Коммуникационный менеджмент организации в работе с персоналом организации

4. Личностные моменты - некоторые  личностные особенности работников, негативно отражающиеся на информационном обмене.

5. Неблагоприятный психологический  климат в коллективе. Неприязненные, недоброжелательные отношения между работниками часто приводят к излишней подозрительности, неверному восприятию информации, а порой умышленному её искажению.

6. Информационные перегрузки. Информационные перегрузки также  могут являться преградой на  пути эффективных организационных  коммуникаций, так как руководитель или рядовой сотрудник, поглощённый переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию.

7. Искажение и потеря  информации. Искажение, прежде всего, связано с тем, что в организациях существует потребность фильтровать сообщения для того, чтобы с одного какого-то уровня на другой уровень организации или отдела направлялись только те сообщения, которые его касаются.

8. «Помехи». К помехам  относится всё, что препятствует  направленному потоку коммуникации. Иногда они выражаются в физическом  прерывании или отвлечении (прекращение  видеоконференции по техническим  причинам), в других случаях – в одновременно отправляемых или получаемых противоречивых сообщениях.

9. Неподходящий для адресата  выбор носителя для передачи  информации. Используемый носитель во многом определяет содержание и восприятие сообщения.

10. Давление времени.

11. Недоступность адресата. Не имея достаточной информации о происходящих в организации (или более локальном подразделении) событиях, о действиях отдельных её сотрудников, руководитель вряд ли окажется в состоянии успешно решать стоящие перед ним задачи.

12. Неудовлетворительная структура организации. Если структура организации продумана плохо, возможности руководителя планировать и добиваться реализации поставленных целей сужаются. В организации с многочисленными уровнями управления растёт вероятность искажения, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения [3].

Информация о наличии в организации тех или иных коммуникативных барьеров является очень ценной для руководителя. Руководитель может воспринимать ее как обратную связь, показывающую, что необходимо изменить во взаимодействии отделов организации друг с другом, в обмене информацией по вертикали, т.е. между сотрудниками и руководителем, или в самой структуре организации. Подобная коррекция деятельности организации способствует более эффективному её функционированию и достижению поставленных целей.

Эффективность организации работы напрямую зависит от коммуникаций. В компетенции руководителя создать такую систему коммуникаций, которая обеспечит эффективность работы компании. Причём речь идёт не только о внутренней коммуникации между руководителем и персоналом (вертикальная связь). Важны связи между сотрудниками (горизонтальные связи) и внешние связи (клиенты, поставщики, государственные органы и т.д.) [16].

Руководители не меньше 50-90% своего рабочего времени тратят на коммуникации. Обмен информацией используется во всех видах управленческой деятельности и называется связующим процессом.

Неэффективные коммуникации – одна из главных причин возникновения проблем в управлении. Необходимо неустанно учиться сокращать случаи неэффективных коммуникаций. Профессиональные руководители представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения, хорошо понимают, как среда влияет на обмен информацией [5].

Система внутренних коммуникаций компании нуждается в единстве, прозрачности и регулярности. Одна из причин, сводящая на нет усилия по выстраиванию эффективной системы, заключается в отсутствии единого информационного пространства и нерегулярном потоке информации. При наличии у компании множества офисов и фабрик в регионах очень важно, чтобы коммуникации были ориентированы не только на сотрудников головного офиса, но и доходили до каждого оператора производственных линий на фабриках [6].

Одна из причин подобных явлений – отсутствие в штате сотрудника, отвечающего за внутренние коммуникации на постоянной основе. Как следствие, информация доводится до работников нерегулярно, без нужного эмоционального заряда, без учета особенностей бизнеса и размеров компании [8].

Также причиной неэффективности системы внутренних коммуникаций является недостаточный уровень вовлеченности руководства в этот процесс. Как правило, доверие сотрудников к информации, полученной от первых лиц компании, значительно выше, поэтому наиболее значимые сведения - о стратегических целях и задачах компании - должны напрямую транслироваться от руководителей верхнего уровня. Руководство должно понимать заинтересованность персонала в общении и быть открытым для диалога [6].

Сбор информации в организации часто ведется бесцельно, большая часть такой информации не пригодна, является излишней или просто мешает принятию необходимых управленческих решений. Получается, что против компании ведется своего рода «информационная война», причем силами ее сотрудников и часто из лучших побуждений.

Признаки хорошей внутренней коммуникации:

• информативность – никого не интересуют пространные заявления и даже самые красивые, но общие слова. Сообщения должны быть конкретными, сотрудники должны воспринимать их как адресованные лично им;
• ясность — следует избегать сложных формулировок, специальных терминов, понятных только специалистам. Чем яснее выражен смысл, тем больше шансов быть правильно понятым;
• своевременность – сотрудники компании должны узнавать всю важную информацию о ней первыми – раньше, чем клиенты, партнеры и конкуренты. Такое знание вызывает чувство причастности и укрепляет лояльность;
• честность – у сотрудников есть право знать все, что может повлиять на их работу, в том числе и «плохие новости». Скрывать информацию бессмысленно – все тайное станет явным, а ложь навсегда подорвет доверие к компании;
• лаконичность – всю информацию следует подавать максимально сжато. У сотрудников нет ни времени, ни желания изучать многостраничные циркуляры – достаточно короткого письма, чтобы сказать все, что нужно [1].

3. Эффективные внутренние коммуникации, как залог успешной организации

Существует несколько хорошо апробированных стратегий, которые позволяют достаточно успешно преодолевать коммуникационные барьеры и повышать эффективность коммуникации на уровне сотрудников организации.

Организации должны обратить специальное внимание именно на развитие коммуникационных навыков своих сотрудников. К числу наиболее важных навыков относятся: активное слушание. Смысл активного слушания как приема коммуникации состоит в способности слушателя помочь говорящему сказать именно то, что он намеревался сказать. Существует несколько принципов активного слушания:

• не перебивать говорящего, не начинать говорить, пока говорит собеседник;
• расположить собеседника к себе, создать атмосферу дружелюбия;
• нейтрализовать отвлекающие факторы, избегать постороннего вмешательства;
• продемонстрировать симпатию и заинтересованность к собеседнику;
• быть терпеливым и избегать споров на этапе получения информации;
• задавать вопросы.

Помимо умения активно слушать существует еще ряд навыков, которые можно использовать для снижения вероятности возникновения барьеров и для  повышения отдачи межличностных коммуникаций.

Существует множество способов повышения эффективности межличностных коммуникаций:

• проясняйте свои идеи до того, как начнете их высказывать (передавать другим людям);
• будьте восприимчивы к возможным семантическим проблемам;
• следите за выражением своего лица, жестами, позой, интонациями;
• выражайте открытость и готовность понимать;
• добивайтесь установления обратной связи, используя следующие приемы: задавайте вопросы; попросите собеседника пересказать ваши мысли; оценивайте язык поз, жестов и интонаций собеседника, которые могут указывать на замешательство и непонимание; контролируйте первые результаты работы; всегда будьте готовы ответить на вопросы [15].

Успешному развитию деятельности организации часто препятствует неправильное восприятие персоналом поставленных перед ним задач, а также стратегических целей компании. Решить эту и ряд других проблем поможет регулярная обратная связь руководства с сотрудниками.

Обратная связь – это отклик, ответная реакция на какое-либо сообщение, действие или событие. Обратная связь в рамках теории коммуникации является ответной реакцией получателя на информацию, поступившую от источника. При наличии обратной связи коммуникация превращается в двусторонний процесс, при котором возможна корректировка целей и поведения участников коммуникации. Обратная связь способствует эффективному обмену информацией, так как дает понимание, в какой мере сообщение понято принимающей стороной, правильно ли ей интерпретирована информация [10].

Каждый руководитель организации хочет добиться лучших результатов в работе с персоналом. В этом случае не обойтись без эффективного использования обратной связи с подчиненными. Этот важный аспект корпоративной и HR-политики компании позволяет решить сразу несколько проблем. Прежде всего, являясь проводником идей и решений высшего менеджмента к низшим звеньям компании, обратная связь позволяет избежать неправильного понимания персоналом поставленных перед ним задач, стратегии и корпоративных ценностей компании.

Обеспечение постоянной обратной связи с сотрудниками предоставляет возможность узнавать их мнение о топ-менеджменте, политике организации и оценивать степень разделения ими стратегических целей и задач компании.

С другой стороны, обратная связь - это мощный мотивирующий инструмент. Отсутствие или недостаток информации о результатах работы подчиненных часто становится причиной их раздражения и недовольства. Ведь каждый из них ожидает от руководителя оценки своей работы, которая показывает не только слабые или сильные стороны, но и, прежде всего, значимость его работы для компании.

Положительными результатами, которые дает применение обратной связи с подчиненными, является то, что, во-первых, улучшаются взаимоотношения сотрудников и руководителей. Опасения, что обратная связь может вызвать негативную реакцию, оправданы только в тех случаях, когда для ее передачи выбирается неправильная форма или неподходящий момент.

Во-вторых, необходимость давать своим подчиненным обратную связь заставляет руководителя собирать больше информации о деятельности своего подразделения и глубже задумываться о результатах его работы.

Методы обратной связи разделяют на позитивные и негативные. Позитивная обратная связь заключается в письменном или устном выражении благодарности, вознаграждениях, повышении по службе и так далее. Она основывается на регулярном контроле руководителем деятельности своих подчиненных. Целью контроля является не выявление недостатков, а объективная оценка работы. При этом обнаруженные ошибки не рассматриваются как провинность - руководитель вместе с подчиненным обсуждают, что и как нужно сделать для их устранения.

К негативной обратной связи относятся выговоры, вычеты из заработной платы, лишение премий, понижение по службе, увольнения. В данном случае контроль работы подчиненных направлен на выявление недостатков и руководитель не обсуждает с подчиненными способы их устранения, считая это их личной проблемой. Определяется лишь срок, в течение которого все должно быть приведено в норму [11].

По мнению ведущих специалистов, чтобы сделать обратную связь более эффективной, следует соблюдать следующие правила, успешно опробованные на практике многими руководителями:

1. Обратная связь должна быть регулярной и планомерной.
2. Обратная связь не должна сводиться к тотальному контролю.
3. Использование в системе обратной связи скрытого контроля не приносит ничего существенного.
4. Оценивая работу подчиненных, надо выявлять не только недостатки, но и успехи.
5. Результаты обратной связи должны обязательно доводиться до подчиненного. Негативные результаты контроля будут бесплодны, если их сразу не обсудить и не найти способы устранения недостатков.
6. Беседа по итогам оценки работы должна быть конструктивной и проводиться в уважительном тоне.
7. Важно, чтобы подчиненный согласился с критикой, сделал из нее должные выводы и понял, как можно исправить положение.

Руководители как западных, так и российских компаний все чаще приходят к выводу, что позитивная обратная связь должна преобладать над негативной. В то же время не отрицается и необходимость доли негативной критики. Грамотное сочетание методов обратной связи способствует установлению контакта между менеджментом и рядовыми сотрудниками, а также помогает достичь более высоких результатов в деятельности компании и повышает ее конкурентоспособность.

Корпоративная культура занимает все больше пространства в картине современного бизнеса. Но точно определить ее смысл и границы – дело непростое. Люди, ответственные за разработку и внедрение корпоративной культуры, часто имеют о ней ограниченное представление. Неоспоримо, что корпоративная культура – широкое и гибкое понятие. Она отличается сложностью и взаимозависимостью элементов, относительной ценностью прогнозов.

Корпоративная культура – это совокупность господствующих в организации ценностных представлений, норм и образцов поведения, определяющих смысл и модель деятельности сотрудников независимо от их должностного положения и функциональных обязанностей.