Коммерсант, его роль в организации деятельности фирмы

Тем не менее, в некоторых  случаях авторитарный стиль имеет  право на существование, например, когда  возникла кризисная ситуация или необходима мобилизация ресурсов для быстрого развития.

При авторитарном стиле  необходимо:

• иметь бюрократический аппарат в виде инструкций, положений и других документов, прописывающих деятельность;
• организовать систему периодического контроля конкретных сотрудников и показателей;
• выстроить иерархическую систему коммуникаций с преимущественно вертикальными связями для согласований, проверок, отчётов по принципу "приказ — отчёт";
• не допускать в системе коммуникаций процессов, которые не замкнуты на вас;
• организовать такую схему работы, при которой вы бы могли уделять внимание всем процессам.

Сопричастный

Название стиля говорит  само за себя. В процессе постановки целей и задач, участвует не только руководитель, но и его персонал. Руководитель вправе принять мнение сотрудника или отказать. Но в любом случае сотрудник причастен к процессу управления. Такой вид управления более привлекателен с позиций обмена информацией. Ведь руководитель может не быть профессионалом в какой-то области или не иметь достаточной информации, например, о рынке. С другой стороны, от руководителя требуется больше гибкости и умения учитывать интересы разных сторон. Например, бухгалтер может выступать за более жёсткий контроль затрат на продажи, а менеджеры по продажам требовать большей автономности.

При сопричастном стиле  необходимо:

- иметь систему показателей, результатов, как ориентиров;

- иметь систему ограничений  (ресурсы, сроки) для выполнения  той или иной задачи, чтобы  процессы не затягивались по  усмотрению сотрудника;

- условия разграничения  зон ответственности и полномочий  в процессе работы.

Автономный

Данный стиль управления используют немногие менеджеры. Он предполагает широкую автономность работы сотрудников: обычно руководитель ограничивается постановкой  целей, созданием некоторых условий  и периодическим контролем результатов. Большая часть работы сотрудников зависит от них самих.

Минусов у такого стиля  много, несмотря на широкие возможности. Основной из них — мотивация сотрудников и уровень их инициативности, если сотрудники решают коллективные задачи, когда важна способность к самоорганизации. В обычных организациях это требует активного вмешательства руководителя.

При автономном стиле  необходимо:

• иметь чётко прописанные правила игры или условия, а также систему критических точек, при которых руководитель может ограничить автономность сотрудников;
• систему промежуточных результатов, для возможности контроля;
• чёткие условия ответственности сотрудников;
• организация работы должна способствовать автономности сотрудников и их самоорганизации при решении коллективных задач.

Конечно, стиль управления формируется личными качествами руководителя, но больший эффект даёт возможность применения гибкого  подхода, то есть по ситуации. Также  различный вид организации можно  применять для разных подразделений компании. Если подразделение решает творческие задачи, то понадобиться сопричастный стиль или автономный. Если речь идёт о процессах, связанных с чёткой организацией (производство, финансы), то можно использовать сопричастный и авторитарный стили. Однако, во всех случаях стоит помнить о разумных пределах и соответствии со стратегическими целями.

1.3. Принципы организации деятельности

 

 

Какой бы способ организации  и стиль не использовался, он всегда основывается на определённых принципах. Знание этих принципов позволит выстраивать организацию работы так, чтобы деятельность была эффективной.

 

Принцип цели организации

У различных сотрудников  или подразделений компании не может  быть разных целей. Часто можно слышать, что задача отдела сбыта продавать, а бухгалтерии следить за правильностью оформления документов. Это не цели, а задачи, решение которых способствует достижению цели. Цель одна, на всю компанию — получить прибыль и выполнить стратегические задачи.

 

Принцип эластичности

Одни руководители требуют  от работников жёсткого выполнения предписаний. Другие верят в свой персонал и  не ограничивают их свободу. Задача руководителя — найти разумный баланс между жёсткими инструкциями и свободой действий. Для некоторых категорий специалистов жёсткое регламентирование рабочего дня подобно смерти. Для других — единственный способ добиться результатов. Также следует обращать внимание и на психотипы в момент подбора персонала. Не стоит забывать и о своём стиле управления: демократичному руководителю иногда бывает трудно стать авторитарным, аналогично и наоборот. Поэтому все попытки использовать "не свой" стиль будут неудачными. Но если это сдерживает развитие компании, то нужно поработать над личным развитием.

Принцип устойчивости

Организация работы должна соответствовать целям компании и состоянию внешней среды  на сегодняшний день. Частые кардинальные перестройки, даже при незначительном влиянии, снижают эффективность, так как вместо работы компания постоянно занята пересмотром структур, схем подчинения, регламентов и инструкций.

Принцип прямой подчинённости

Не оставляйте сотрудников без начальника. У каждого сотрудника должен быть свой начальник или старший. Будете это вы напрямую, или более опытный сотрудник, зависит от того, насколько удобно выстраивать управленческие коммуникации с конкретным сотрудником.

Принцип объёма контроля

Практика показывает, что прямое руководство можно  осуществлять сравнительно небольшой  группой людей. Оптимально управлять 8-10 людьми. Если ваша компания расширяется, добавляются новые сотрудники, лучше  начать делегировать управленческие полномочия. В небольшой фирме лучше назначать более опытных сотрудников, которые хорошо зарекомендовали себя в работе. Стоит обращать внимание и на неформальных лидеров.

Принцип безусловной ответственности

Часто руководители снимают  с себя ответственность и перекладывают  ее на подчинённых. На практике это  достаточно серьёзный тормоз для  развития и эффективной организации  дел. Руководитель должен помнить, что  он всегда отвечает за действия работников — так как это он не уследил, не предписал, не провёл обучение или просто вовремя не проконтролировал. Но этот принцип не снимает ответственности и с работника. Особенно, если речь идёт о прямом нарушении дисциплины, инструкций, техники безопасности.

Принцип соразмерности ответственности полномочиям

Если вы хотите, чтобы  сотрудник нёс ответственность, то дайте ему полномочия — это как лишить шофёра руля и педалей, но требовать хорошей езды и соблюдения правил дорожного движения. Без полномочий ваш сотрудник просто наблюдатель, а в случае наказания "мальчик для битья". С другой стороны, чем больше полномочий, свободы в действиях и решениях, тем больше и ответственность. Сотрудники должны это понимать и принимать.

Принцип исключения

Рутинные, периодические  задачи и даже решения перекладывайте на плечи сотрудников или нижестоящих руководителей (если компания крупная). Большинство руководителей боятся упустить из виду многие задачи. Это отнимает время, а результат, от периодических задач, как правило, ожидаемый и прогнозируемый. К тому же передав эту задачу сотруднику, руководитель сохраняет за собой контроль над выполнением задачи.

Принцип приоритета задачи

При организации деятельности важен результат решения задачи, но никак не амбиции сотрудника, отдела или подразделения. В организации нет лучших, худших, приоритетных личностей. Есть только задачи и они могут быть приоритетными или первостепенными по отношению к цели.

До кризиса компании нередко создавали отделы, которые  потом пытались загрузить какими-то задачами. Как только пришлось затянуть пояса, пострадали ненужные отделы (например, маркетинга, оптимизации бизнес-процессов, PR).

Также этот принцип работает против "звёзд". Со временем многие сотрудники, добившиеся результатов, авторитета, начинают постепенно отмахиваться от решения неинтересных, по их мнению, или ненужных задач. Руководитель опасается потерять такого сотрудника и сознательно выключает из ряда процессов, чтобы не травмировать психику "звезды" пустяками.

 

 

 

 

Принцип совершенствования

Организация деятельности не является чем-то стабильным. Стабильность — это понятие относительное. Изменяется рынок, влияние внешних факторов, поэтому необходимо приспосабливаться.

Для руководителя всегда найдётся работа по совершенствованию  деятельности в компании. Ощущение стабильности для руководителя обманчиво, а в жизни, нередко, приводит к  негативным последствиям. Если руководитель не сможет перестроить работу компании, адаптировать её, то последствия не заставят себя долго ждать.

Знание принципов является основой для того, чтобы организовать деятельность компании для получения максимального результата.

 

1.4. Функции управленческой деятельности коммерсанта

 

Цель — те конечные рубежи, на достижение которых через  выполнение конкретных задач, функций  направлена деятельность коллектива, подразделения. В ходе выполнения целей в процессе управления производством, достигается воздействие на коллективы подразделений, отдельных работников посредством реализации функции управления.

Основными функциями  управления организацией являются:

• организация;
• нормирование;
• планирование;
• координация;
• мотивация;
• контроль;
• регулирование.

Организация как функция  управления находит свои проявление через организационные структуры, организационные процессы (функционирования, развития), организационные законы, организационную культуру.

Организация управления — это совокупность приемов, методов, рационального сочетания методов и звеньев управленческой системы и ее взаимосвязь с управлением объектов и другими управляющими системами во времени и в пространстве.

В этом значении организация управления обеспечивает создание наиболее благоприятных условий для достижения целей (решение конкретных задач, установленных в период времени при минимальных затратах производственных ресурсов).

Функцию нормирования следует рассматривать, как процесс разработки научно обоснованных расчетных величин, устанавливающих количество и качество оценки развитых элементов, используемых в процессе производства и управления. Эта функция оказывает воздействие на поведение объекта четкими и строгими нормами, дисциплинирует разработку и реализацию производственных заданий, обеспечивая равномерный и ритмичный ход производства, его высокую эффективность. Рассчитываемые по этой функции календарно-плановые нормативы (производственные циклы, размеры партий) служат основой планирования, определяют продолжительность, порядок движения планов в процессе производства.

Функция планирования деятельности организации занимает центральное место среди всех функций, так как призвана строго регламентировать поведение объекта в процессе реализации поставленных перед ней целей, задач. Функция планирования предусматривает определение конкретных задач каждому подразделению на различные плановые периоды и разработку производственных программ.

Функция координации деятельности организации осуществляется в целях обеспечения согласованной и слаженной работы участвующих в процессе выполнения плановых заданий производственных и функциональных подразделений предприятия и цехов. Эта функция реализуется в форме воздействия на коллектив людей, отдельных работников, занятых в процессе производства, со стороны линейных руководителей и функциональных служб.

Функция мотивации оказывает влияние на коллектив в форме побудительных мотивов к эффективному труду общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер.

Функция контроля проявляется в форме воздействия на коллектив людей посредством выявления, обобщения, учета, анализа результатов производственной деятельности каждого цеха и доведения их до руководителей, подразделений и служб управления с целью подготовки управленческих решений. Эта функция реализуется на основе данных оперативного, статистического, бухгалтерского учета, выявления отклонений от установленных показателей работы и анализа причин отклонений.