Коммуникации в управлении

Восприятие работниками  любой коммуникации определяется многими  организационными и личностными  факторами. Изменение в представлениях работника может быть вызвано  изменением получаемой информации или рабочего окружения. На восприятие также влияет прошлый опыт.

Стиль управления. Коммуникации между руководителями и подчиненными являются двухканальной информационной системой, которая обеспечивает свободный поток информации как в направлении сверху вниз, так и снизу вверх. Вместе с тем руководитель в силу своего положения прямо влияет на направление и поток коммуникаций. Из-за высокой степени вероятности появления шумов при передаче послания руководитель может установить правила, в соответствии с которыми послания должны передаваться в определенном направлении и последовательности. Как показывает опыт, наиболее успешно функционируют те организации, где руководители стремятся, чтобы никто из сотрудников единолично не контролировал коммуникации, чтобы поощрялось участие всех сотрудников в потоке коммуникаций. Нельзя недооценивать также важность взаимопонимания между руководителем и подчиненными.

Потребность в коммуникациях  в направлении снизу вверх  и в консультировании работников возрастает, когда: 1) размеры организации увеличиваются; 2) услуги и продукция усложняются; 3) в большей мере изменяются технологические условия и условия внешней среды; 4) усиливается географическая разбросанность подразделений организации.

Разделение труда. Разделение труда на микро- или макроуровне облегчает коммуникации между работниками в организации. Это происходит по ряду причин:

• работники лучше понимают свою работу;
• цели подразделения являются общими;
• расстояние между рабочими местами при разделении труда обычно сокращается.

В стабильных организациях, в которых происходят лишь небольшие технологические и кадровые изменения, можно разработать систему коммуникаций благодаря рутинности передачи посланий и их содержания. В динамичной организации необходимо тщательно учитывать поток и точность коммуникаций. Здесь должна передаваться нерутинная информация (например, связанная с освоением на предприятии новой продукции с уникальными техническими характеристиками), что нередко требует изменения сети коммуникаций.

Неформальные сети коммуникаций существуют практически во всех организациях, способствуя более эффективному функционированию формальной структуры передачи команд. Нередко такая форма распространения информации является весьма оперативной, а поток информации не подчиняется какому-либо определенному порядку. В то же время такая система может искажать информацию, в ней нет четкой структуры распределения ответственности и отчетности.[5]

2. Реакция на решения руководителя

Руководитель, принимая решение и реализуя его среди своих подчиненных, коллег и вышестоящих руководителей, должен управлять возникающими при этом реакциями:

• либо полной поддержкой;
• либо проявлениями противоречий.

Полная поддержка свидетельствует либо о пассивности подчиненных и о большом авторитете руководителя; либо об их некомпетентности. Полная поддержка руководителя всеми сотрудниками фирмы — это симптом неблагополучия, что свидетельствует либо об отсутствии информации у подчиненных, либо об их некомпетентности. Редко полную поддержку руководителю связывают с неоспоримым авторитетом руководителя. Но сильный, авторитетный руководитель должен знать: опираться можно «только на то, что сопротивляется».

Противоречие возникает  в результате взаимодействия сторон с различной степенью восприятия и оценки одного и того же явления, процесса, информации. Все противоречия могут быть сведены к трем видам: системным, производственным и личностным. Системные противоречия отражают противоречия, возникшие между управляющей и управляемой подсистемами. Производственные противоречия возникают по поводу организации и развития производственных процессов, выбора технологии или нового типа продукции. Личностные противоречия отражают столкновение личных интересов.

Э.А. Смирнов выделяет четыре ступени противоречий: различие, поляризация, столкновение и антагонизм:

• различие — возникает, как правило, при нововведениях, такие противоречия разрешаются в процессе коммуникации;
• поляризация — характеризуется взаимопониманием в целях, задачах между руководителем и подчиненным, но и различием их подходов в средствах и методах;
• столкновение — характеризуется частичной поддержкой общей цели задания со стороны подчиненных. При этом формируются различные частные цели. Причины столкновений: различный уровень компетенции руководителя и подчиненного; различные позиции по поводу перехода на новое изделие; низкий уровень системных знаний у руководителя; плохо организованная система коммуникаций;
• антагонизм — непримиримое противоречие, основанное на разных подходах к общей и частным целям, средствам и методам.

Грамотный руководитель использует все виды противоречий для развития внутрифирменной конкуренции. Иногда противоречия вызываются или организовываются целенаправленно. Антагонизм может позитивно себя реализовать в поисковой работе, в переходных, экстремальных условиях. Результатом может стать супероптимальное решение (смена продукта, смена формы собственности, переход от механистической к органической структуре).[6]

5. Методы развития коммуникационных систем организации

Любая организация заинтересована в повышении эффективности коммуникаций. Повышение эффективности возможно на основе детального анализа используемой технологии коммуникаций и видении разрывов, нестыковок или провалов в коммуникационном процессе. Почти для всех организаций регулирование информационных потоков остается достаточно проблематичным явлением: информация не всегда попадает именно к тому лицу, к которому она должна попасть, а если и к тому, то не всегда своевременно.

Кроме того, в ряде организаций  существует проблема неравномерной  информационной нагрузки: кто-то страдает от ее избытка, а кто-то испытывает «информационный голод». Весьма важным и наиболее часто используемым направлением в совершенствовании коммуникационного процесса выступает оптимизация системы обратной связи, устранение коммуникационных барьеров, повышение точности передаваемой информации.

В качестве путей улучшения  коммуникации можно выделить следующие  методы.

1. Управленческое регулирование:

• четкое определение и формулирование задач;

• формирование четкого представления о потребностях в информации начальника и подчиненных;
• планирование, реализация, контроль в направлении улучшения информационного обмена;
• обсуждения планов, задач, путей их решения.
2. Совершенствование системы обратной связи:
• перемещение людей из одного подразделения организация в другое с целью обсуждения;
• опрос работников, в среде которых необходимо выявить: четко ли доведены до них цели их деятельности, информированы ли они; с какими потенциальными и реальными проблемами сталкиваются или могут столкнуться стратегии перемен; получает ли их руководитель для предложений.
3. Совершенствование системы сбора информации с целью снижения тенденции фильтрации идей или их игнорирования на пути снизу вверх.
4. Создание каналов информационных сообщений (стенная печать, статьи, радио и т.п.)
5. Внедрение современных информационных технологий (электронная почта, видеоконференция и др.).

Управление коммуникациями необходимо строить на принципах, определяющих внимание руководителя к этой стороне  его деятельности как менеджера, а также научный подход к формированию системы коммуникаций в организации. Рассмотрим данные принципы:

• принцип формирования структуры коммуникаций, отвечающей потребностям сотрудничества, партнерства и компетентности;
• принцип регулирования масштабов коммуникаций для определенных должностных лиц и подразделений;
• принцип рационального использования рабочего времени руководителя;
• принцип информационного обеспечения коммуникаций, распределение информации для установления и поддержания необходимых коммуникаций;
• принцип полномочий и ответственности;
• принцип регулирования коммуникативной нагрузки различных звеньев организации;
• принцип учета неформальных коммуникаций и использование их в процессе управления.

Современные средства коммуникации, которые могут использовать организации, представляют собой: электронную почту, голосовую почту, факс, телеконференцию, видеоконференцию, электронный обмен данными, интрасети.

Точные коммуникации снизу вверх оповещают менеджера  о состоянии подчиненных, помогают ему правильно определить качества работников и открывают путь для более эффективных коммуникаций сверху вниз. В то же время существует проблема искажения коммуникаций, поступающих снизу вверх, потому что работники чаще будут говорить начальнику то, что он хочет услышать, а не то, что есть на самом деле.

Для улучшения восходящих потоков можно использовать ряд вспомогательных систем.

• Система действий, обозначаемая термином «политика открытых дверей», представляет собой готовность руководителя любого ранга выслушивать предложения рядовых работников.
• Система действий, называемая «выведением управления за пределы кабинета». Обход руководителем предприятия — хороший способ познакомиться с положением дел непосредственно. Однако не рекомендуется делать это слишком часто.

Неформальные коммуникации связаны с неформальными группами и неслужебными вопросами, а также распространением слухов. Система слухов хорошо работает, так как использует многие каналы. Информация может дойти до огромного числа людей за короткий промежуток времени. Необходимо научиться пользоваться системой слухов и не препятствовать неформальной коммуникационной сети. Неформальные коммуникации могут возникать не только между членами неформальных групп. Хорошие личные взаимоотношения между теми или иными работниками облегчают неформальную передачу информации. Главное преимущество системы неформальных коммуникаций — в ее большей гибкости, что нередко благоприятствует скорейшему распространению информации.

6.Практическая  часть.

ООО «ПТК-Трансстрой»  существует на рынке уже 10 лет и  входит в состав холдинга «Петербургская топливная компания». Компания занимается строительством и реконструкцией автозаправочных станций.

Компанию возглавляет  генеральный директор, в подчинении у которого находится 5 отделов: бухгалтерия, сметно-договорной отдел, отдел материально-технического снабжения, отдел кадров и непосредственно производство. Структурная схема предприятия представлена на рисунке (рис. 12).

Рисунок  12. Структурная схема ООО «ПТК-Трансстрой»

Еженедельно, по вторникам  и четвергам, в офисе компании проводятся производственные совещания, на котором присутствуют начальники всех отделов. Проводит совещания генеральный директор и главный инженер. На совещании рассматриваются текущие производственные вопросы, выдаются задания начальникам отделов, начальники отчитываются за выполнение выданных ранее распоряжений. Таким образом, в компании организованы нисходящие (выдача распоряжений) и восходящие (отчеты по работе) вертикальные коммуникации.

Коммуникации этого  типа присутствуют и в каждом отделе. Это выражается в решении текущих вопросов, затрагивающих работу конкретного отдела.

Горизонтальные  коммуникации  в 000 «ПТК-Трансстрой» в основном протекают неформальным образом, непосредственно через общение между сотрудниками. Для этого не проводятся собрания (за исключением крайне редких случаев, когда проводятся какие-либо изменения работы), сотрудники просто обращаются друг к другу за нужной информацией.

Если на производстве (стройке) работа организована должным  образом, и проблем с поступлением информации от прорабов к начальникам материально-технического, производственного и сметно-договорного отделов и обратно не возникает, то основной проблемой административного персонала была неорганизованность поступления первичных документов. Для решения этой проблемы в 2010 году была написана база данных, куда заносится вся информация о документах, необходимых для налогового, сметного и бухгалтерского учета. Эту программу также можно отнести к горизонтальным коммуникациям, так как ее создание упростило решение вопроса по документообороту – теперь каждый сотрудник может увидеть, какие документы уже сданы, какие замечания к ним имеются, и не ходить по кабинетам и не искать ответственных за эти данные.

Также нисходящие и восходящие коммуникации осуществляются на ежегодных собраниях всего трудового коллектива 000 «ПТК-Трансстрой», где обсуждаются успехи, достижения, неудачи и перспективы как фирмы, так и сотрудников.