Кадровая политика в торговле

    План  по трудовым ресурсам разрабатывается  с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются  организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять  решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы  потребности организации и потенциальное  вознаграждение за труд, денежное или  моральное, были известны будущему составу  служащих. Так как компании берут  на работу людей самого разного профессионального  уровня и нуждаются в самых  различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой  и разнообразной. Для набора младших  служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в  договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных  компаний принимают также участие  в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью  обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более  квалифицированных служащих на руководящие  должности разнообразны, среди них  центры занятости, специальные агентства  и консультанты по набору кадров, а  также консультанты по поиску руководящих  административных работников. Очень  важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в  целях привлечения на свободные  вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при  наборе кадров становятся менее значительными.

      Резерв  кадров обычно бывает внутренним и  внешним. Внешний резерв кадров обычно ведется на уровне внешних источников (напр. выпускники учебных заведений  и т.п.). При подборе какого-либо кандидата из него, вначале изучаются  его деловые, моральные и пр. качества, затем приглашается кандидат на собеседование  и в зависимости от его результатов  принимается решение о приеме кандидата на работу.

      Для внутреннего резерва характерно то, что подпор необходимых кандидатов на вакантные или планирующиеся  к освобождению должности (например, выход сотрудника на пенсию или декретный отпуск) ведется в динамике внутри самой организации. На основании анкет с личными данными и проведения ряда собеседований с претендентами на должность, происходит отбор сотрудника, соответствующего уровня. Деловые качества сотрудника уже известны, т.к. он уже работает в данной организации и нет такой необходимости в изучении, как это свойственно для внешнего источника резерва. Также для более быстрого ввода в курс выполняемого объема работ сотрудника, с ним обычно проводит на начальном этапе отбора непосредственный руководитель данного подразделения или какой-либо куратор данного направления деятельности. Это позволяет сотруднику, занявшим данный пост, более быстро адаптироваться к своим новым обязанностям без потери качества труда. 

4. Управление персоналом в торговле 

     Торговля  в последние годы получила новые  импульсы своего развития, существенно  расширив сферу своей деятельности. Взамен советским формам (преимущественно  гастрономы, универсамы, сельскохозяйственные рынки) широкое распространение  получают такие формы обслуживания покупателей, как киоски и павильоны, оптово-розничные рынки, супермаркеты и гипермаркеты. При этом развитие торговли часто связано не с совершенствованием качества обслуживания покупателей, а ориентировано на увеличение добавленной стоимости за счет агрессивных маркетинговых технологий.

     Современный этап развития сферы торговли определяется ростом числа организаций оптовой  и розничной торговли, увеличением  доли занятых в этой отрасли народного  хозяйства. В процессе современного развития торговли большинство предприятий  этой сферы столкнулись с множеством проблем, ключевой из которых является высокая текучесть персонала. Именно эта причина является важным средством  диагностики проблем в кадровой политике организации.

      Подбор  персонала для предприятий розничной  торговли приобрел массовый характер лишь с открытием на российском рынку  первых супер- и гипермаркетов. Несмотря на существенное увеличение числа предприятий розничной торговли (отчасти связанное с развитием собственных розничных сетей, отчасти - с приходом новых крупных западных игроков), их число все же не так велико.

      В супер- и гипермаркетах представлен огромный ассортимент и разнообразие представленных товаров. Бытовая техника, обои, светильники, сантехника, игрушки, авто-аксессуары, лаки, краски, ковры и т.п. Ассортимент - более 55000 наименований товара, есть всё необходимое для отделочных работ жилых и коммерческих объектов, большой выбор товаров для дома и многое другое. В гипермаркетах также представлен полный спектр дополнительных услуг: распиловка, колеровка, пошив штор, упаковка подарков, доставка, банкомат, оплата по пластиковым картам. И поэтому, многие покупатели предпочитают покупать товары именно в этих торговых центрах, потому что у них есть ряд преимуществ, таких как: огромнейший ассортимент, приемлемая цена практически на все виды товара, большая экономия времени, возможность тщательно ознакомиться с товаром, а в тех или иных случаях воспользоваться услугами консультантов.

      Основной  задачей для таких центров является удовлетворенность покупателя качеством и количеством предоставляемых нами услуг. Их целью является то, что они хотят, чтобы у них были самые довольные покупатели.

      Политика  компании заключается в том, чтобы предложить покупателю быстрое и достойное обслуживание, надежный выбор качественных товаров по самым приемлемым ценам, вкусную продукцию собственной кулинарии; создать приятную атмосферу для покупок, сэкономить время и силы клиента предоставлением возможно полного спектра товаров и услуг под одной крышей.

      Такие торговые компании заботится о своих сотрудниках. За их труд им выплачивается официальная заработная плата, что позволяет им получать банковские кредиты, что, в свою очередь, стимулирует потребительский спрос. Сотрудники супер- и гипермаркетов также проходят обучение.

      Главная стратегическая цель кадровой политики торговой компании - сформировать лучшую среди ведущих супер- и гипермаркетов команду сотрудников. Предприятия предлагают своим сотрудникам:

      - выгодную работу по различным направлениям;

      - индивидуальный подход к каждому работнику;

      - оформление по Трудовому Кодексу РФ, социальный пакет, бесплатное питание;

      - помощь в адаптации новым сотрудникам;

      - работу в сплоченном коллективе;

      - повышение квалификации;

      - продвижение по карьерной лестнице;

      - высокий уровень корпоративной культуры.

      В организациях ежеквартально проводятся аттестации персонала, что позволяет сотрудникам показать свои навыки и знания. По итогам аттестации руководством принимаются решения о переводе на более высокую должность, о премировании или о повышении заработной платы.

      Но  существует и ряд проблем, с которыми сталкиваются торговые компании: очереди в кассах магазина, отсутствие на полках необходимых товаров или присутствие просроченных продуктов, даже жесткий взгляд продавца - все это можно считать последствиями кадрового дефицита, охватившего в всю розничную торговлю. По статистике, текучесть кадров в торговых сетях достигает 50-60% в год.

      Весь  персонал в торговых компаниях можно разделить на следующие группы:

      - начальный (например, кассир, продавец, оператор торгового зала, грузчик);

      - производственный (технолог кондитерского или салатного производств);

      - средний (менеджер отдела, руководитель отдела);

      - топ-менеджмент (директор супермаркета).

      Самая большая проблема для розничной  торговли - это кассиры и продавцы. Текучесть этого персонала доходит  до 80%. Причинами этого являются невысокий уровень зарплат и неблагоприятная атмосфера в коллективе и неграмотное руководство.

      Хотя  на сегодняшний день, по данным статистики, зарплаты продавцов на среднем уровне, но они все же не так высоки по сравнению с другими секторами рынка.

      Высокая текучка для супермаркетов - явление  вполне закономерное: очень часто  новые сотрудники, не имевшие опыта  работы в рознице, не представляют себе ее специфики. Так, например, в обязанности  многих работников залов крупных  гипермаркетов могут входить  общение с покупателями, перемещение  нелегких упаковок товара вручную или  с помощью электропогрузчиков, навыки вождения которых тоже приходится осваивать.

      Еще одна особенность работы в торговой сфере - нередко зарплата выплачивается  сотрудникам за вычетом недостач. Проштрафившиеся сотрудники могут  быть лишены премии за просроченные продукты питания, не убранные вовремя с полок, что может стать совсем уж неприятным сюрпризом для новичков.

      По  отношению к специалистам среднего звена и топ-менеджерам основным требованием остается опыт работы, профильное торговое или экономическое  образование приветствуется, но не является определяющим. Первое, на что обращают внимание работодатели, это опыт ведения переговоров. Эти навыки будут определяющими для специалистов по закупкам: компании-работодателю очень важно заполучить работника, который умеет строить хорошие отношения с поставщиками и партнерами.

      Обострение  конкуренции в сфере розничной  торговли заставляет компанию прилагать  немало усилий для повышения мотивации  сотрудников, проводить аттестацию персонала, искать новые схемы поощрения  лучших из них.

      В среднем работу одного гипермаркета обеспечивают 450 человек персонала. Процесс набора кадров исходит из потребности в них. Такая потребность  бывает текущей и перспективной. Данные о текущей потребности  основываются на информации кадровых служб. Перспективная потребность  определяется путем расчетов. Сначала на основе планов развития производства, технического перевооружения и др. оценивается ее общая величина на ту или иную дату. Затем рассчитывается вероятная численность персонала (при условии, что никаких целенаправленных мероприятий в этой области не будет проводиться). Для этого исходная списочная численность кадров корректируется с учетом показателей их оборота по приему и выбытию. Поскольку в будущем они могут поменяться, для расчетов привлекаются эксперты. Разность между общей потребностью в кадрах и их вероятной численностью и покажет дополнительную потребность в работниках.

      Её  удовлетворение происходит прежде всего  путем рационализации использования  существующего персонала и сокращения нужды в нем за счет автоматизации  и механизации производственных процессов, совершенствования структуры  организации и системы управления.

      Остающийся  дефицит кадров, а также текущие  потребности в них покрываются  за счет дополнительного набора, который  состоит из двух этапов:

      1. Первый этап. В результате привлечения  кадров создается резерв тех,  кто способен осуществлять необходимые  организации функции.

      2. Второй этап. По итогам отбора  оставляют наиболее подходящих  лиц.

      Привлечение кандидатов происходит на основе поиска и вербовки как внутри организации, так и за ее пределами - в учебных  заведениях, у конкурентов, через  посреднические фирмы, объявления в  СМИ. Внешнее и внутреннее привлечение имеют как свои достоинства, так и недостатки. Акцент на том или другом источнике делается с учетом особенностей ситуации. Так, преимуществами привлечения людей со стороны считаются: широкие возможности выбора кандидатов; получение новых идей, которые они с собой приносят; снижение общей потребности в кадрах за счет найма дополнительных людей. К недостаткам такой формы относят: высокие затраты; ухудшение морально-психологического климата вследствие конфликтов между новичками и старожилами; высокую степень риска из-за недостаточного знания кандидата; плохое знание им организации и необходимость длительного периода адаптации.

      Преимущества  привлечения своих работников заключаются  в низких затратах; возможности предоставления им перспектив служебного роста; быстром  заполнении вакансий; хорошем знании людьми организации и известности  их самих, легкости адаптации; безболезненном решении проблемы занятости и  снижении текучести кадров. В то же время внутреннее привлечение ограничивает возможности выбора, порождает соперничество, снижает активность оставшихся "за бортом", сохраняет общий дефицит кадров, требует дополнительных затрат на переподготовку персонала.

      Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности, соответствие требованиям будущей  должности. В целом критериев  не должно быть много, иначе отбор окажется затруднительным.

      При отборе кадров принято руководствоваться  рядом принципов: