Классификация управленческих решений

выполнения. Индивидуальный подход к РУР весьма прозрачен  как для

руководителя, так и для исполнителя. В книге Ли Якокки «Карьера менеджера»

(М.: Прогресс, 1990) подчеркивается:

   Вопреки  тому, что утверждают некоторые  учебники, самые важные решения  в

корпорациях фактически принимаются не коллективными органами, не

комитетами, а отдельными лицами.

   Групповой  подход к разработке УР характеризуется  большей обоснованностью,

меньшим числом ошибок и неопределенностей, разработкой  оригинальных

подходов, причастностью  разработчиков к его выполнению. При коллегиальном

подходе к разработке УР существенно увеличивается по сравнению с

индивидуальным  время подготовки решения. Этот подход ограничивает

руководителей в свободе выбора УР и требует  соблюдения баланса интересов

участвующих в  его разработке специалистов. 

Причины, вызвавшие  разработку УР, весьма разнообразны, но могут быть

сведены к двум группам: неожиданные и плановые. К неожиданным относятся

ситуационные  и инициативные, а к плановым —  по предписанию, программные и

сезонные. Ситуационные УР вызываются событиями, нарушившими  или могущими

нарушить запланированный  ход деятельности компании. Эти решения  часто

относят к «текучке», т.е. к мелким, повседневным решениям руководителя.

Инициативные  УР — это творческий вклад руководителя в деятельность компании

в рамках данных ему полномочий. Эти решения должны дополнять основные

решения вышестоящих  руководителей — в компании все  должны «грести» в одну

сторону. Шаг  влево или вправо не всегда приветствуется в компании и по сути

не всегда нужен. УР по предписанию входит в функциональные обязанности

нижестоящего  руководителя и определяется соответствующими регламентами.

Программные УР представляют собой реализацию программно-целевой  технологии

РУР, по которой  в заданное время руководитель должен принимать УР о

дальнейшей работе своего подразделения, пополнении ресурсов и т.д. Сезонные

УР — более  устойчивые по времени, чем программные  УР, связаны с

календарными  датами. Например, ближе к весне  — это решение о составлении

графика отпусков, ближе к осени — решения  о проведении работ по утеплению

помещений компании и т.д.

   Повторяемость  выполнения УР важна для правильной  установки нормы

управляемости в компании. Повторяемость определяется масштабом компании и

степенью разделения управленческого труда. Однотипные УР имеют общую

предметную область (экономика, технология). Например, главный бухгалтер

большой компании реализует УР, касающиеся деятельности групп материально-

технического  учета, бухгалтеров, кассиров, расчетчиков  и др. Разнотипные УР

имеют разные локальные  для компании базы управляемых параметров. Эти УР

требуют большего времени и напряжения руководителя, поэтому их число должно

быть существенно  меньше однотипных. Так, директор компании должен принимать

УР в технической  области, экономической, социальной и  т.д. Инновационные УР

обычно касаются процесса реструктуризации и реформирования компании для

повышения ее конкурентоспособности  — это комплексные решения  и их

трудоемкость  еще выше, чем у разнотипных.

   Масштаб  воздействия УР может ограничиваться  одним человеком, отдельным

коллективом или  это весь коллектив компании. Каждое УР имеет целевую

направленность, которая и oпределяет объекты УР. Так, если УР

разрабатывается для обязательного исполнения всем персоналом, то оно должно

быть исполнено  в форме приказа и доведено до каждого работника. Если УР

разрабатывается для одного человека, то оно может  быть реализовано в форме

деловой беседы с конкретным человеком в кабинете руководителя. Считается

неэтичным объявлять  выговор работнику с обязательным ознакомлением всех

сотрудников компании, а вот вынесение благодарности работнику желательно

довести до сведения всех сотрудников, знающих его.

   Общее  время действия УР определяется  его важностью. Выделяют

стратегические, тактические и оперативные УР.

Стратегические  УР разрабатываются на длительный срок (5-10 лет) с охватом

ключевых элементов  компании (персонал структура, производство и т.д.).

Тактические УР являются инструментарием для стратегических решений и

разрабатываются меньший период (1—3 года) с охватом  части ключевых

элементов компании. Оперативные УР разрабатываются при возможности или

возникновении ситуаций, мешающих реализации тактических  УР. Оперативные УР

являются кратковременными.

   Прогнозируемые  результаты реализации УР могут  быть предсказаны либо с

достаточной точностью, либо с вероятностным исходом. Существует много

понятных и  непонятных руководителю причин, из-за которых результаты УР не

совпадают с  запланированными. Ведь обычно решения  руководителя выполняют

несколько человек  по разным направлениям — иногда последовательно, иногда

параллельно. От понимания исполнителями задания  и их профессионализма

зависит конечный результат. Исполнители могут даже улучшить конечный

результат УР.

Характер разработки и реализации УР сильно зависит от личностных

характеристик человека. Принято различать уравновешенные, импульсивные,

инертные, рискованные, осторожные решения. Уравновешенные решения  принимают

менеджеры, внимательно  и критически относящиеся к своим  действиям,

выдвигаемым гипотезам  и их проверке. Обычно прежде чем  приступить к

принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею. Импульсивные

решения принимаются  руководителями, которые легко генерируют самые

разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как

следует проверить, уточнить и оценить. Решения поэтому оказываются

недостаточно  обоснованными и надежными, принимаются  «с наскока», «рывками».

Инертные решения  — результат осторожного поиска. В них преобладают

контрольные и  уточняющие действия над генерированием идей, поэтому в таких

решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Они слабо

активизируют  персонал на их выполнение. Рискованные  решения принимаются без

тщательного обоснования  действий руководителем, который уверен в своих

силах. Обычно такие  руководители имеют хорошие тылы в виде постоянно

поддерживающих  их вышестоящих руководителе! 1 или  подчиненных. Они могут не

бояться любых  опасностей. Осторожные решения характеризуются  тщательностью

оценки руководителем  всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу,

большим количеством согласований. Такие УР эффективны в, разрешении

проблем, касающихся жизни человека и среды его  обитания.

   Методы  переработки информации при РУР  играют важное значение, так как  в

его основе лежит  информация. Чаще всего разработчики решения используют

алгоритмический метод переработки информации, который  предполагает

относительно  строгую формализацию выполнения процедур и .операций на основе

правил, алгоритмов, формул, статистических данных. Например, расчет

экономической эффективности нового производства должен осуществляться по

разработанным алгоритмам для возможности сопоставления  с эффективностью

других проектов. Однако в экономике, управлении и  других социальных науках

не все параметры  можно измерять количественно. Что-то оценивается

качественно, путем использования принятых норм делового оборота. Обработать

и оценить информацию можно исходя из интуиции, обобщений, представлений,

опыта, ассоциаций. Путем беседы, обсуждения, задания  наводящих вопросов

можно получить новую существенную информацию от клиента, партнера и другого

носителя нужных сведений для принятия качественного  решения. Такой метод

называется эвристическим.

   Определение  числа критериев для оценки  вариантов (альтернатив) УР —

довольно трудная  задача. В качестве критериев могут быть такие параметры,

как уровень  комфортности на рабочем месте, процент  повышения

производительности  труда, уровень рентабельности продукции  и т.д. Простые

УР обычно сравнивают по одному какому-либо критерию, а сложные  или

ответственные — по нескольким.

   Направление  воздействия УР чаще всего  идет на объекты внутренней  среды,

т.е. на персонал компании. Руководители имеют соответствующие  полномочия

принимать решения  в рамках миссии компании. Однако любая  компания является

открытой для  внешней среды системой. Поэтому руководитель, имеющий

полномочия представлять компанию во внешней среде — работа с клиентами и

партнерами, —  должен уметь разрабатывать и  реализовывать УР среди равных

себе людей. Здесь  требуются новые подходы и  технологии.

Глубина воздействия УР определяется количеством уровней управления, для

которых данное решение обязательно. Так, руководитель может реализовать УР

только на уровне цеха или отдела — это одноуровневая  глубина воздействия.

Если же УР кроме  цехов и отделов будет обязательно  для заместителей

руководителя, то это многоуровневое воздействие.

Практически любое  решение имеет ограничения на ресурсы и параметры. Эти

ограничения носят  как объективный, так и субъективный характер. К

объективным относятся  ограничения, определяемые законами теории организации

и управления, законодательством  РФ, бюджетом. К субъективным ограничениям

относятся параметры, зависящие от специфики ресурсов, производимого

продукта, соотношения  спрос—предложение и т.д. Эти  ограничения сами по себе

являются критериями реальности предлагаемого решения. Например, при

разработке вариантов  организационных структур управления специалисты Должны

придерживаться  норм подчиненности ( количество человек, подчиненных одному

руководителю):

 Нормы подчиненности