В настоящее время тема корпоративной
культуры – ключевой вопрос многих исследований,
семинаров и конференций. Неуклонно возрастает
ее роль в общей стратегии развития организаций.
Однако, по данным Ассоциации менеджеров,
только 23% российских компаний имеют специальные
департаменты, занимающиеся формированием
и внедрением корпоративных ценностей.
Перед остальными фирмами открывается
широкое поле совершенствования. Им еще
предстоит осознать значимость корпоративной
культуры, которую все чаще называют нематериальной
основой развития и успеха любой организации
[7].
Корпоративная культура включает
в себя следующие компоненты:
- представление о миссии (предназначении)
организации, ее роли в обществе, основных
целях и задачах деятельности;
- ценностные установки (понятия
о допустимом и недопустимом), сквозь призму которых оцениваются все действия сотрудников;
- модели поведения (варианты
реагирования) в различных ситуациях (как
обыденных, так и нестандартных);
- стиль руководства организацией
(делегирование полномочий, принятие важных решений, обратная
связь и пр.);
- действующая система коммуникации
(обмен информацией и взаимодействие между структурными
подразделениями организации и с внешним
миром, принятые формы обращения «начальник–подчиненный» и «подчиненный–начальник»);
- нормы делового общения между
членами коллектива и с клиентами (другими
учреждениями, представителями власти,
СМИ, широкой общественностью и т. д.);
- пути разрешения конфликтов
(внутренних и внешних);
- принятые в организации традиции
и обычаи (например, поздравление сотрудников с днем рождения,
совместные выезды на природу и т. д.);
- символика организации (слоган,
логотип, стиль одежды сотрудников и пр.).
При этом данные компоненты
должны приниматься и поддерживаться
всеми членами коллектива (или подавляющим
их большинством) [2].
Корпоративная культура любой
организации проявляется, вольно или невольно,
в каждую минуту, независимо от того, управляется
ли она или сложилась стихийно.
Основные функции корпоративной
культуры:
1. Мобилизация и объединение.
Общие ценности способствуют
сплочению коллектива и быстрому достижению
целей.
2. Организация и гармонизация.
Принятие сотрудниками правил
и процедур работы в компании и взаимодействия
между собой и с внешним окружением дает
эффект синергии, обеспечивает оптимальную
результативность деятельности и, в итоге,
достижение бизнес–целей предприятия.
3. Охраняющая функция. Определяет
недопустимые действия (как руководства,
так и персонала), способные нанести ущерб
бизнесу, деловой репутации компании или
повлечь штрафные санкции со стороны контролирующих
государственных органов.
4. Привлечение в компанию
талантов и удержание ключевых
сотрудников. Эту функцию часто называют
HR–брендингом или внутренним PR, поскольку
именно корпоративная культура работодателя
в ее широком понимании интересует соискателя
прежде всего.
5. Формирование имиджа
и деловой репутации. В контексте
корпоративной культуры эта функция означает,
прежде всего, развитие личных и деловых
отношений сотрудников предприятия с
внешним окружением (клиентами, инвесторами,
поставщиками, партнерами, конкурентами,
СМИ, общественностью и государственными
органами).
6. Повышение рыночной
стоимости. Будучи составной частью
нематериальных активов, корпоративная
культура прямо влияет на рыночную стоимость
компании [7].
Корпоративная культура непосредственно
связана с корпоративным духом, лояльностью
сотрудников по отношению к организации.
Одна из важнейших задач PR–отдела корпорации
– поддержание как у отдельно взятого
работника, так и в рабочем коллективе
духа корпоративности, объединение работников
общими для всех интересами и понимание
общих целей деятельности предприятия.
Для формирования корпоративной
культуры, адекватной современным требованиям
экономики и бизнеса необходимо трансформировать
ценности людей, сформировавшиеся под
воздействием командно-административных
методов управления и взять курс на внедрение
в сознание всех категорий наемных работников
элементов, составляющих базовую структуру
корпоративной культуры рыночного типа.
Одним из важнейших показателей такой
культуры является ориентация не только
на обеспечение благоприятной атмосферы,
нормальных отношений в коллективе, но
и на достижение намеченных целей и результатов
деятельности корпорации.
Корпоративная культура может
создаваться целенаправленно сверху,
но она может формироваться и стихийно
снизу, из различных элементов разных
структур, привнесенных человеческих
отношений между работниками, руководителями
и подчиненными, разными людьми, ставшими
сотрудниками корпорации.
Основополагающим элементом
корпоративной культуры являются ценности.
Ценности дают каждому работнику подтверждение
в том, что то, чем он занимается, отвечает
его собственным интересам и потребностям,
так и интересам и потребностям рабочего
коллектива и конкретного подразделения,
в котором он занят, всей корпорации и
общества в целом.
Важную роль в компании, также
играют мифы и легенды, которые могут формироваться
как сознательными усилиями ее руководителей
и PR–отдела, так и стихийно снизу. Они
существуют, как правило, в форме метафорических
историй, анекдотов, которые передаются
от поколения к поколению работников и
служащих. Они связаны с историей возникновения
компании, дальнейшего ее развития, жизнью
и деятельностью "отцов – основателей"
и призваны в наглядной, образной, живой
форме довести до служащих общекорпоративные
ценности.
В соответствии с корпоративной
культурой организации сотрудники придерживаются
правил и норм поведения. Свод правил и
норм поведения, стандартов взаимоотношений
между работниками, а также между ними
и управленцами или руководством коллективов,
подразделений корпорации, находит выражение
в официальных документах, кодексах чести,
кодексах корпоративного поведения и
т.д.
Выделяют пять первичных механизмов
передачи корпоративной культуры:
выделение объектов внимания,
оценки и контроля руководителя;
критерии распределения поощрений
и вознаграждений;
намеренное создание образцов
для подражания;
стратегии разрешения критических
ситуаций и кризисов;
критерии отбора при приеме
на работу, повышении в должности и увольнении [14].
Заключение
Для эффективного развития
любой организации и поддержания конкурентоспособности
необходимы постоянные преобразования.
Уровень ожиданий потребителя растет,
и компании вынуждены меняться в соответствии
с ним. В процессе внедрения изменений
в организации огромную роль играют ее
сотрудники. Фактически реакция подчиненных
на действия руководства решает судьбу
проекта, поэтому так важно вовремя информировать
людей и мотивировать их. Точно подобранные
инструменты коммуникации помогают сделать
это.
Эффективно работающая система
коммуникаций позволяет установить прозрачность
во взаимоотношениях между менеджментом
компании, транслируемыми целями организации
и специалистами, в том числе работающими
с клиентами. С построением системы внутренних
коммуникаций создается единая система
ценностей, единый язык и стандарты работы,
что особенно важно для крупных компаний,
особенно – для тех, кто имеет большую
филиальную сеть. Поэтому любая организация
просто обязана выделять внутренние коммуникации
в самостоятельный вид деятельности.
Создание единого коммуникационного
пространства – это промежуточная цель
управления персоналом. Суть его заключается
в формировании условий, способствующих
наиболее полному раскрытию профессиональных
достоинств и деловых качеств сотрудников,
имеющихся в распоряжении компании, а
также в обеспечении нормального режима
функционирования организации. Это может
включать в себя: определение
целей коммуникации, путей их
достижения, содержание распространяемой
на различные аудитории информации, планирование
обратной связи.
Однако, коммуникационный
менеджмент (управление коммуникациями
в организации)– профессиональная
деятельность, направленная на
достижение эффективной коммуникации
как внутри организации, так и между
организацией и ее внешней средой путем
реализации коммуникационной политики.
Список использованной литературы
1. Бичук, М.Н. Повышение эффективности
внутренних коммуникаций за счет внедрения
многофункционального сетевого портала
[Электронный ресурс] // Журнал школы IT-менеджмента
«Системы управления бизнес-процессами».
– 2009. – Режим доступа: http://journal.itmane.ru/node/94 (Дата обращения: 28.04.14)
2. Ветчанова, О.В. Корпоративная
культура организации [Электронный ресурс]
// Справочник руководителя «Учреждения
культуры». - 2012. - №11– Режим доступа: http://www.cultmanager.ru/magazine/archive/96/2530/ (Дата обращения: 06.05.14)
3. Коммуникативные барьеры в
организации [Электронный ресурс] // HR-сообщество
и публикации. - Режим доступа: http://hr–expert.net/2009/02/24/kommunikativnye–barery–v–organizacii/ (дата обращения: 22.04.14)
4. Коммуникации. – [Электронный
ресурс] // HR-сообщество и публикации. –
Режим доступа: http://ecocyb.narod.ru/410–417/inrs1_6.htm (дата обращения 19.04.14)
5. Коммуникации и управление
[Электронный ресурс] / Портал «Экономистъ»; Басовский
Л.Е.; Менеджмент: Учебное пособие. — М.:
ИНФРА-М, 2003. — 216 с. - Режим доступа: http://economuch.com/page/menedzhment/ist/ist–7––idz–ax236––nf–6.html (Дата обращения: 09.05.14)
6. Красавина, Н. Каналы коммуникации
должны быть понятны и востребованы [Электронный
ресурс] // Справочник по управлению персоналом.
- 2012. - №7 – Режим доступа: http://www.pro–personal.ru/journal/856/459205/ (Дата обращения: 25.04.14)
7. Крылов Б. Корпоративная
культура: понять и измерить [Электронный
ресурс] // HR-сообщество и публикации. –
Режим доступа: http://hr–portal.ru/article/korporativnaya–kultura–ponyat–i–izmerit (Дата обращения: 10.05.14)
8. Лондарь, Е., Родионов, А. Внутренние
коммуникации российских компаний: проблемы
и решения/Внутренние коммуникации как
единая система [Электронный ресурс] //
Справочно-информационное WEB-издание «PR
Info» – Режим доступа: http://www.pr–info.ru/StVnutrComAcsion27012009.htm (Дата обращения 08.05.14)
9. Моисеева А.П. Коммуникационный
менеджмент: учебное пособие / А.П. Моисеева.
– Томск: Изд–во ТПУ, 2007. – 104 с.
10. Обратная связь [Электронный
ресурс] // Всероссийский специализированный
журнал «Пресс-служба»– Режим доступа: http://www.press–service.ru/terms/138/ (Дата обращения: 29.04.14.
11. Обратная связь: необходимая
часть работы с персоналом [Электронный
ресурс] // HR-сообщество и публикации. –
Режим доступа: http://www.hr–portal.ru/article/obratnaya–svyaz–neobhodimaya–chast–raboty–s–personalom (Дата обращения: 05.05.14)
12. Рева В.Е. Коммуникационный
менеджмент: Учебно-методическое
пособие / В.Е.Рева. – Пенза: Изд.
ПГУ, 2003. – 161 с.
13. Федотова М.Г. Коммуникационный
менеджмент: учеб. пособие. / М.Г. Федотова.
– Омск: Изд-во ОмГТУ, 2006. – 76
с.
14. Формирование корпоративной
культуры [Электронный ресурс] // HR-сообщество
и публикации. – Режим доступа: http://hr–portal.ru/article/formirovanie–korporativnoy–kultury–2 (Дата обращения: 12. 04.14)
15. Эффективные коммуникации
в организации [Электронный ресурс] // Справочно-информационный
сайт «HR–Maximum» – Режим доступа: http://www.hrmaximum.ru/articles/corporate_culture/115/ (Дата обращения: 30.04.14)
16. Эффективные коммуникации
– основа эффективной организации [Электронный
ресурс] // Справочно-информационный сайт
«Prostoy. Простой бизнес» – Режим доступа: http://www.prostoy.ru/858.html (дата обращения:
11.05.14)