Коммуникационный менеджмент организации в работе с персоналом организации

            Министерство образования и науки Российской Федерации

ФГБОУ ВПО «Марийский государственный университет»

Кафедра межкультурной коммуникации

 

                                

 

 

 

 

Курсовая работа

на тему «Коммуникационный менеджмент организации в работе с персоналом организации»

 

 

 

 

Выполнила:

студентка ИНКиМК СО-41

Т.Н. Семёнова

 

Проверил:

доцент

В Ф. Петров

 

 

 

 

Йошкар-Ола

2014

Содержание

 

 

Введение

Коммуникации очень важны в организации, особенно в современном обществе, когда информационная среда быстро меняется и под неё приходится подстраиваться. Несмотря на это больше внимания уделяют внешним коммуникациям, связям с потенциальными покупателями, а не внутренней среде организации. Но именно отношения внутри организации обеспечивают стабильность, развитие и успех организации.

Некоторые руководители зачастую не задумываются о них и часто не понимают, какое значение имеют внутренние коммуникации. Однако хорошо отлаженная система внутренних коммуникаций делает компанию более управляемой, а значит, сокращает затраты.

Задачей взаимодействия с персоналом является обеспечение мотивации сотрудников к оптимально лучшему выполнению своей работы. Данное направление осуществляется специалистами отдела корпоративных коммуникаций совместно с отделом по персоналу.

Данная проблема носит актуальный характер в современных условиях. Об этом свидетельствует частое изучения данного вопроса многими учёными и большое количество научных статей практикующих специалистов.

Объект исследования – коммуникационный менеджмент  в работе с персоналом организации.

Предметом исследования – внутренние коммуникации в организации,  как одно из направлений коммуникационного менеджмента.

Цель исследования – изучение роли коммуникационного менеджмента в работе с персоналом.

Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

1. рассмотреть внутренние коммуникации;

2.выявить основные проблемы, возникающие при работе с персоналом;

3. рассмотреть возможные пути решения проблем в работе с персоналом.

В ходе написания курсовой работы были использованы источники литературы таких авторов, как Моисеева А.П. «Коммуникационный  менеджмент»,  Рева В.Е. «Коммуникационный  менеджмент», Федотова М.Г. «Коммуникационный менеджмент», также были использованы статьи сайта «HR-Portal».

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

 

 

1. Коммуникационный менеджмент в организации

Коммуникации как обязательную составную часть менеджмента стали рассматривать в рамках стратегического управления организацией, когда выяснилось, что современный бизнес зависит не только от экономических, но и от ряда других факторов, весьма зависимых от хорошо налаженной в организации коммуникации.

Так, главной задачей современного производства является не увеличение его эффективности (фактор экономический), а адаптация людей к изменениям вследствие внедрения более эффективных технологий (фактор психологический, связанный с созданием грамотной мотивации персонала). Формирование у сотрудников мотивации на работу именно в этой фирме становится ключевым пунктом в работе с персоналом в целом. [13 ,c.4].

Один из основоположников теории менеджмента А. Файоль характеризовал функции управления следующим образом: 

• предвидеть;
• организовать;
• руководить;
• координировать;
• контролировать.

Рассматривая этот набор управленческих действий как базовый, можно соотнести его с управлением коммуникацией. Таким образом, управлять коммуникацией - это значит:

• определять цели коммуникации;
• определять пути достижения этих целей и конкретные действия, направленные на достижение целей;
• организовать осуществление этих коммуникативных действий; 
• координировать взаимодействие коммуникаторов;
• контролировать;
• корректировать процесс по результатам коммуникации.

Деятельность, включающую в себя всю совокупность перечисленных управленческих процедур и операций, называют коммуникационным менеджментом.

Коммуникационный менеджмент - профессиональная деятельность, направленная на достижение эффективной коммуникации как внутри организации, так и между организацией и ее внешней средой путем реализации коммуникационной политики [13, c.5].

Коммуникационный менеджмент – это совокупность накопленных в мировой практике принципов, методов, средств и форм влияния коммуникаторов на содержание потоков информационного взаимодействие людей, их групп, общественных и политических формирований в процессе общения с целью решения тактических и стратегических задач по управлению общественными отношениями.

Такое определение коммуникационного менеджмента позволяет сформулировать ряд принципиальных положений:

1. особенностью коммуникационного  менеджмента является то, он  не рассматривает систему управления информационным процессом с точки зрения техники (источник, сообщение, передатчик, каналы, помехи, приемник, обратная связь), а акцентирует внимание на социальном аспекте технологии управления, где определяющим компонентом является человеческий фактор;

2. основное предназначение  коммуникационного менеджмента  – влияние  на информационное воздействие людей, их групп и формирований;

3. коммуникационный менеджмент  – это управленческий процесс, а информация это то, что передается в ходе процесса;

4. мировая  практика управления  коммуникационными процессами накопила значительный арсенал приемов, принципов, методов, средств и форм управления информацией;

5. закономерности и принципы создания информации, ее преобразования, накопления, передачи и использования в различных областях человеческой деятельности необычайно велики;

6. под «управлением общественными  отношениями» подразумевается решения целевых задач служб паблик рилейшнз.

Исходя из традиционных задач менеджмента, и учитывая особенности человеческих коммуникаций можно утверждать, что функциями коммуникационного менеджмента являются:

•  аналитико-прогностическая (анализ, использование, прогнозирование тенденций);
• организационно-управленческая (обеспечение целей организации или служб ПР, организаторская и управленческая деятельности по выполнению намеченных планов, оперативная выработка ответных мер и др.);
• коммуникативно-информационная (достижение взаимопонимания, гармонии, обеспечение руководства организации необходимой информацией);
• консультационно-методическая (выступает в качестве советника руководителя, кандидата в депутаты и др.) [12, c.9].

Любая организация обязательно имеет соответствующую систему коммуникаций (связей), по которой передаётся информация. Вот почему коммуникации часто называют «нервной системой» организации.

Деятельность по управлению любой организацией представляет собой не что иное, как постоянные коммуникативные акты, участников которых не два, а разнообразное множество. Каждая организация пронизана сетью каналов, которые предназначены для сбора, анализа и систематизации информации. Именно коммуникация служит средством включения организации во внешнюю среду, обеспечивает ей необходимый уровень взаимодействия с ключевыми, целевыми аудиториями, без которых невозможно и бессмысленно существование организации [9, c.28].

Внешние коммуникации – обмен информацией между организацией и ее внешней средой. Любая организация существует не изолированно, а во взаимодействии со своей внешней средой. И от того, какие факторы этой среды оказывают наибольшее влияние на работу организации и ее результаты, зависят характер и способы ее коммуникаций.

Внутренние коммуникации – информационные обмены между элементами организации. Внутри организации обмены информацией происходят между уровнями руководства (вертикальные коммуникации) и между подразделениями (горизонтальные коммуникации).

При помощи вертикальных коммуникаций информация передается с высших уровней руководства на низшие, или по нисходящей. Например, работникам организации сообщают о новых стратегических и тактических целях, изменении приоритетов, конкретных заданиях на определенный период, изменении правил, инструкций, стандартов деятельности и т. п.

Параллельно этим информационным потокам в любой организации осуществляется передача информации с низших уровней иерархии к высшим, или по восходящей. С ее помощью руководство узнает о реальном положении дел в организации, о результатах принятых решений, о возникающих трудностях, проблемах и предположениях по их разрешению.

Так как организация состоит из нескольких (иногда множества) подразделений, нуждающихся в согласованном выполнении своих задач, это вызывает у них необходимость обмениваться между собой информацией. Таким образом, в дополнение к вертикальным организации нуждаются и в горизонтальных коммуникациях. Отличие горизонтальных коммуникаций заключается в том, что горизонтальные информационные обмены связывают равноправные элементы организации и формируют между ними отношения кооперации и координации [4].

Коммуникационный менеджмент решает множество задач во внутреннем векторе своих усилий – воздействие на поведение работающих в организации людей. Задачи в этом векторе усилий не менее значимы и сложные, поскольку речь идет о:

• формировании необходимых отношений в организации;
• повышении уровня организационной культуры;
• формировании корпоративного духа и  чувства ответственности;
• предупреждении кризисов в организации и т. д. 

Организацию необходимо представлять не только как множество социальных связей, информационных  потоков, типов публики, это еще и множество человеческих индивидуальностей. Поэтому психологические, а не материальные, аспекты коммуникаций занимают в «человеческом факторе» определяющее значение.

Менеджерам по персоналу приходится все больше вклиниваться в деликатную сферу человеческих взаимоотношений и стремится гармонизировать внутрифирменные отношения для формирования единой эффективно работающей команды [12, c.99].

Инструменты внутренних коммуникаций:

• аналитические (анкетирование, обратная связь, мониторинг персонала);
• информационные (интернет-сайты, корпоративный сайт, СМИ, стенды, сообщения);
• коммуникативные (корпоративные праздники, корпоративное обучение, тренинги, профессиональные конкурсы, соревнования);
• организационные (совещания, собрания, выступления руководства, разработка и внедрение корпоративных стандартов, аудиоконференцсвязь) [13, c.27].

Система внутренних коммуникаций будет полноценно функционировать, если использовать информационные, аналитические, коммуникативные и организационные инструменты вместе. Организации также следует выработать стратегию в области внутренних коммуникаций, всегда держать руку на пульсе, контролировать потоки информации  и управлять ими с целью поддержания позитивного имиджа компании и повышения ее общей управляемости.  
2. Проблемы, возникающие при работе с персоналом

На пути движения информации от отправителя к получателю встречаются различные препятствия. Часто обмен информацией затруднён из-за возникающих преград, имеющих различное происхождение. Такие препятствия получили название коммуникативных барьеров. 

Согласно Д. Бодди и Р. Пэйтону, коммуникативные барьеры – это всё то, что мешает коммуникациям, затрудняет их. Эти затруднения могут быть вызваны различными причинами, соответственно выделяют различные типы коммуникативных барьеров. Они могут создавать серьёзные препятствия в обмене информацией как внутри организации, так и между организацией и внешним окружением (другими организациями). 

Согласно А.Полещуку, примерами коммуникативных барьеров могут быть:

1. .Изначальная неполнота  передаваемой информации. Часто  руководители компаний приводят в компанию новых сотрудников, не предоставив персоналу информацию о том, кто эти новые люди и для чего они здесь, что вызывает массу негативных слухов и часто может привести к «демотивации» некоторых из работающих.

2. Плохая структура сообщений. Речь идёт о необходимости  определённым образом организовывать сообщение (устное и письменное), обращая внимание на подбор слов, структурирование текста, достоверность и конкретность информации, особенности её получателя.

3. Слабая память. Несовершенство  нашей памяти ведёт к значительному  снижению точности внутриорганизационных  коммуникаций. Некоторые исследования показывают, что на предприятиях рядовые работники сохраняют в памяти всего лишь 60 % переданной им информации, а руководители – 70 % [3].