Кадровая политика

 

 

 

Ошибки в кадровой политике Ошибка 1: Отсутствие системы планирования персонала. Не сформирована потребность  в персонале или потребность  сформирована неверно. Результат: \"Ненужные вакансии\", на которые осуществляется процесс подбора, а затем происходит увольнение сотрудников. Компания несет  материальные потери, потери профессионалов и \"потери имиджа\". \"Лишние сотрудники\", которые только расширяют штат, но не несут в дальнейшем полезность компании, за что компания их сокращает. Ошибка 2: Требования к кандидатам: нечеткие, противоречивые, отсутствуют вообще. Должностные обязанности не прописаны, либо не предъявляются кандидатам. Результат: Новые сотрудники либо \"не дотягивают\" до должности, либо \"перетягивают\" ее. Отсюда и недовольство персонала, недовольство компании, при \"не дотягивании\" повышаются затраты на обучение персонала. Ошибка 3: Не ставится и не анализируется вопрос о совместимости сотрудников-кандидатов. Результат: Отсутствие командной работы персонала, \"разнородный\" уровень сотрудников в отделах, что требует повышенного внимания руководства. Снижается эффективность труда такого сотрудника - компания теряет реальные деньги. Ошибка 4: Критерии оценки и методы оценки персонала: критерии нечеткие, противоречивые, отсутствуют вообще. Методы оценки персонала отсутствуют. Результат: Оценка кандидатов не осуществляется, отсюда компания получает неквалифицированные кадры, с отсутствием мотивации на работу в данной компании. Далее: нарушение трудовой дисциплины, брак продукции, низкая результативность труда. Ошибка 5: Дача кандидата м неверной, некорректной информации по условиям труда. Результат: Несовпадение \"ожиданий\" кандидата возможностям, желаниям компании по условиям труда. Получаем: стресс для кандидата и либо его отказ от работы, либо неэффективную работу, либо \"использование компании\" кандидатов в своих целях (набрать опыта, связей, информации и технологий). Ошибка 6: Затягивается время принятия решения по найму кандидата. Результат: Снижение у кандидата мотивации работы в данной компании. Устройство на работу в другую компанию. Ошибка 7: Отсутствие программ адаптации персонала. Результат: Новый сотрудник чувствует себя \"чужим\" в компании. Ему часто не объясняют четко его функции на испытательный срок, не вводят в должность. Поэтому и не зря, по оценкам специалистов, его производительность труда составляет около 40%, а не 60-70%, как при программах адаптации. По статистике, больший процент ухода с работы происходит в период 2-5 месяцев работы - это как раз связано с отсутствием программ адаптации сотрудников. И все это - ошибки в базовом элементе системы управления персоналом, откуда в геометрической прогрессии растет и множится неэффективность работы компании! Это далеко не весь перечень возможных ошибок при рекрутинге. Но это наиболее типичные ошибки в этом процессе. Так как сбои в подборе персонала всегда стоят определенных денежных затрат, встает вопрос о снижении таких затрат для компании. Как их снизить? Ответ формулируется просто: \"Применять при рекрутинге современные кадровые технологии, повышающие эффективность этого бизнес-процесса\", но исполняется это компаниями с трудом.

 

 

 

Секреты эффективной кадровой политики Анализируя сегодняшнее состояние российского HR-менеджмента, понимаешь, что в области кадровой политики произошли вполне закономерные изменения. Популярность проектов по формированию и декларированию корпоративной кадровой политики прошедшего десятилетия сменилась периодом равнодушия и затишья. Многие компании уже разработали свою политику и вряд ли часто к ней возвращаются и вносят изменения. А зря. Ситуация на рынке не позволяет пренебрегать лишним доводом в подтверждение устойчивости и прогрессивности компании. Как показала практика, этому способствует и эффективная кадровая политика компании. Говоря об эффективной кадровой политике, мы имеем в виду не документ, составленный хоть и профессионалами, но бессмысленно пылящийся в шкафу, и не красивые речи руководства на совещаниях и корпоративных мероприятиях. Какой же она должна быть, чтобы заслужить определение "эффективной"? В данной статье автор делится своим опытом и раскрывает секреты действительно эффективной кадровой политики. Термин "политика", пришедший к нам еще из древнего мира (от греч. рolitika), означает искусство управления государством. Если проводить аналогию понятий, то кадровая политика - это искусство управления теми, кто населяет это государство. В основном мы воспринимаем это понятие как некий документ, в котором отражены правила и нормы конкретного работодателя в отношении наемного персонала, возможности и ограничения, которые получает человек, становясь сотрудником компании. Истоки такой трактовки, скорее всего, лежат в английском толковании этого термина, так как основная часть модных HR-новинок приходит к нам как раз с туманного Альбиона. Русскому слову "политика" в английском языке соответствуют, по крайней мере, три понятия: - "politics" - связано с борьбой за власть, за ее удержание, завоевание; - "policy" - программа решения тех или иных проблем, программа деятельности той или иной власти; - "polity" - формальное и неформальное становление политического порядка. На наш взгляд, как раз два последних значения и лежат в основе российского восприятия термина кадровой политики. Сущность и структура кадровой политики тоже влияют на эффективность Итак, что же такое кадровая политика? Словарь (http://www.glossary.ru/) дает нам следующее определение: Кадровая политика - генеральное направление кадровой работы; совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных: - на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала; - на создание высокопроизводительного, сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования рынка. Если перефразировать данное определение и сделать его понятным для работника, то кадровая политика - это корпоративный документ, позволяющий получить ответы на следующие вопросы: Как компания относится к своему персоналу? Какие качества сотрудника ценятся и поощряются более других? Какие возможности получает специалист, становясь сотрудником этой компании? Какие ресурсы вкладывает компания в своих сотрудников? В каких конкретных программах проявляется забота о сотрудниках? Каковы правила работы в компании? Каковы ограничения и запреты, которые компания ставит перед своими сотрудниками? Как строятся взаимоотношения между работником и работодателем? Каковы планы компании? Вот и первый секрет: эффективная кадровая политика должна давать полное представление сотрудникам компании о том, что организация ждет от них и чего они могут ждать и получить от компании. Почему так важно формализовать основные положения кадровой политики? Грамотно сформулированная кадровая политика не только проясняет то, чем сейчас является компания, но и то, какой она стремится быть, чем отличается от других компаний. Не существует единой унифицированной формы, по которой необходимо разрабатывать кадровую политику. В ней могут содержаться такие разделы, как: 1. Принципы и подходы к управлению персоналом. 2. Философия, миссия компании и ценности. 3. Стратегические планы компании. 4. Правила взаимодействия с партнерами и коллегами. 5. Политика в области привлечения и удержания. 6. Мотивационные программы. 7. Стандарты деятельности и правила поведения. 8. Условия и график работы. 9. Подходы к обучению и развитию сотрудников, возможности для карьерного роста. Это совершенно не означает, что при формулировке кадровой политики необходимо описать все направления деятельности. Конечно, в идеале кадровая политика компании должна быть направлена на то, чтобы создать для персонала максимально комфортные условия труда, адекватную систему оплаты труда, программу обучения, программу карьерного роста, социальный пакет, программу корпоративных мероприятий. Однако если какое-либо направление работы с персоналом в вашей компании на сегодняшний день только зарождается, у вас будет возможность через некоторое время обновить свою кадровую политику, сделав ее более актуальной. Тем более, кадровая политика не должна быть документом, который был однажды разработан, а затем годами лежит на полке или \"висит\" в неизменном виде на страницах корпоративного сайта. Второй секрет: грамотно и четко сформулированная кадровая политика понятна всем - и работникам, и руководству. Политика, содержащая невнятные формулировки и размытую структуру, больше похожа на отписку и не воспринимается всерьез. Кто участвует в разработке кадровой политики? Эффективное управление в современной компании становится возможным на основе осознанной кадровой политики и продуманной кадровой стратегии. И, главное, - это взаимосвязь между стратегией бизнеса, стратегией управления персоналом и кадровой политикой. Эти направления должны логично дополнять друг друга и \"работать в связке\". Только тогда усилия, затраченные на разработку и формализацию кадровой политики, не будут потрачены даром. Разработка кадровой политики - процесс очень сложный и требующий от HR-менеджеров максимального использования не только профессиональных знаний, но и консультационных навыков. Как показывает практика, разработка действительно эффективной кадровой политики требует объединения усилий руководства компании и HR-специалистов. Роль кадровиков состоит в анализе происходящих внутри компании процессов в области управления персоналом, оценке их с точки зрения потребителя (сотрудника) и формализации основных правил и процедур. На наш взгляд, для анализа оценки происходящих HR-процессов в компании лучше воспользоваться методом SWOT. Это поможет определить наиболее сильные и слабые стороны компании в области управления персоналом. В разработке кадровой политики, конечно, должны участвовать не только специалисты управления персоналом. Рабочая группа, как правило, состоит из руководителей подразделений компании, могут привлекаться ключевые сотрудники с большим стажем работы, наиболее лояльные и приверженные к компании. После того как документ будет составлен, он может быть опробован на фокус-группе, состоящей из сотрудников компании и независимых экспертов. Третий секрет: в разработке кадровой политики, помимо руководства компании, должны принимать участие специалисты по управлению персоналом, руководители подразделений, ключевые сотрудники с большим стажем работы в данной организации. После разработки документа его действие нужно опробовать на фокус-группе. Справка Метод SWOT (в переводе с английского - сила, слабость, возможности, угрозы) применяется для анализа и совместного изучения внутренней и внешней среды. С его помощью можно установить связь между силой и слабостью, которые присущи организации, а также ее внешними угрозами и возможностями. Для начала с учетом конкретной ситуации, в которой находится компания, составляют список ее сильных и слабых сторон, а также список угроз и возможностей. Затем устанавливаются связи между ними. Для этого рисуют матрицу SWOT (см. Рисунок 1): слева выделяют и заполняют два раздела (сильные стороны - слабые стороны) и сверху также выделяют и заполняют два раздела (возможности и угрозы). На пересечении разделов образуются четыре поля. На каждом из них нужно рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения компании. В отношении пар, выбранных с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон для получения отдачи от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались в поле СЛВ, стратегия должна быть построена так, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится в поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся в поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. Рисунок 1 Матрица SWOT ┌───────────────────────┬──────────────────────┐ │Возможности │Угрозы │ │1. │1. │ │2. │2. │ ┌────────────────────────┼───────────────────────┼──────────────────────┤ │Сильные стороны │Поле \"СИВ\" │Поле \"СИУ\" │ │1. │ │ │ │2. │ │ │ ├────────────────────────┼───────────────────────┼──────────────────────┤ │Слабые стороны │Поле \"СЛВ\" │Поле \"СЛУ\" │ │1. │ │ │ │2. │ │ │ └────────────────────────┴───────────────────────┴──────────────────────┘ Индикаторы эффективности кадровой политики, или Почему она не может \"служить вечно\"? По своей сути политика есть нечто живое, меняющееся в зависимости от ситуации. Но, в отличие от первоначального своего значения, в большинстве случаев корпоративная политика редко является рабочим инструментом. Существует несколько индикаторов, по которым можно судить об эффективности существующей кадровой политики. Важнейшими из них являются: - практичность, то есть отражение происходящих процессов. Например, одна из крупнейших консалтинговых компаний включила в свою кадровую политику схему, отображающую маршруты карьеры, то есть возможные пути карьерного роста для разных категорий персонала, начиная с самых младших должностей и заканчивая первыми позициями в компании. Такая схема позволяет выращивать и удерживать сотрудников внутри компании и, *** , привлекательна для молодых специалистов; - направленность, то есть определение ориентиров для достижения целей. Например, в случае, когда компания планирует значительное расширение сети своих розничных магазинов, она неизбежно столкнется с дефицитом персонала и необходимостью набора его в очень сжатые сроки. Соответственно, кадровая полтика компании в этот период должна быть ориентирована на формирование привлекательного имиджа компании на рынке. Кадровая политика должна служить инструментом для обеспечения компании необходимым в этот период персоналом. Почему в одни компании при относительно невысоком уровне оплаты труда стоит очередь из кандидатов, а в другие - нет? Это, в том числе, результат грамотной кадровой политики; - своевременность. Поясним на следующем примере: консалтинговый бизнес сегодня остро нуждается в квалифицированных специалистах. Раньше в большинстве компаний основным методом обучения было \"обучение в действии\", то есть в ходе консультационных проектов на конкретных заказах опытные консультанты передавали свои знания молодым сотрудникам. Сегодня применение данного способа становится затруднительным, так как потребности заказчиков опережают возможности исполнителей и у них просто не остается времени на длительную подготовку. Постановка систем внутреннего обучения и кадрового резерва отчасти может решить такую проблему, но это долгосрочные инвестиции в персонал; - действенность, то есть ориентированность на результат предпринятых действий. Некоторые кадровые политики, декларируемые на сайтах компаний, кардинально расходятся с той информацией, которую получают кандидаты на собеседовании. Таким образом, цель, ради которой была сформулирована эта кадровая политика, не только не достигается, но и имеет обратный эффект. Разочарованные кандидаты формируют негативное отношение к компании. Пример 2 Рассмотрим конкретный пример кадровой политики: \"...компания не приемлет: - ухода от ответственности и перекладывание ее на плечи подчиненных; - расхождение между словом и делом; - любые утверждения без доказательств и цифр; - ругань и оскорбление подчиненных в качестве управленческого метода...\". Анализируя этот фрагмент кадровой политики, можно предположить, что в момент ее формирования руководство компании переживало административный кризис. Принципы построения взаимоотношений и требования к сотрудникам, изложенные в документе, скорее, носят характер негативной мотивации, чем конструктивного общения между работодателем и работником. Такая политика, на наш взгляд, подходит к определенному этапу жизни организации. Поэтому она обязательно требует периодического пересмотра, так как со временем такая декларация может затруднить процесс привлечения квалифицированных специалистов. Четвертый секрет изобразим схематично (см. Рисунок 2). Рисунок 2 Основные черты эффективной кадровой политики ┌───────────────────────────────────────────────────────────────────────┐ │ Эффективная кадровая политика │ └────────┬──────────┬─────────────┬──────────────┬──────────┬───────────┘ │ │ │ │ │ ▼ │ ▼ │ ▼ ┌────────┴────────┐ │ ┌───────────┴────────────┐ │ ┌────────┴─────────┐ │тесно взаимосвя-│ │ │ориентирована на своего│ │ │формирует положи-│ │зана со стратеги-│ │ │потребителя (действующие│ │ │тельный образ Ком-│ │ей Компании │ │ │и будущие сотрудники│ │ │пании на рынке│ │ │ │ │Компании) │ │ │труда │ └─────────────────┘ │ └────────────────────────┘ │ └──────────────────┘ │ │ ▼ ▼ ┌──────┴─────────────┐ ┌────┴───────────────┐ │отражает философию│ │является системным│ │руководства Компании│ │элементом управления│ │по отношению к пер-│ │бизнесом │ │соналу │ │ │ └────────────────────┘ └────────────────────┘ Примеры и традиции Запада Кадровая политика, как и любой управленческий инструмент, подвержена влиянию общества, тенденций рынка, национальных особенностей, особенностей культуры и бизнеса. Британские компании традиционно рассматривают кадровую политику как сильную репутационную и конкурентную составляющую бизнеса. Именно в Англии появился стандарт Investors in People (IiP) - система, которая сбалансировала интересы работников и работодателей. Стандарт был разработан и внедрен в 1991 году при участии Конфедерации британской индустрии, Конгресса профсоюзов Великобритании, Института управления персоналом, ведущих специалистов крупнейших компаний. Процесс стандартизации регулировался Министерством по вопросам занятости Великобритании и правительственными чиновниками до создания в 1993 году компании \"Investors in People\". На сегодняшний день компания сертифицирует организации и продает франшизу по всему миру. Investors in People поощряет организации, которые достигают предписанных стандартов. Знаком этого является размещение логотипа Investors in People (см. Рисунок 3) на фасаде офиса, визитках и корпоративных презентационных материалах. Рисунок 3 \"Логотип Investors in People\" Итак, стандарт качества Investors in People - это: - стандартизированная система качественного управления людьми для эффективного развития бизнеса; - интеграция стратегии управления людьми в стратегию управления бизнесом; - международный эталон, оценивающий, насколько успешно компания развивает людей и управляет ими и как это соотносится с целями и задачами бизнеса. Ключевые принципы стандарта качества Investors in People: - развитие стратегий для улучшения результативности деятельности организации; - принятие мер по улучшению результативности деятельности организации; - оценка влияния инвестиций в развитие персонала на результаты деятельности организации. На растущем российском рынке еще нельзя провести стандартизацию, но уже можно отметить устойчивую тенденцию усиления значимости кадровой политики. Яркий пример: еще несколько лет назад кадровая политика была формальной и фигурировала в основном лишь на корпоративных сайтах. А сегодня, в ситуации дефицита квалифицированного персонала на рынке труда, когда подход руководителей к инвестированию в персонал стал более прагматичным, значение эффективно работающей кадровой политики осознали многие прогрессивные управленцы. Пятый секрет. Ценность кадровой политики как эффективного для бизнеса инструмента очевидна. Если для крупных компаний кадровая политика - это декларация возможностей, то для молодых или небольших компаний - потребностей. Интересные исключения из правил Приведенный ниже пример наглядно отображает зависимость политики по отношению к персоналу от роли первого лица компании. Пример 1 Один из ярких образцов - кадровая политика транснациональной IT-компании \"Globals\". Компания проводит своеобразную кадровую политику: люди старше 30 лет на работу не принимаются, потому что в уже сложившемся молодом коллективе они будут выглядеть, по выражению 22-летнего вице-президента Армута Дасаи, \"по меньшей мере, странно\". Средний возраст программистов из \"Globals\" составляет 21 год. Старшему из них уже 26 лет, а младшему всего 12. Этот малыш так хотел работать в компании, что звонил президенту компании Сухасу Гопинату почти каждый день, пока не добился приглашения на собеседование. Поскольку у него дома не было компьютера, программировать он научился в интернет-кафе. Естественно, глава фирмы не мог официально принять мальчика на работу, иначе это выглядело бы как противозаконное использование детского труда. Но Сухас Гопинат нашел выход из положения, подарив ребенку ноутбук и обеспечив его выходом в Интернет. Теперь маленький программист работает дома и занимается веб-дизайном. Существует определенная взаимосвязь между возрастом руководителя и возрастными требованиями, но это вопросы психологии, а не менеджмента. Молодой руководитель хочет видеть в своем окружении сверстников, так как \"удобнее\" своя возрастная категория, а более взрослые сотрудники кажутся менее понятными и управляемыми. Для опытного руководителя такой проблемы уже не возникает, он оценивает сотрудника в совокупности его возраста, опыта, потенциала. Хрестоматийные примеры компаний с уникальными возможностями для сотрудников - это, как правило, плоды усилий их харизматичных руководителей. Вспомним примеры Google, Microsoft и многие, многие другие. Инициативы по созданию максимально комфортных условий для плодотворной работы сотрудников позволили этим компаниям привлечь лучших специалистов, тем самым обеспечив себе постоянное динамичное развитие. К. де Врие и Д. Миллер*(1) описывают взаимосвязь психологии собственника или первого лица компании с политикой в области персонала и стратегией компании. Согласно их типологии \"драматический\" руководитель будет поощрять инновации и инициативу. Взаимоотношения в такой компании будут неформальными, стратегия - импульсивной и рискованной. В то время как руководитель \"мнительной\" организации будет заботиться о сохранении информации, безопасности и порядке. Соответственно, его сотрудники должны быть готовы к регламентации и четко структурированной работе. Шестой секрет. Во всех случаях кадровая политика, формально закрепленная в документах компании, должна соответствовать неформальному положению дел и, что особенно важно, приниматься и разделяться сотрудниками компании. Для мониторинга эффективности кадровой политики целесообразно проводить опросы среди руководителей, сотрудников и кандидатов. Такая многосторонняя оценка даст более объективную картину соответствия целей кадровой политики и результатов, которые она позволяет достигать компании. Но, как известно, нет предела совершенству. Так и кадровая политика: она эффективна только в своем развитии. К.А. Сухотина, генеральный директор компании \"Human Profit\"

Термин «кадровая политика»  может иметь широкое и узкое  толкование.

В широком  смысле:

это система осознанных и  определенным образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствии с долговременной стратегией фирмы.

Нередко при широком понимании  кадровой политики необходимо обращать внимание на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства. Косвенно это находит свое отражение  в философии организации, коллективном договоре и ПВТР. Отсюда следует, что  все мероприятия по работе с кадрами  – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение  – могут заранее планироваться  и согласовываться со стратегическими  целями и текущими задачами организации.

В узком  смысле

это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующийся, как  в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и фирмой в  целом.

В этом смысле слова, например, «кадровая политика» нашей фирмы  состоит в том, чтобы брать  на работу людей только рекомендованных  уже работающими сотрудниками в  компании, могут использоваться в  качестве аргумента при решении  конкретного кадрового вопроса.

Под политикой организации , как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию.

Важнейшая составная часть  стратегически ориентированной  политики организации – ее кадровая политика, которая определяет философию  и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов.

Цель кадровой политики –  обеспечение оптимального баланса  процессов обновления и сохранения численного и качественного состава  кадров в соответствии с потребностями  самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка  труда.

Один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности  предприятия – обеспечение высокого качества кадрового потенциала.

Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, необходимо согласование следующих  аспектов:

• разработка общих принципов  кадровой политики, определение приоритетов  целей;

• организационно-штатная  политика – планирование потребности  в кадрах, формирование структуры  и штата, назначение, создание резерва, перемещение;

• информационная политика – создание и поддержка системы  движения кадровой информации;

• финансовая политика –  формулирование принципов распределения  средств, обеспечение эффективности  системы стимулирования труда;

• политика развития персонала  – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

• оценка результатов деятельности- анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Процесс формирования кадровой политики.

Этапы по проектированию кадровой политики:

1. Нормирование.

Цель – согласование принципов  и целей работы с персоналом с  принципами и целями организации  в целом, стратегией и этапом развития.

• проанализировать существенные особенности корпоративной культуры;

• спрогнозировать возможные  изменения внешней и внутренней среды организации;

• конкретизировать образ  желанного сотрудника;

• определить цели развития человеческого ресурса.

Очень существенно, на мой  взгляд,

• наличие представлений  об идеальном сотруднике;

• принципов взаимной ответственности  между работником и организацией;

• правил должностного профессионального  роста;

• требований к развитию определенных способностей и умений.

2. Программирование.

Цель – разработка программ, путей достижения кадровой работы, конкретизированных с учетом условий  нынешних и возможных изменений  ситуации.

Необходимо построить  систему процедур и мероприятий  по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах и обязательно с учетом как нынешних, так и возможных  изменений.

3. Мониторинг  персонала. 

Цель – разработка процедур диагностики и прогнозирования  кадровой ситуации.

• определить существенные индикаторы состояния кадрового  потенциала;

• разработать комплексную  программу постоянной диагностики  и развития умений и навыков работников

Типы кадровой политики  
Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки. 
Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

• пассивная;
• реактивная;
• превентивная;
• активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной  политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации  не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации  характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда  и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в  ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток  понять причины и возможные последствия. 
Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании. 
Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ. Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике. 
Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). 
В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую. 
При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации. 
При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом. 
Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие “качество персонала” включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики. 
Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую. 
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли. 
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. 
Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует таблица