нижнем Новгороде, и два мини-НПЗ. Совокупная мощность российских НПЗ составляет 44,7 млн т/год нефти. Зарубежные НПЗ Компании расположены на Украине, в Болгарии и Румынии, также ей принадлежит 49%-ая доля в нефтеперерабатывающем комплексе ISAB (о. Сицилия, Италия), их совокупная мощность составляет 21,8 млн т/год нефти. В 2008 году на собственных заводах Компании и комплексе ISAB было переработано 56,28 млн т нефти, в том числе на российских – 44,18 млн т.

В 2008 году в рамках реализации Программы стратегического развития на 2008–2017 годы в ОАО «ЛУКОЙЛ» был  создан новый бизнес-сектор – «Электроэнергетика». В него, помимо приобретенного в 2008 году ОАО «ЮГК ТГК-8» и собственных электростанциях на месторождении в России, входят также предприятия, генерирующие электро- и теплоэнергию в Болгарии, Румынии и на Украине. Общая выработка электрической энергии компаниями сектора составила 16,2 млрд кВт/ч, выработка тепловой энергии превысила 18,1 млн Гкал (доля ОАО «ЮГК ТГК-8» в общей выработке составила 90% и 85%, соответственно). В долгосрочной перспективе бизнес-сектор «Электроэнергетика» станет важным фактором роста капитализации Компании.

По состоянию на начало 2009 года сбытовая сеть Компании охватывала 25 стран мира, включая Россию, страны ближнего зарубежья и государства Европы (Азербайджан, Беларусь, Грузия, Молдова, Украина, Болгария, Венгрия, Финляндия, Эстония, Латвия, Литва, Польша, Сербия, Черногория, Румыния, Македония, Кипр, Турция, Бельгия, Люксембург, Чехия, Словакия, Хорватия), а также США, и насчитывала 204 объекта нефтебазового хозяйства с общей резервуарной емкостью 3,06 млн м3 и 6 748 автозаправочных станций (включая франчайзинговые).

Ежедневно более 150 000 человек объединяют свои усилия и талант, чтобы обеспечить Компании передовые позиции на рынке.

Для достижения этих целей  ЛУКОЙЛ использует все доступные возможности, включая дальнейшие усилия по сокращению затрат, росту эффективности своих операций, улучшению качества производимой продукции и предоставляемых услуг, применению новых прогрессивных технологий.

Итак, основными принципами деятельности компании является устойчивое развитие, которое протекает во всех сферах. Так же ЛУКОЙЛ считает своей целью создание новой стоимости, поддержание высокой прибыльности и стабильности своего бизнеса, обеспечение акционеров высоким доходом на инвестированный капитал путем повышения стоимости активов Компании и выплаты денежных дивидендов.

 

 

 

 

 

 

 

2. Оценка эффективности компании «Лукойл».

В нынешнее время эффективное  управление коллективом это важное составляющие правильной коммуникационной политики, которое не только не позволяет стоять компании на месте, но и движет её вперед. ОАО «Лукойл» является одной из таких компаний. Отличительной особенностью «Лукойла» является многонациональный коллектив, который требует особого подхода к управлению.

В компании, функции управления персоналом определены и проверены практикой, это: кадровое обеспечение; оценка и развитие персонала; трудовые отношения; вознаграждения и льготы; обеспечение безопасности труда. Но так как сама система работы с персоналом с советских времен претерпела значительные изменения. Другими стали законодательство, формы собственности, организация и мотивация труда, рынок рабочей силы, технологии производства. Изменившиеся условия потребовали новых форм и методов организации работы с персоналом.

Следует заметить, что доминирующее положение как на заре становления нашей новой государственности, так и сегодня, к великому сожалению, занимали и занимают зарубежные теории организации управления персоналом. «Слепое» подражание им невозможно в силу различия законодательств, менталитета как руководителей, так и работников. А наличие внешних факторов, оказывающих влияние на управление персоналом, вынуждает по-другому взглянуть на организацию этого вида деятельности. Среди этих факторов компания выделяет:

· рынок рабочей силы;

·правовое регулирование трудовых отношений (федеральное законодательство, нормативные акты субъектов федерации, судебная практика и пр.);

· общественные нормы (социальная ответственность);

· деятельность профсоюзных  организаций;

· интересы акционеров;

· наличие конкуренции;

· запросы потребителей;

· внедрение новых  технологий;

· состояние экономики.

Ситуация диктует необходимость  разработки локальной нормативной  базы, совершенствования организационной  структуры, распределения функциональных обязанностей и, в конечном счете, создания системы управления персоналом. Именно такой подход был положен в основу процесса создания первой в России вертикально интегрированной нефтяной компании «ЛУКОЙЛ» и трансформации ее в глобальную энергетическую компанию.

Сегодня можно с уверенностью заявить, что в компании создана  и эффективно способствует ведению бизнеса современная концепция управления персоналом, методологическую основу которой составляют бизнес-стратегия, Политика управления персоналом и Социальный кодекс компании, а также Соглашение между работодателем и профобъединением. Кроме того создана локальная нормативная база, регулирующая вопросы управления персоналом.

Политика управления персоналом компании представляет собой  план использования человеческих ресурсов и в то же время является частью стратегии. Она позволила обеспечить единство подходов к управлению персоналом во всех организациях группы «ЛУКОЙЛ», а также учесть специфику регионов присутствия компании и особенности ее подразделений. Этот документ включает в себя пять взаимосвязанных областей, из которых выходят следующие направления деятельности «ЛУКОЙЛа» в области управления персоналом:

· повышение результативности работы на всех уровнях;

· привлечение на работу в компанию «лучших из лучших»  и обеспечение эффективного использования  их возможностей и потенциала;

· обучение и развитие, планирование кадрового потенциала;

· создание эффективной  системы общего вознаграждения;

· построение эффективной  и динамичной организации, ее непрерывное развитие.

Сегодня компания имеет  статус предпочтительного работодателя на рынке труда, подтвержденного наличием рабочих династий, уникальных моногородов, стабильных коллективов, возможностями роста и раскрытия потенциала работников, стилем руководства и многим другим. В организациях действует хорошо налаженная система обучения и развития персонала. Планируется карьера не только будущих руководителей, но и высокопрофессиональных специалистов. Сформированы оперативный и перспективный кадровый резерв на должности руководителей. Совместно с ведущими российскими и зарубежными учебными структурами подготовлены и реализуются соответствующие программы его обучения. Среди них: