Кадровая политика

Ка́дровая поли́тика — совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому её считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения её работниками своих функций. Она находит свое отражение в следующих нормативных документах:

• правилах внутреннего распорядка
• коллективном договоре.

Термин "кадровая политика" имеет широкое и узкое толкования:

1. система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами: отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);
2. набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации. В этом смысле, например, слова: "Кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием" - могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Виды кадровой политики

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

• Пассивная кадровая политика. Руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.
• Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду. Кадровые службы развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала.
• Превентивная кадровая политика. Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако организация не имеет средств для влияния на неё. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема - разработка целевых кадровых программ.
• Активная кадровая политика. Делится на рациональную и авантюристскую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Вторым основанием для формирования кадровой политики является принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава.

• Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в других организациях. Такая кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
• Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такая кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности.

Соотношение понятий «кадровая  политика» и «управление персоналом».

Говоря о кадровой политике, нельзя отождествлять её с управлением  персоналом. Понятия "управление персоналом" и "политика" сами по себе далеко не тождественны. "Управление" - термин гораздо более широкий, одной  из составляющих которого является политика, в данном случае кадровая политика.

Основное содержание кадровой политики

• обеспечение рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наём, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.;
• развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестации и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе;
• совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты. Подразделения управления персоналом активно участвуют в переговорах с профсоюзами при заключении коллективных договоров, в разборе жалоб, претензий, осуществляют контроль за трудовой дисциплиной.

Цели кадровой политики

1. безусловное выполнение предусмотренных Конституцией прав и обязанностей граждан в трудовой области; соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами положений законов о труде и профессиональных союзах, Трудового Кодекса, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых высшими органами по этому вопросу;
2. подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионально-квалификационного состава;
3. рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении предприятия, организации, объединения;
4. формирование и поддержание работоспособных, дружных производственных коллективов, разработка принципов организации трудового процесса; развитие внутрипроизводственной демократии;
5. разработка критериев и методики подбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров;
6. подготовки и повышения квалификации остальной части работающих;
7. разработка теории управления персоналом, принципов определения социального и экономического эффекта от мероприятий, входящих в этот комплекс.

Основополагающие принципы формирования кадровой политики

• научность, использование всех современных научных разработок в этой области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;
• комплексность, когда должны быть охвачены все сферы кадровой деятельности;
• системность, т.е. учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы;
• необходимость учета как экономического, так и социального эффекта, как положительного, так и отрицательного влияния того или иного мероприятия на конечный результат;
• эффективность: любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности.

Основные характеристики кадровой политики в компании

• Связь со стратегией.
• Ориентация на долговременное планирование.
• Значимость роли персонала.
• Философия фирмы в отношении работников.
• Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом.

Все эти пять характеристик "идеальной" кадровой политики вряд ли можно обнаружить в какой-либо конкретной фирме.

Этапы кадровой политики

Этап 1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом её развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д. 
Этап 2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. 
Этап 3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

Критерии оценки кадровой политики

1. Количественный и качественный состав персонала. Количественный состав организации для удобства анализа обычно подразделяется на три категории: руководствующий, менеджерское звено и обслуживающий, на мужчин и женщин, пенсионеров и лиц, не достигших 18-летнего возраста, работающий и находящийся в отпусках (напр. по уходу за ребенком, без содержания и пр.), а также на работающий в центральном отделении или филиалах и т.п. В свою очередь, качественный состав организации обычно подразделяется на сотрудников с высшем, средним специальным, средним и пр. образованием, а также включает в себя опыт работы, повышение квалификации сотрудниками и пр. факторы.
2. Уровень текучести кадров – один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия. Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия «освежается», происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей.
3. Гибкость проводимой политики, оценивается исходя из её характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.
4. Степень учета интересов работника / производства и т.д. Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия.

Положение о кадровой политике компании \"Престо\" Кадровая политика - целостная стратегически ориентированная  политика работы с персоналом компании. Кадровая политика определяет цели, задачи, принципы и методы их реализации в  области обеспечения предприятия  кадрами. Положение о кадровой политике разрабатывается или корректируется ежегодно и утверждается решением Совета директоров компании не позднее 15 января каждого года. Внесение изменений  в Положение о кадровой политике осуществляется по результатам мониторинга  кадрового состава, результатов  работы предприятия, системы управления. 1. Основные задачи кадровой политики 1.1. Оптимизация и стабилизация кадрового  состава ключевых структурных подразделений  компании. 1.2. Создание эффективной  системы мотивации сотрудников  компании. 1.3. Создание и поддержание  организационного порядка в компании, укрепление исполнительности, ответственности  сотрудников за выполняемые обязанности, укрепление трудовой и производственной дисциплины. 1.4. Создание и развитие системы обучения и повышения  квалификации специалистов и управленцев. 1.5. Формирование и укрепление корпоративной  культуры компании. 2. Оптимизация кадрового  состава 2.1. Оптимизация кадрового  состава предполагает осуществление  ротаций сотрудников как внутренних, то есть осуществление должностных  перемещений сотрудников внутри компании, так и внешних, то есть увольнение сотрудников, не соответствующих  по своим качествам и профессиональным компетенциям тем требованиям, которые  предъявляются к сотруднику на конкретном рабочем месте или должности. 2.2. Оценка профессионального уровня и качества выполнения функциональных обязанностей сотрудников проводится в соответствии с разработанной  и утвержденной процедурой периодических  аттестаций. 2.3. Реализация принципа профессионализма и личностных компетенций осуществляется через многоступенчатую процедуру  отбора и приема на конкурсной основе. При этом оценка профессиональных компетенций  кандидата осуществляется непосредственным начальником будущего сотрудника (первый этап). Оценка личных и деловых качеств  кандидата проводится руководителем  отдела персонала (второй этап). Заключение о соответствии знаний, навыков, опыта, деловых и личных качеств кандидата  требованиям должности, также о  соответствии кандидата корпоративной культуре компании доводится до сведения руководства компании и является решающим при приеме на работу в компанию. 2.4. Порядок организации работы по оптимизации кадрового состава компании: 2.4.1. Определить необходимый и достаточный количественный состав подразделений, исходя из функциональных задач и объема выполняемых работ. Основой прогнозирования потребности в персонале являются стратегия компании, система целей в долгосрочной перспективе, ситуация на региональном рынке труда и результаты мониторинга персонала. 2.4.2. Определить квалификационные требования к конкретным должностям и рабочим местам. 2.4.3. Осуществить поиск и подбор персонала на вакантные должности в соответствии с требованиями к уровню квалификации и профессиональной компетенции кандидатов, к их личностным, профессионально важным психологическим и социальным качествам. Подбор менеджеров осуществляется преимущественно из внутренних источников. Подбор специалистов и рабочих осуществляется как из внешних, так и из внутренних источников. 2.4.4. При отборе сотрудников используется принцип ротации кадров. Ротация специалистов осуществляется до достижения ими возраста 45 лет. 2.4.5. Отбор на вакантные должности производится на основе конкурса. Условия конкурса устанавливаются отдельно для каждой категории работников по согласованию с руководителями структурных единиц. Конкурс проводится на основе открытости условий его проведения и объективности отбора и результатов. 2.4.6. При найме работников соблюдаются требования ТК РФ, устанавливается испытательный срок. Окончательное решение о приеме в штат производится по результатам испытательного срока. 2.4.7. Все сотрудники, вновь принимаемые в компанию, проходят процедуру введения в должность. 2.4.8. Профессиональная адаптация вновь принимаемых работников осуществляется на местах в соответствии с индивидуальными планами с применением наставничества. Иные принципы подбора сотрудников, такие как, общность по предыдущим местам работы с руководителем подразделения, родственные связи, приятельские отношения, личная преданность, другое, как правило, не допускаются. Процедура поиска, подбора и приема новых сотрудников регламентируется внутренним нормативным документом - \"Положением о приеме новых сотрудников\". 3. Создание эффективной системы мотивации и стимулирования персонала 3.1. Задача функционирования системы мотивации и стимулирования персонала состоит в обеспечении прямой и стабильной заинтересованности каждого сотрудника компании в достижении планируемой результативности личной трудовой деятельности и коллективных результатов труда, а по возможности, и в улучшении результатов по сравнению с планируемыми. 3.2. Базовым компонентом системы мотивации и стимулирования сотрудников компании является механизм материального вознаграждения, обеспечивающий взаимосвязь оплаты и результатов труда. Основной принцип материального вознаграждения - равная оплата за равный труд, что означает одинаковый уровень заработных плат у сотрудников, занимающих одинаковые по сложности и значимости должности (рабочие места) и показывающие равные уровни результативности деятельности. 3.3. Материальное вознаграждение сотрудников состоит из постоянной гарантированной части заработной платы, выступающей в виде должностного оклада, и переменной части, которая является функцией результативности деятельности самого сотрудника, его подразделения и в целом всей компании. 3.4. Размер должностного оклада зависит от категории должности и должностного разряда, который устанавливается по результатам оценки работы сотрудника за год. 3.5. Переменная часть денежного вознаграждения выплачивается в виде премии: для руководства компании - по результатам работы всей компании на основе финансовых показателей эффективности; для руководителей подразделений и сотрудников вспомогательных служб - в виде премии за высокий уровень профессионализма (не более 100% должностного оклада); для руководителей и сотрудников основных подразделений - по ежемесячным экономическим результатам работы подразделения (в размере от 1 до 5% от прибыли, полученной по результатам работы за месяц); для тех категорий должностей, на которых возможен пооперационный учет результативности работы персонала, переменная часть напрямую зависит от эффективности личной деятельности. 3.6. По мере повышения экономической и финансовой эффективности деятельности компании будет расширяться социальный пакет, который включает в себя организацию и частичную компенсацию стоимости питания сотрудников в рабочее время, полис дополнительного медицинского страхования, полис страхования жизни, компенсации транспортных расходов, организацию досуговых мероприятий, скидки на товары, производимые компанией. 3.7. Порядок и механизмы оплаты труда сотрудников компании регламентируются внутренними нормативными документами - \"Положение об оплате труда\" и \"Положение о премировании персонала\". 4. Создание и поддержание организационного порядка в компании 4.1. Важнейшим условием достижения стратегических целей компании является безусловное выполнение всеми сотрудниками своих должностных обязанностей, неукоснительное соблюдение трудовой и производственной дисциплины, требовательность руководителей к подчиненным, безусловное выполнение подчиненными распоряжений, указаний, рабочих заданий. 4.2. Основой исполнительности является организационный порядок в компании, когда сотрудники знают и выполняют свои должностные обязанности, зафиксированные в должностных инструкциях, руководители несут ответственность за принятые решения в рамках своей зоны ответственности, осуществляется планирование, отчетность и контроль за исполнением принятых решений в соответствии с принятыми и утвержденными правилами, методиками и инструкциями. 4.3. Правила производственного поведения регламентируются \"Правилами внутреннего трудового распорядка\", этические нормы делового поведения - \"Корпоративным кодексом\", должностные обязанности, права и ответственность закреплены в должностных инструкциях, положениях и регламентах компании. 4.4. Так как организационный порядок является основой деятельности компании, то любое нарушение требований документов, регламентирующих данный порядок, будет рассматриваться как серьезный проступок, подлежащий соответствующему наказанию как экономического, так и административного характера, вплоть до увольнения виновного сотрудника. 5. Создание и развитие системы обучения и повышения квалификации 5.1. Высокий уровень профессиональных компетенций сотрудников компании должен поддерживаться и развиваться в системе постоянного обучения и повышения квалификации. Основной упор в данном процессе делается на внутрикорпоративное обучение, которое может выступать в разнообразных формах: обучение на рабочем месте, наставничество, внутрифирменные семинары и тренинги. Стремление сотрудников к повышению квалификации будет поддерживаться и стимулироваться руководством компании как морально, так и материально. 5.2. Для определения потребности в обучении компания регулярно проводит процедуры оценки и аттестации персонала, а именно: - аттестация проводится для всех сотрудников согласно периодичности, установленной в Положении об аттестации; - оценка результатов работы подразделений проводится ежемесячно, в рамках учета и контроля результативности выполнения текущих задач; - оценка результатов деятельности руководителей проводится ежегодно; - оценка специалистов проводится выборочно по рекомендациям руководителя. По результатам оценки составляются планы индивидуального развития. 5.3. Обучение планируется и проводится с целью подготовки персонала к решению стоящих перед компанией задач и повышения профессионального уровня персонала. 5.4. Затраты компании на обучение утверждаются на Совете директоров и составляют - 0,2% от выручки. 5.5. Возможна оплата обучения сотрудников за счет предприятия в случаях производственной необходимости. После обучения специалист обязан отработать в компании период, определяемый в ученическом договоре, либо возместить компании затраты на свое обучение. 6. Формирование и укрепление корпоративной культуры компании 6.1. Укрепление корпоративной культуры должно проводиться через общефирменные мероприятия, направленные на воспитание у сотрудников компании чувства общности, принадлежности к компании, лояльности и надежности в работе. Создание положительного имиджа как внутри компании, так и во вне, будет способствовать воспитанию и пропаганде корпоративности и положительной социально-психологической атмосферы в трудовом коллективе. 6.2. Принципы корпоративного поведения и требования к корпоративной культуре отражены в Корпоративном кодексе. 6.3. Основная ответственность в случае неэффективной реализации положений Корпоративного кодекса возлагается на отдел персонала, который в тесном взаимодействии с подразделениями и руководителями должен реализовывать цели, указанные в п. 6.1. Положения о кадровой политике. 7. Заключительные положения 7.1. Для реализации кадровой политики отделом персонала разрабатываются соответствующие программы и нормативные документы, позволяющие осуществлять достижение поставленных целей. 7.2. Контроль за реализацией Положения о кадровой политике осуществляет руководитель отдела персонала. 7.3. Для осуществления оценки эффективности проводимой в компании кадровой политики отделом персонала осуществляется мониторинг, включающий в себя систему показателей, отражающих эффективность кадровой работы на предприятии, методику ее оценки и разработку рекомендаций. 7.4. Ответственность за проведение мониторинга и разработку проекта изменений Положения о кадровой политике несет руководитель отдела персонала. 7.5. Данный документ необходимо довести до сведения руководителей всех уровней для обязательного использования в работе.